Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджетування в системі фінансового планування

бюджетування менеджмент мотивація

Бюджетування -- це необхідна складова фінансового планування, оскільки основою будь-якого оперативного чи поточного фінансового плану є система відповідних бюджетів. Як і поточне планування в цілому, бюджетування спрямоіване на поетапну трансформацію стратегічного фінансового плану в систему поточних планів, послідовне їх виконання з метою досягнення стратегічних цілей підприємства.

Бюджет і відповідно процес бюджетування -- більш вузькі поняття, ніж фінансовий план та фінансове планування. План включає весь спектр дій, спрямованих на досягнення сформульованих цілей, які можуть бути описані як з допомогою формалізованих кількісних оцінок, так і шляхом опису якісних показників. Бюджет є робочим інструментом фінансового планування, який полегшує реалізацію намічених планів і робить більш обґрунтованим їх коригування.

Бюджет -- це фінансовий документ, що стосується конкретного напряму діяльності, в якому узгоджуються та фіксуються за обсягами та розподілом у часі надходження й витрати грошових коштів, доходи та витрати структурного підрозділу чи підприємства в цілому.

Бюджетування -- це процес підготовки, складання та затвердження системи пов'язаних між собою бюджетів, узгоджених за строками, напряме ми діяльності, підрозділами чи центрами відповідальності. Бюджетування, як і фінансове планування в цілому, передбачає контроль за реалізацією бюджетів з подальшим регулюванням діяльності підприємства чи внесенням змін до системи бюджетів з метою узгодження бюджетних показників із фактичними. Боно охоплює всі сфери фінансово-господарської діяльності підприємства (виробництво, реалізацію продукції, управління фінансовими потоками) і узгоджує діяльність усіх його підрозділів.

До основних функцій бюджетування належать функції планування, координації та контролю. У процесі бюджетування уточнюють планові та розраховують допоміжні фінансові показники, а також визначають послідовність дій, спрямованих на їх досягнення, здійснюють координацію діяльності різних підрозділів підприємства і різних видів його виробничо-господарської діяльності. Впровадження на підприємстві бюджетування означає не тільки складання системи бюджетів, а й здійснення постійного контролю за їх виконанням, аналізу поточної ситуації та внесення коректив до бюджетів у ході їх виконання залежно від змін у діяльності підприємства та кон'юнктурі ринку. Бюджетування сприяє виявленню слабких ланок у фінансовому забезпеченні та в організаційній структурі підприємства, вирішенню проблем комунікації та розподілу відповідальності між окремими підрозділами й учасниками виробничого процесу, забезпеченню належної планової дисципліни. Саме бюджетний процес дає змогу вчасно виявити неузгодженість у діяльності окремих підрозділів підприємства, неефективне використання ресурсів, низький рівень управління запасами чи грошовими коштами.

Обов'язковими етапами бюджетування є:

* аналіз виконання показників бюджету за попередні бюджетні періоди або у разі першого складання бюджету, аналіз фінансових показників діяльності підприємства за попередні звітні періоди;

* складання бюджету з урахуванням даних виконання бюджету за попередні періоди та можливих змін у діяльності підприємства в майбутньому;

* затвердження бюджету, у результаті якого бюджет стає обов'язковим до виконання для відповідних підрозділів та їх працівників;

* виконання бюджету з відстеженням точності його складання та виконання;

* здійснення контролю за виконанням бюджету та аналіз результатів контролю;

* коригування бюджету чи діяльності підприємства з метою узгодження бюджетних і фактичних показників.

Слід зауважити, що бюджет може виконуватись незадовільно через неефективний менеджмент, непередбачені зміни у діяльності підприємства, недбалий чи некваліфікований підхід до процесу складання бюджету. В усіх випадках необхідно або здійснювати коригування бюджету та вносити зміни до відповідних фінансових планів, або змінювати завдання структурним підрозділам підприємства з тим, щоб результати їх діяльності відповідали бюджетним показникам, оскільки бюджет, який не відповідає дійсності, не може бути ефективним інструментом управління та виконувати координуючу функцію.

Нагадаємо, що готівковий бюджет є одним із основних документів оперативного фінансового плану. У системі бюджетів підприємства, які покладено в основу поточного фінансового плану, розрізняють бюджети різних рівнів. Кожний бюджет вищого рівня формується із сукупності бюджетів нижчого рівня і фактично є їх сумою. До бюджетів найнижчого рівня належать часткові операційні бюджети за окремими видами діяльності або за окремими підрозділами. Операційний бюджет (бюджет доходів і витрат) -- це сукупність узгоджених між собою часткових операційних бюджетів, що відображує виробничі плани всіх підрозділів підприємства. До складових операційного бюджету, які деталізують процес формування прибутку, відносять: плани реалізації, виробництва, прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці, витрат на збут, адміністративних витрат тощо.

На основі операційного бюджету формується прогнозна фінансова звітність, яка відображує очікувані в майбутньому рух грошових коштів, фінансовий стан підприємства та його фінансові результати. Основними формами прогнозної звітності є плани звітів про фінансові результати та про рух грошових коштів, а також плановий баланс. Доповнювати чи деталізувати інформацію, наведену у фінансових звітах, можуть додаткові плани (інвестиційних витрат, погашення позик, сплати податків тощо).

У цілому процес бюджетування охоплює діяльність усіх структурних підрозділів і всі аспекти діяльності підприємства. Бюджети складають як для окремих структурних підрозділів, так і для підприємства в цілому. За наявності в складі підприємства кількох підрозділів, які можна охарактеризувати як центри витрат, доходів та прибутку, бюджети складають окремо для кожного підрозділу з метою закріплення персональної відповідальності за їх виконання, і вже після цього консолідують в єдиний бюджет. Бюджети підрозділів агрегують в основний операційний бюджет, який визначає діяльність усього підприємства.

Кожен із бюджетів підприємства повинен мати відповідний ступінь деталізації, бути досяжним і пристосованим до внесення змін. Сам процес бюджетування повинен бути підкріплений відповідним методологічним та програмним забезпеченням. Бюджетний процес не може бути ефективним без запровадження і правильного складання стандартизованих бюджетних форм, а також чіткого виконання інструкцій і процедур бюджетного процесу.

Бюджети та плани, що використовуються в процесі їх формування, не мають стандартизованої форми і призначені для внутрішнього використання. Вони мають конфіденційний характер, надають оперативну інформацію про ефективність управління рухом фінансових ресурсів на підприємстві і є основним інструментом контролю в системі фінансового планування. Структура системи бюджетів і рівень їх деталізації визначаються розмірами та організаційною структурою підприємства, специфікою виробничо-господарського процесу, організацією систем фінансового обліку та контролю на підприємстві, потребами в інформаційному забезпеченні фінансового менеджменту.

Склад і структура бюджетів обґрунтовуються фінансовим відділом і затверджуються керівниками підприємства. Дані, які використовують працівники фінансового відділу при складанні бюджетів, формуються на основі натуральних показників, розроблених економічним відділом підприємства.

Процес формування системи бюджетів на підприємстві включає:

* визначення видів планів та бюджетів, які передбачено використовувати в ході бюджетування;

* встановлення підрозділів та посадових осіб, які братимуть участь у бюджетуванні, та визначення їхніх повноважень;

* визначення бюджетних періодів та інтервалів бюджетування;

* розробку послідовності складання бюджетів;

* визначення порядку їх узгодження та консолідації;

* аналіз структури собівартості продукції та вибір найважливіших її складових з метою подальшого відображення у відповідних планах та бюджетах;

* вибір статей доходів і витрат, які будуть використані в процесі складання бюджетів, поділ витрат на постійні та змінні;

* вибір фінансових показників, нормативів та коефіцієнтів, які будуть використані для здійснення контролю за фінансовим станом підприємства;

* визначення процедур оцінки виконання бюджетів, аналізу відхилень від бюджетних показників і внесення змін до системи бюджетів.

Система бюджетів невеликого підприємства має досить простий вигляд. Впровадження бюджетування на великих підприємствах потребує побудови досить складної системи взаємопов'язаних бюджетів, а також чіткого розподілу функцій і повноважень усіх, хто бере участь у бюджетному процесі.

У цілому для створення ефективної системи бюджетування на підприємстві необхідно мати висококваліфіковані кадри в галузі фінансового менеджменту та відповідне методичне і програмне забезпечення, що потребує значних фінансових витрат. Необхідним є також високий рівень трудової дисципліни, який забезпечував би чітке виконання планових завдань, і стабільне макроекономічне середовище.

Роль бюджетування в процесі менеджменту

В умовах ведення ринкового господарства докорінно змінюються підходи, що до планування та його ролі в процесі розширеного відтворення в порівнянні з централізовано керованою економікою, а це породжує нові форми планування фінансово - господарської діяльності підприємств.

Нині підприємства самі зацікавлені в тому, щоб реально уявляти своє фінансове становище не тільки сьогодні, а й на найближчу перспективу. Це необхідно для того, щоб ефективно розвивати свою господарську діяльність і своєчасно виконувати свої зобов'язання перед державою, партнерами по бізнесу та іншими господарськими суб'єктами.

В системі нових форм планування фінансово - господарської діяльності важливе місце відводиться системі складання бюджетів підприємств, які орієнтовані на отримання оптимального прибутку і збереження позицій підприємства на ринку товарів та послуг.

В основі побудови системи бюджетів підприємств повинні лежати науково - обґрунтовані принципи тому, що вони визначають характер та зміст діяльності підприємства, створюють умови для їх ефективної роботи і зменшується можливість впливу негативних факторів на процес виробництва та реалізації продукції.

Слід зазначити, що нині серед вітчизняних та зарубіжних вчених та практиків економістів не має єдиної точки зору, що до принципів, які слід покласти в основу складання бюджетів підприємств, а це в значній мірі впливає на якість процесу бюджетування, яке все ширше починає застосовуватись підприємствами України.

Проведений аналіз точок зору ведучих вітчизняних і зарубіжних економістів, що до принципів побудови бюджетів підприємств та практичний досвід роботи підприємств дозволяє стверджувати, що процесу бюджетування притаманні слідуючи принципи: єдності, координації, участі, безперервності, гнучкості, точності, пристосування до потреб ринку, повноти, відповідальності і матеріальної зацікавленості,

- принцип єдності, передбачає що планування повинно мати системний характер і являє собою сукупність взаємозв'язаних елементів, які розвиваються в одному напрямку заради спільної мети;

- принцип координації, який виявляється в тому, що неможливо планувати діяльність одного підрозділу фірми без взаємозв'язку з іншими підрозділами і всілякі зміни в планах однієї структурної одиниці повинні відобразитись в планах інших;

- принцип участі означає, що кожен структурний підрозділ та кожен спеціаліст компанії незалежно від посади, яку він займає і виконуваних ним обов'язків приймає участь в складанні бюджетів підприємств;

- принцип безперервності відображається в тому, що планування повинно здійснюватись систематично в межах встановленого циклу і розроблені плани повинні безперервно змінювати один одного;

- принцип гнучкості тісно пов'язаний з попереднім принципом і проявляється в тому, що надає планам можливість змінюватись при виникненні непередбачених обставин;

- принцип точності, передбачає, що плани підприємства повинні бути конкретизовані і деталізовані до такої степені, до якої дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності підприємства;

- принцип пристосування до потреб ринку - важливо враховувати кон'юнктуру ринку і залежність підприємства від наданих кредитів;

- принцип повноти полягає в тому, що розроблення бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства. На підприємстві можуть розроблятися різні види бюджетів;

- принцип відповідальності, концентрується виключно не величинах, які піддаються впливу і передбачає передачу кожному підрозділу відповідальності за виконання його частини бюджету разом з повноваженнями втручання в необхідному випадку в ситуації з відповідними коректуючими заходами.

Безумовно принцип відповідальності сприяє усвідомленню працівниками свого обов'язку перед компанією і розуміння суті і значення своїх вчинків, узгодження їх з обов'язками і завданнями, що виникають в зв'язку з потребами компанії.

Слід зазначити, що принцип відповідальності, з нашої точки зору, повинен поєднуватись з принципом матеріальної зацікавленості тому, що матеріальне стимулювання сприяє трудовій цілеспрямованій діяльності колективів, бо створює імпульси, які спонукають працівників підприємств до більш якісної праці в розрахунку на винагороду.

Застосування в практичній діяльності підприємств вище приведених принципів складання бюджетів дозволить значно покращити якісні параметри їх діяльності.

Бюджет має бути. Навіть якщо в компанії працює лише 5-6 осіб. Це інструмент поліпшення виживання, яким ніколи не пізно оволодіти. Бюджет насправді - це ваша путівна мапа, з якою ви звіряєтеся, чи не збилися з правильного шляху. Як виміряти правильність роботи компанії? Тільки звіряючи отримані фінансові результати з бюджетом. Саме з бюджетом ви порiвнюєте квартальні чи річні прибутки та витрати і в такий спосіб контролюєте роботу. Поширений погляд: наша фінансова та бухгалтерська звітність робиться бухгалтерами для податкової та має суто фіскальний характер. Її аналіз - справа, що не має жодного сенсу.

Проте бюджетування - це можливість розмовляти однією мовою з іноземним чи внутрішнім інвестором. Якщо підприємство не може надати фінансовий звіт для аналізу кредитору чи інвестору, той, відповідно, не може зрозуміти, як організовано справу і чи варто вкладати гроші в підприємство, навіть якщо воно зовні має пристойний вигляд.

Інвестору на відміну від податкової не потрібен фіскальний звіт, цей "посмертний зліпок підприємства". Його цікавить майбутнє підприємства.

Ще 10 років у нас існувало "радянське" розуміння бюджетування, згідно з яким бюджет був інструментом "для когось", а не для самого підприємства. Це призводило до специфічних особливостей роботи. Наприклад, не витратити всі гроші згідно з бюджетом було так само погано, як і перевитратити їх.

Питання, "як заробити гроші і отримати прибутки", керівництво цікавило мало, бо ж було поняття планово-розрахункового прибутку, який отримували не за продані на ринку товари, а вираховували на папері, виходячи з вироблених товарів.

До того ж бюджети завжди спускалися "згори" до планових відділів, тобто середня і найнижча управлінські ланки підприємства не брали участі в бюджетному процесі.

Усі ці звички фінансисти принесли iз собою у 1991-92 рр. до бізнес-сфери.

Коли ж підприємцю слід братися до бюджетування?

Взагалі, підприємці роблять це завжди, навіть не усвідомлюючи цього. Через прості розрахунки на пальцях. І уникнути цього процесу неможливо. Пам'ятаєте вислів: "Якщо ви не займаєтеся політикою, то вона займеться вами"? Так і з бюджетом: якщо основа бізнесу - підприємницька жилка людини, то бюджетування - похідна, вміння перевести ідеї в цифри, які можна порівнювати між собою кількісно.

Для прикладу: кожний видавничий проект починається з оцінювання бюджету. Так, бюджет проекту, що має термін реалізації 6 місяців, розрахувати легше, тож його і наведемо для наочності.

На першому кроці оцінювання ми записуємо постійні видатки, які здiйснює фірма, навіть якщо не працює, - оренда приміщення, витрати на зарплату персоналу, включаючи відрахування до бюджету, комунальні платежі, адміністративні витрати i телефон. У нас відповідно - 300, 2200 та 500 гривень щомісяця. На період проекту це становитиме 18 тис. грн.

Окремо рахується амортизація власного обладнання чи плата за оренду чужого обладнання - скажімо, це 6 тис. гривень.

Далі оцінюємо видатки на виробництво книги та її реалізацію, враховуючи, що цикл виробництва триватиме 1 місяць і 5 місяців - реалізація продукції. Ці видатки, що включають папір, послуги друкарні та інші видавничі витрати, наприкінці першого місяця проекту становитимуть 36 тис. грн.

Далі ми запланували реалізувати 90% накладу за період 4,5 місяця. Витрати на реалізацію (перевезення, зберігання на складі, реклама тощо) становлять 400 грн щомісяця плюс 2000 грн додатково на заходи з реклами та просування.

Отже, маємо 3,8 тис. за цією статтею та загальний бюджет з усіх видатків 57,8 тис. гривень. Це бюджет витрат.

Джерело доходу одне - від реалізації 10 тис. накладу книги на ринку та в мережі магазинів. Ураховуючи, що реально ми реалізуємо 90% накладу за цей термін, а інше розтягнеться ще на півроку, і те, що після сплати податків маємо отримати грошей не менше, ніж вклали з невеликим чистим прибутком, беремо за орієнтир суму в 60 тис. гривень.

Будь-який бізнес має відповідати одній елементарній умові: він мусить забезпечити прибуток не менший, ніж просте розміщення відповідної суми на банківському депозиті або в цінних паперах. Тому варто розглядати альтернативний варіант вкладення грошей не в книгу, а на депозитний рахунок під 50% річних.

Ці 60 тис. через півроку перетворяться на 75 тисяч гривень. Отже, маю отримати після реалізації та виплати ПДВ і решти податків ці гроші - інакше все виробництво не має сенсу.

Практика засвідчує, що для цього потрібно реалізувати весь наклад книги, який становить 10 тис. одиниць, десь за 100 тис. і відповідно 90% - за 90 тис. грн. Отримуємо пристойну ціну книжки для реалізаторів - 10 гривень.

Виконання бюджету з доходу контролювати важче, адже він залежить більше від зовнішніх чинників - попиту ринку, дистрибуції, інфляції гривні. Тому ще трохи потрібно завищити ціну - до 11 гривень, щоб мати можливість опустити до 10 чи не опускати в разі "стрибка" курсу долара (адже ціна паперу завжди прив'язана до долара), і передати на реалізацію.

Далі складається план грошових надходжень від реалізації накладу на бюджетний період у 4,5 місяця, скажімо, по 2000 одиниць щомісяця, і на наступні півроку - допродаж залишків накладу. Це бюджет з доходів.

Прорахувати бюджет iз чистого прибутку, на який впливають фактори, пов'язані з виплатами податків, терміном виконання проекту та іншими непередбаченими чинниками важче, але теж можна на етапі планування. Це можна робити для того, щоб оцінити різні сценарії розвитку подій та їхні наслідки у фінансовому плані на проект.

У даній практиці на етапі виконання проекту ці попередні оцінки дозволяють багато разів змінювати тактику реалізації накладу чи стратегію виробництва інших продуктів, щоб усе-таки не втратити гроші.

Адже і інфляцію ми переживали, і періоди, коли попит завмирав і коли заднім числом змінювали правила гри податківці. Однак таке бюджетування прибутку потребує добрих знань чинного податкового законодавства, банківської справи та ринкової кон'юнктури і навряд чи може бути рекомендоване малим підприємцям, непрофесійним фінансистам. За наведеним прикладом, чистий прибуток реально становив усього 2215 гривень.

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:

1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

2) теорія ERG Клейтона Альдерфера;

3) теорія потреб Девіда МакКлеланда;

4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

1. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено:

- тезу про те, що поведінка людини звичайно спрямовується намаганням задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу;

- передбачення, що потреби людини мають ієрархічну структуру, тобто вони можуть бути впорядковані за критерієм зростання їх важливості для людини;

- припущення, що найсильніша потреба визначає поведінку людини доти, доки вона не буде задоволена. Якщо одночасно існують дві або більше однаково сильних потреби, то домінуючою є потреба нижчого рівня. Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.

Ієрархію потреб за А.Маслоу можна представити так

Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов'язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (див. табл.1.1.).

Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою базових потреб для даного робітника набувають значення потреби наступного рівня - потреби в безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби і надалі будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством в профспілках тощо.

Далі потреби задовольняються в такій послідовності:

- потреби в приналежності - це потреби об'єднуватися з іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);

- потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбності людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);

- потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації.

Таблиця 1.1.

Сутнісна характеристика потреб в піраміді А.Маслоу

Фізіологічні потреби	Потреби в безпеці	Соціальні потреби	Потреби в шануванні	Потреби в самореалізації
Потреби, які людина має задовольняти, щоб вижити (базові потреби в їжі, воді, житлі тощо) Ефективне управління забезпечується відповідними механізмами оплати праці та створенням відповідних умов праці	Пов'язані з прагненням до стабільного, безпечного стану, захищеного від страху, болю, хвороб та ін. Ефективне управління здійснюється створенням зрозумілої та надійної системи соціального страхування робітників, чіткими та справедливими правилами регулювання їх діяльності, оплатою праці вище прожиткового мінімуму, не залученням їх до прийняття ризикованих рішень і виконання дій, пов'язаних з ризиком та змінами	Пов'язані з прагненням людини брати участь в спільних діях, громадських заходах, бути членом будьяких об'єднань організацій, належати до певного класу тощо. Ефективне управління забезпечується складанням функцій, які потребують розширеної сфери соціальних контактів	Ці потреби відображають бажання людей бути компетентними, сильними, здібними, впевненими у собі, а також необхідність, щоб оточуючі визнавали їх такими. Ефективне управління забезпечується використанням різноманітних форм вираження визнання та досягнень	Потреби виявляються в прагненні людини найповніше використовувати свої знання, здібності, вміння та навички. Для ефективного управління необхідно давати робітникам оригінальні завдання, виконання яких потребує творчості та свободи дій

Сучасні західні фірми в цілому задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби вищих рівнів в своїй більшості залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація робітника до праці обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації.

Необхідність задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:

- створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації;

- підтримки виникнення неформальних груп в організації;

- делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;

- організації курсів по навчанню, підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів;

- знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.

2. Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG:

по-перше, виділені лише три групи потреб робітника

- потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо;

- потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах;

- потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації, самовдосконаленні;

по-друге, стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу має місце ще й так званий порущуюче-регресійний процес. Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні) виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні).

3. В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:

1) потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, в перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;

2) потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”;

3) потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

- передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

- має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв'язок (щоб можна було зробити висновок про прогрес у виконанні роботи);

- характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).

Робітники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.

а результатами своїх досліджень Д МакКлеландзробив такі висновки:

1. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній.

2. Висока потреба успіху не є обов'язковою рисою гарного менеджера.

3. Потреби в приналежності і у владі тісно пов'язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші - в приналежності.

4. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

4. Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:

1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву “дійсних (істинних) мотиваторів”;

2) фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють демотивуючий вплив. Такі фактори називаються “гігієнічними” (див. табл.1.2.).

Таблиця 1.2.

“Мотиваційні” та “гігієнічні” фактори в теорії Фредеріка Герцберга

«Дійсні мотиватори»	«Гігієнічні фактори»
Визнання результатів праці (заслуг робітника). Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості). Досягнення в роботі (успішність роботи). Високий ступінь відповідальності. Просування за службою. Визнання результатів праці. Можливості творчого та ділового зростання.	Заробітна платня. Умови праці. Соціально-трудова політика фірми. Міжособові стосунки в колективі. Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника. Ставлення (взаємини) безпосеред-нього керівника.

На думку Ф.Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться ніби-то у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (-) до (0), а інші - від (0) до (+).

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від (-) до (0)).

Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+).

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Мотиваційні фактори пов'язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф.Герцбергом метод “збагачення праці”. Метод “збагачення праці” побудований на припущенні, що робітники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи.

Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:

1) робота має бути значущою, тобто робітник на закладі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:

- пред'являти до робітника певні вимоги, щоб мобілізувати його здібності;

- повинна мати певну завершеність, тобто мати якийсь конкретний результат.

2) виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес робітника до виконуваної ним роботи. Зокрема, робітнику необхідно надати:

- свободу дій в процесі плануванні його роботи;

- можливість вибору способу виконання тих чи інших операцій;

- певну свободу і незалежність від дріб'язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

3) наявність зворотного зв'язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання робітником інформації про результати і якість його праці.

Процесні теорії мотивації

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють:

1) сприйняття робітником даної конкретної ситуації;

2) очікування робітника, пов'язані з даною конкретною ситуацією;

3) оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.

З поміж багатьох процесних теорій мотивації в лекції розглядаються такі:

· теорія очікувань В.Врума;

· теорія справедливості С.Адамса;

· модель Портера - Лоулера.

1. В основу “теорії очікувань В. Врума” покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.

По-перше, від наявності зв'язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З - Р). Якщо такий зв'язок відсутній, то мотивація слабшає.

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими (Р - В). Якщо людина не буде відчувати зв'язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженими, але за “розумних” зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В - Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників.

Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому “теорія сподівань” тлумачить так. Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.

2. “Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб'єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов'язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові

- робітник - співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

- об'єкт порівняння - будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

- “входи” - індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

- “виходи” - все те що робітник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об'єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості.

Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (див.табл.1.3.):

1) зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо);

2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

3) зміна ставлення до роботи;

4) зміна об'єкту для порівняння;

5) зміна коефіцієнту вихід/вхід об'єкту для порівняння;

6) зміна ситуації (покинути роботу).

Таблиця 1.3.

Можливі типи реакцій робітника на несправедливість

І	ІІ	ІІІ	IV	V	VI
Людина вирішує, що необхідно зменшити витрати зусиль. Результат: зниження інтенсивності праці	Людина робить спробу збільшити винагороду. Методи: вимога підвищення оплат и , покращення умов праці, просування за службою	Людина проводить переоцінку своїх можливостейМожливе зниження рівня впевненості в собі, зниження показників в роботі	Людина може зробити спробу вплинути на організацію і на осіб з якими себе порівнює з метою домогтися збільшити їх зусилля або зменшити винагороду	Людина може змінити об'єкт порівняння, вирішуючи, що вона знаходиться в особливих умовах, і знаходить більш вдалий об'єкт для порівняння	Людина може перейти працювати в інший підрозділ, або зовсім покинути організацію

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

- в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх внесок;

- сприйняття носить суб'єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

- люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

- керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.

3. Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1) витрачені робітником зусилля;

2) сприйняття;

3) отримані результати;

4) винагородження;

5) ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що витрачаються залежить від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв'язку між витратами зусиль і винагородою ;

- на результати, досягнуті робітником , впливають три фактори: витрачені зусилля , здібності і характерні особливості людини , а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці ;

- досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди , тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди - похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

- задоволення є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки - задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об'єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА:

1. Бебик В.M. , Інформаційно-комунікаційний менеджмент у глобальному суспільстві

2. Шершньов Р.Я. , Стратегічне управління

3. Красношапка В.В. , Управління людськими ресурсами

Размещено на Allbest.ru