Совершенствование кадрового обеспечения органов местного самоуправления

2.2 Анализ кадрового состава

Для достижения эффективного функционирования и устойчивого социально-экономического развития муниципальных образований, грамотного управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, поддержки современных форм рыночного хозяйствования, снятия социальной напряженности, в конечном счете, повышения кредита доверия населения к власти требуется квалифицированный кадровый потенциал органов местного самоуправления. Кадровый потенциал муниципальной службы определяется различными факторами, к числу которых можно отнести:

численность муниципальных служащих и тенденции ее изменения;

правовой статус муниципальной службы и функции служащих;

профессионально-квалификационную структуру персонала органов муниципального управления : стаж работы, поощрения и привлечение к ответственности;

половозрастной состав муниципальных служащих;

качество инфраструктуры муниципального управления;

систему профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала муниципальных служащих;

личностно-психологические показатели - физическое состояние, интеллект, личные интересы, мотивация и удовлетворенность трудом.

При этом анализ таких показателей должен быть комплексным, системным и в то же время дифференцированным. Только при таком условии можно рассчитывать на объективность и достоверность полученной картины. Для различных профессиональных групп и уровней указанный перечень показателей должен быть адаптирован к специфике каждого конкретного объекта исследования, каждого конкретного органа или подразделения аппарата. Только тогда она станет реальной и надежной методической базой принятия оптимальных решений по качественному укреплению состава кадрового корпуса. А значит, поможет разобраться в сильных и слабых сторонах аппарата, оценить его профессионально-интеллектуальный потенциал, выработать меры, учитывающие насущные потребности управления органов власти. Муниципальное образование «Мегино-Кангаласский улус (район включает в свой состав 28 сельских и поселковых администраций. Автором изучены и проанализированы структура, штаты и качественный состав и сложившаяся практика замещения руководящих муниципальных должностей муниципальной службы в администрации улуса.

В аппарате улусной администрации в руководящих должностях работают 29 человек. Это глава муниципального образования, помощник главы, 3 заместителя главы, 10 начальников, 14 специалистов управлений, отделов, комитетов и служб. В аппарате местных администраций работают 29 главы, 2 заместителя главы, 35 ведущих специалиста.

Таблица 1 - Состав работников, занимающих руководящие должности в органах местного самоуправления, по полу %

	главы, заместители глав	Руководители подразделений (начальники)	Специалисты, ведущие специалисты
Пол
Мужчины	88.6	40	30.6
Женщины	11.4	60	69.4

Анализ количества женщин и мужчин, работающих в муниципальной должности дал такие результаты : главами, заместителями местных администраций являются 4 женщины - 11.4%, руководителями подразделений - 6 женщин - 60% и специалистами администраций, подразделений - 34 женщины - 69.4%. Таким образом, доля женщин в руководящих должностях в общей сложности составила 35.7%.

Следует отметить, что по данным исследований ученых в области социальной психологии, для создания благоприятного психологического климата в коллективе, являющегося важным фактором улучшения результативности деятельности, оптимальным соотношением женщин и мужчин считается соотношение 1/3.

Приведенные выше цифры отражают устойчивость в настоящее время стереотипов, что лучшие руководители - это мужчины, а женщины в силу присущих им черт: аккуратности, добросовестности, исполнительности, являются незаменимыми специалистами-исполнителями, а также то, что при подборе и расстановке кадров в структурных подразделениях практически не учитываются социально-психологические факторы.

Следующая качественная характеристика - возраст кадрового корпуса. Анализ управленческих кадров в этом направлении дает возможность выявить определенные тенденции и использовать их при формировании, преобразовании структур органов управления, обеспечения данных структур реальными кадрами, соблюдая при этом один из принципов кадровой политики - принцип преемственности, заключающейся в использовании опыта и знаний старых кадров наряду с выдвижением молодых, перспективных работников.

Из проведенного анализа следует ( см. таблицу 2), что в аппарате администрации улуса 14% - люди в возрасте от 30 до 40 лет, более 14% имеют возраст от 40 до 45 лет. Значителен удельный вес молодых специалистов (до 30 лет) - 21 %. Средний возраст работников - 40 лет. Это способствует процессу взаимообогащения между молодым поколением управленцев и более опытными работниками: с одной стороны - новое видение проблем, задор, энтузиазм, с другой - жизненный и управленческий опыт.

Таблица 2 - Возраст руководителей в аппарате администрации улуса

до 30 лет	21%
от 30 до 40 лет	14%
от 40 до 45 лет	14%
от 45 до 50 лет	17%
старше 50 лет	14%

По многим муниципальным должностям не просто определить профиль необходимого образования. Принято считать, что в органах власти и управления профильным образованием для руководящих должностей является юридическое и экономическое. В администрации Мегино-Кангаласского улуса стабильно преобладают специалисты с педагогическим (28%) и сельскохозяйственным (29%) образованием. Это объясняется тем, что основным направлением деятельности улуса является сельское хозяйство. Не уменьшается количество служащих с экономическим и финансовым образованием - 23 % (см. рисунок 2.3). Проблема качественной профессиональной подготовки кадров муниципальной службы является весьма важной и актуальной. В составе руководителей муниципального образования лишь 21 % имеют профессиональное образование, отвечающее их должности. Поэтому администрация улуса периодически организует курсы повышения квалификации для глав, руководителей. В 2002 году 6 руководителей прошли профессиональную переподготовку, все главы местных администраций повысили свою квалификацию на базе Института управления при Президенте Республики Саха (Якутия). Очередные курсы по повышению квалификации прошли в июне 2003 г. В настоящее время 10 муниципальных служащих обучаются в Академии государственной службы.

Таблица 3 - Состав работников по образованию. %

Образование	Главы, заместители глав	Руководители , начальники	Специалисты
Среднее профессиональное	18.2	-	32.6
Высшее профессиональное	81.8	100	76.4

Таблица 4 - Состав работников администрации по профилю образования %

Профиль образования	Все главы, начальники, специалисты
Экономическое	23
Юридическое	2.5
Педагогическое	28
Сельскохозяйственное	29
Другое	7.5
В т.ч. муниципальное управление	21

Анализ показал , что только 13.8 % должностей замещаются на конкурсной основе ( в основном конкурс документов) и 32 % из резерва. Более чем на 54 % должностей назначение производится главой улуса и села.

Движение (ротация) кадров показано на рисунке 2.5.

Как видим, остается ещё высокий процент обновления на всех уровнях руководящих должностей ( 54 % - менее 5 лет в должности). Безусловно, избранный глава имеет право на "свою команду" в аппарате администрации. Но если мы говорим о профессионализации органов власти, то целесообразно было бы ограничиться заместителями.

Таблица 5 - Движение кадров %

Стаж (лет)	Главы, заместители глав	Руководители, начальники подразделений	Специалисты
До 5 лет	60	41.6	61
От 5 до 10 лет	20	33.4	25
От 10 до 15 лет	14.2	25	14
Больше 15 лет	5.8	-	-

Таким образом, можно сделать вывод о том , что кадровый потенциал Администрации улуса значительно обновился за счет молодых, наиболее квалифицированных и подготовленных специалистов, хотя достаточно используется и профессионалы прежней административной системы, особенно в местных администрациях.

Динамизм общественной жизни требует систематического обновления кадров и преемственности руководства. Обновление кадров обеспечивает возможность непрерывного повышения уровня управления обществом, привлечению к руководству людей, способных наилучшим образом реформировать страну Лукьяненко В.М. Принципы государственной кадровой политики, механизмы и технологии ее реализации:М.,РАГС.1995.С.8..

Вместе с тем, надо признать, что среди работников бывших советских органов и их исполкомов, сельских советов не мало квалифицированных специалистов -хозяйственников и управленцев , занимающихся экономикой и социальными вопросами, способных воспринимать и усваивать новые функции, умело регулировать процессы, упорядочивать взаимоотношения, опережая назревающие события и конфликты. Оптимальный вариант обеспечения стабильности кадров, как было отмечено, заключается в органичном сочетании сменяемости кадров с преемственностью. Для обеспечения последнего в органах управления требуется формировать кадровый состав таким образом, чтобы в нем постоянно воспроизводилась возрастная структура. эффективность кадрового корпуса органов власти значительно падает, когда она состоит из представителей только старшего или молодого поколения. Умелое сочетание в аппарате управления опытных и молодых кадров, способствует наращиванию его успехов, поскольку, во-первых, формирует наиболее благоприятные предпосылки для принятия и реализации управленческих решений, во-вторых, обеспечивает своевременную передачу полномочий от одного поколения к другому, в-третьих, создает самую надежную гарантию от кадрового застоя, в четвертых, исключает опасность того, что одновременный выход на пенсию нескольких руководителей старшего возраста осложнит процесс управления.

Таким образом, анализ качественного состава управленческих кадров органов местного самоуправления показывает, что при формировании кадрового корпуса важное значение приобретает образовательный и профессиональный уровень нового поколения руководителей и специалистов, их возраст, место предыдущей работы, стаж управленческой деятельности, соотношение мужчин и женщин в коллективе.

3. Совершенствование деятельности Администрации муниципального образования «Мегино-Кангаласский улус (район)» по кадровому обеспечению муниципальной службы

3.1 Формирование и подготовка резерва кадров

Одним из компонентов качественного укрепления состава кадрового корпуса является формирование и подготовка резерва кадров. Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально - деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенной должности.

Поэтому в настоящее время в администрации улуса одним из приоритетных направлений программы по осуществлению кадровой политики является работа по формированию, подготовке резерва кадров муниципального управления.

Прогнозирование потенциальных вакансий и планирование замещения различных должностей осуществляется службой по управлению персоналом администрации улуса.

В администрации улуса ежегодно уточняется состав резерва кадров , ведется доукомплектование и планирование должностных назначений. Резерв составляется на должности глав и специалистов наслежных администраций, председателей комитетов, начальников отделов и управлений администрации улуса и на некоторые должности структурных подразделений администрации.

Подбор кандидатов в состав резерва руководящих кадров осуществляется в соответствии со следующими требованиями:

профессиональная компетентность - соответствующее образование, стаж и опыт работы на соответствующем уровне, знания, умения и навыки по профилю муниципальной должности, способность анализировать и принимать обоснованные управленческие решения и добиваться их выполнения, высокая деловая культура, систематическое повышение профессионального уровня;

организаторские способности - умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность, владеть современными методами и техникой управления, инициативность, оперативность;

ответственность за порученное дело - высокая требовательность к себе и подчиненным, обязательность, критическая оценка своей работы и коллектива;

нравственные качества - честность, добросовестность, работоспособность, объективность, нравственность;

психологические качества - способность терпеливо, выдержанно работать с людьми, умение их объединять и вдохновлять, коммуникабельность, культура общения, аккуратность.

Перечисленные требования к кандидату в резерв кадров муниципальной службы не являются исчерпывающими и предполагают необходимость индивидуального подхода к оценке их знаний, умений и личностных качеств.

Служащие, включаемые в резерв на выдвижение на руководящую должность, должны иметь:

высшее профессиональное образование;

возраст не более 45 лет;

стаж работы на главных (при зачислении в резерв на высшие должности), ведущих (при зачислении в резерв на главные должности) и старших (при зачислении в резерв на ведущие должности) не менее одного или стаж работы по специальности соответственно не менее пяти, не менее трех и не менее двух лет.

Резерв руководящих кадров создается путем отбора положительно зарекомендовавших себя перспективных муниципальных служащих, отвечающим основным требованиям, выявленных в результате очередной, внеочередной аттестации, квалификационного экзамена, тестирования, собеседования, наблюдения, анкетирования.

Основными этапами формирования резерва руководящих кадров являются подбор кандидатов в состав резерва на выдвижение, их оценка, согласование состава резерва с соответствующими должностными лицами, в номенклатуру которых они входят, и определение сроков, форм и методов подготовки.

Формирование списка возможных кандидатов в резерв руководящих кадров осуществляется службой по управлению персоналом Администрации муниципального образования.

После рассмотрения и утверждения кандидатур главой администрации, составляется список резерва на все должности соответствующей номенклатуры по установленной форме (приложение № 8), а также карточки учета резерва на выдвижение (приложение № 9).

Для выработки у лиц, состоящих в резерве на выдвижение, необходимых по предлагаемой к замещению муниципальной должности знаний, умений и навыков составляется индивидуальный план подготовки (приложение №10). Индивидуальный план разрабатывается начальником службы по расстановке и подбору кадров с участием муниципального служащего, состоящего в резерве, сроком на один год и утверждается Главой администрации муниципального образования, не позднее чем через месяц после включения его в состав резерва.

Обучение резерва руководящих кадров осуществляется за счет местного бюджета в рамках государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров.

Таким образом, проанализировав практику формирования и подготовки резерва кадров в улусе, автор пришел к следующим выводам и внес конкретные предложения Администрации муниципального образования по совершенствованию этого вида работы.

1. В резерв включаются только те лица, которые уже работают в органах местного управления и планируемые на должностное назначение. Исходя из принципа местного самоуправления - равного доступа граждан к муниципальной службе , в резерв кадров должны включаться также лица, имеющие соответствующее образование, но не работающие в системе исполнительной власти.

При этом количество лиц, включаемых в резерв кадров , не следует по нашему мнению лимитировать, а наоборот , надо увеличить с целью их оптимального подбора.

2. Также не следует ограничиться только формами подбора и обучения резерва кадров. Целесообразно практиковать стажировки с целью формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков, для выполнения обязанностей по более высокой муниципальной должности и проверке готовности лиц, состоящих в резерве на руководящие должности к исполнению новых служебных обязанностей.

При этом в зависимости от степени подготовленности муниципального служащего или другого лица к занятию руководящей должности, стажировка может быть как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при переподготовке резерва руководящих кадров.

Стажировки могут проходить в органах местного самоуправления на должностях, временно вакантных (во время отпуска постоянного работника) и соответствующих по уровню и специализации предполагаемой работы, участие в мероприятиях мониторингового или экстренного характера (оперативное изучение обстановки и принятие мер на местах, инспекции, проверки и т. п.) и в других организациях, учреждениях.

В профессиональном отборе на муниципальную службу должно быть больше системности, последовательности, тщательности . Необходимо обеспечить комплексность и объективность оценок, учет перспективности кандидатов. В связи с переходом на местное самоуправление , крайне важным и необходимым условием эффективной реализации всего комплекса мер по формированию, подготовке и использованию резерва кадров явилась бы разработка нормативного, правового и методического обеспечения органов местного самоуправления.

Целенаправленная и систематическая подготовка резерва позволяет избежать стихийного и поспешного на основе данных анкет и без должной проверки на деле - продвижения работника по службе. Нужна хорошая, «запасная скамья» не только на тот случай, когда надо заменить работника. «Запас» должен не давать дремать нынешним управленческим кадрам, стимулировать их ответственность. Обычное объяснение «некем заменить», «некого выдвинуть» - следствие недоработок.

3.2 Организация и проведение переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих

Успех развития республики, улуса непосредственно зависит от системы подготовки высокопрофессиональных кадров, где ключевое положение занимала бы подготовка, переподготовка руководителей и специалистов для местных органов муниципального управления.

Придавая большое значение подготовке кадров для администрации улусов, Правительство РС(Я) проводит опережающую подготовку молодых руководителей и специалистов. Сегодня в первую очередь необходима активная переподготовка руководящих работников всех уровней, которые бы обладали высокой культурой и профессионализмом.

Активно включились в эту работу и руководители улусов и городов, направляющее в специализированные учебные заведения руководителей структурных подразделений, глав местных администраций и лиц из числа кадрового резерва за счет средств местного бюджета. Переподготовка муниципальных служащих улусной администрации - есть самостоятельный вид дополнительного профессионального образования, теоретического обучения и приобретения практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных для муниципального служащего областях и направлениях деятельности.

Переподготовка муниципальных служащих администрации улуса осуществляется:

при необходимости должностных перемещений (перевода на должность муниципальной службы этой специализации), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности;

при реорганизации, ликвидации органа улусного самоуправления, сокращения его штата;

для лиц, принимаемых на муниципальную службу, если они не имеют базового профессионального образования по муниципальному управлению или даже не состояли на муниципальной службе;

для лиц, зачисленных в резерв муниципальной службы.

В связи с переходом на местное самоуправление многие ответственные работники аппарата администрации улуса и наслежных администраций чувствуют себя недостаточно подготовленными и понимают необходимость дополнительного обучения.

Так, в администрации Мегино-Кангаласского улуса систематически проводятся семинары для ответственных работников аппарата, администраций наслегов и руководителей предприятий и организаций. Как правило, они посвящаются отдельным направлениям деятельности органов исполнительной власти, ознакомлению и применению на практике нового законодательства. Для этого часто задействуются специалисты вышестоящих республиканских органов. Почти все начальники управлений и отделов, руководители предприятий и организаций проходят обучение по своим отраслям и направлениям деятельности в систематически проводимых республиканскими организациями курсах и семинарах.

С 2000 года администрация улуса заключила долгосрочный двухсторонний договор с Департаментом при Президенте РС(Я) по прогнозированию, подготовке и расстановке кадров и Институтом управления при Президенте РС(Я), созданном в 1999 году на базе Центра подготовки и переподготовки кадров, для дальнейшего развития целенаправленной политики по подготовке руководителей подразделений , предприятий, учреждений , служащих местных администраций, молодежи в целях кадрового обеспечения улуса квалифицированными , образованными специалистами.

В администрации улуса ежемесячно проводится лекционный час для ответственных работников аппарата, отдельно для глав местных администраций. Здесь силами самих ответственных работников ведется разбор новых законов, постановлений и правовых вопросов.

Переподготовка и повышение квалификации осуществляется в соответствии с утвержденным в мае 2003 года Положения «О порядке направления на переподготовку и повышение квалификации работников предприятий, организаций, муниципальных служащих Мегино-Кангаласского улуса». По настоящему положению переподготовка и повышение квалификации осуществляется на основе государственного заказа за счет республиканского, местного бюджетов и самофинансирования с расчетом потребности в обучении кадров на календарный год.

Комиссия по подготовке и расстановке кадров администрации муниципального образования в начале года на основании представленных документов проводит отбор рекомендованных на обучение работников в соответствии с установленными настоящим положением требованиями и квотами, формирует списки кандидатов на обучение и представляет их на рассмотрение отборочной Правительственной Комиссии. С каждым поступившим по направлению администрации МО составляется двухсторонний договор о целевой подготовке специалиста с высшим профессиональными образованием.

При этом оплата за обучение производится в соответствии с успеваемостью студента - заочника по итогам учебного года:

100 % - отлично;

75 % - оценка «хорошо»;

50 % - оценка «удовлетворительно».

Такой новый подход к требованиям введен с целью контроля и качественного отбора квалифицированных для муниципальной службы кадров, перспективного планирования объемов подготовки.

Выше перечисленные нововведения администрация улуса по подготовке и повышению квалификации кадров, получили признание со стороны служащих органов исполнительной власти, молодежи и работников всех отраслей народного хозяйства улуса. Администрация улуса намерена дальше активно продолжить начатую плановую работу в этом направлении.

Повышение квалификации муниципальных служащих улусной администрации есть процесс углубления и расширения знаний муниципальных служащих на основе базового профессионал9ьного образования по муниципальному управлению, приобретения практических навыков и умений , соответствующих современному уровню решаемых органами улусного самоуправления задач. Повышение квалификации муниципальных служащих организуется :

для поддержания уровня квалификации всего аппарата муниципальных служащих , достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий, путем обучения на плановой основе;

при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности ;

для лиц, принимаемых на муниципальную службу, если они имеют базовое профессиональное образование по муниципальному управлению или ранее состояли на муниципальной службе;

для лиц, состоящих в резерве муниципальной службы.

В 2000 году по линии Института управления при Президенте Республики Саха (Якутия) впервые в республике на базе Мегино-Кангаласского улуса были проведены краткосрочные курсы повышения квалификации «Основы менеджмента в государственном управлении местного уровня» для глав , специалистов местных администраций улуса. В результате семинара 43 слушателя курсов успешно прошли курсовую программу , защитили рефераты и получили удостоверения о повышении квалификации.

Действенным средством повышения квалификации работников аппарата , уровня их знаний, компетенции, формирования необходимых практических качеств является систематическая индивидуальная работа с каждым из них. В целях подготовки и повышения квалификации работников аппарата управления целесообразно , по мнению автора , создать условия для повышения квалификации ,в частности организовать эту работу на основе целевых индивидуальных планов.

Рациональное сочетание различных форм и видов обучения, повышения квалификации обеспечивают необходимый уровень подготовки кадров. Вместе с тем, следует отметить, что ныне действующая система подготовки и повышения квалификации кадров не полностью обеспечивает эффективное решение этой проблемы, не способствует в полной мере исполнению должностных функций. Особое внимание надо нацелить специальную, должностную подготовку работников аппарата. На взгляд автора, регламентирующая функция ещё недостаточно отражает приемы, методы выполнения тех или иных задач работниками аппарата. Это тем более важно, что новые сотрудники аппарата органов исполнительной власти, в том числе и руководители в связи с отсутствием соответствующих инструкций, других нормативных документов, определяющих порядок, принципы, приемы организации управленческого труда начинают работу как бы заново. Процесс выработки необходимых практических навыков длится долго и не всегда, к сожалению, в правильном направлении. В результате не всегда обеспечивается наиболее рациональная организация выполнения должностных обязанностей и желаемый эффект в работе.

В связи с переходом к рыночной экономике особенно важно обеспечить необходимый уровень экономических знаний, экономической культуры, экономического мышления работников всех структур органов исполнительной власти, адекватный требованиям реформирования России.

Преобразования, происходящие в экономике республики, настоятельно требуют поиска новых управленческих технологий по развитию экономического , социально-политического, духовного потенциала общества. В этой связи руководство органов исполнительной власти призвано способствовать решению следующих задач:

повышение эффективности труда всех категорий работников аппарата;

решение организационно - экономических, социально-психологических и правовых вопросов, обеспечивающих оптимальную регламентацию аппаратной деятельности и соответствующие условия для высокоэффективного функционирования;

создание условий для сознательного отношения к делу, проявления творческой инициативы , укрепления исполнительской дисциплины;

изучение состояния управленческой деятельности, выявление имеющихся резервов;

улучшение работы по подбору, качеству подготовки и переподготовки персонала местных администраций.

Для обеспечения повышения квалификации служащих органов местного самоуправления улуса , на наш взгляд, необходимо:

а) систематизировать и планировать обучение работников местных органов управления в специализированных учебных заведениях по специальной программе;

б) решить вопросы финансового обеспечения подготовки и повышения квалификации работников местных органов власти;

В настоящее время уровень затрат предприятий , организаций и учреждений на организацию обучения кадров не превышает 1 % от размера выплаченной заработной платы. По мнению автора, целесообразно приблизить эту цифру хотя бы к 2 %.

в) Также, службе по подготовке и расстановке кадров совместно с отделом по экономическому прогнозированию рассчитать потребность и расходы на обучение кадров на перспективу.

3.3 Аттестация как эффективное средство укрепления и обновления кадрового корпуса

Одним из эффективных средств укрепления и обновления кадрового корпуса является периодическая аттестация работников. В общем смысле аттестация ( от лат.attestatio - свидетельство) представляет собой: определение квалификации, уровня знаний работника, является основанием для присвоения работнику звания, ранга и т.п., дает возможность судить о способностях, знаниях, деловых и иных качествах кого-либо, характеристику.

Институт аттестации следует рассматривать также в качестве структурного образования трудового права. Например, В.И.Курилов пишет: « Нормы, регулирующие аттестацию работников в рамках правового института трудового договора, составляют группу, внутреннее единство которой обусловлено общностью целей и содержания названных норм». Курилов В.И.Аттестация и личность работника в советском трудовом праве. Владивосток,1983.С. 101. По мнению В.Н.Скобелкина, аттестационные комиссии выступают в качестве субъектов трудовых правоотношений Скобелкин В.Н.Трудовые правоотношения внутри трудового коллектива // Сов.государство и право.1989. №6. С.35.. По смыслу пункта 1 статьи 9 Закона «Об основах муниципальной службы» аттестация наряду с квалификационным экзаменом является, во-первых, юридически значимым действием, по результатам которого муниципальным служащим могут быть присвоены квалификационные разряды, установлены надбавки и т.п. Во-вторых, актом, который указывает на соответствие уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих квалификационным требованиям, предъявляемым к муниципальным должностям муниципальной службы в соответствии с классификацией муниципальных должностей муниципальной службы.

В 1996 году , согласно распоряжения Правительства РС(Я) от 9 февраля 1996 года № 168-Р «О проведении аттестации государственных служащих органов исполнительной власти РС(Я)» , проводилась аттестация в аппаратах всех органов исполнительной власти, в том числе работников улусных, сельских и поселковых администраций. Это была первая аттестация работников органов государственной власти в улусе со дня образования местных администраций. Согласно положения «О порядке проведения аттестации государственных служащих органов исполнительной власти РС(Я)», утвержденного вышеуказанным распоряжением Правительство республики, в улусе, распоряжением главы администрации была образована аттестационная комиссия. Сроки и графики проведения аттестации утверждались главой улусной администрации по согласованию с комитетом профсоюза и доводились до сведения аттестуемого не менее чем за один месяц до начала аттестации. Аттестация не подлежали служащие:

1.Проработавшие менее одного года на данной должности.

2.Достигшие предельного возраста, установленного для замещения должности.

3.Беременные женщины.

4.Находящиеся в отпуску по уходу за ребенком (их аттестация проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска).

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала аттестации представлялся отзыв в аттестационную комиссию, подписанный непосредственным руководителем. В нем отражались: замещаемая им должность на момент проведения аттестации, мотивированная оценка его профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности. При последующих аттестациях в комиссию представляется аттестационный лист предыдущей аттестации. Аттестуемый работник не менее чем за две недели был ознакомлен с отзывом. Аттестацию прошли 42 человека из числа работающих в администрации улуса, а также 116 работников поселковых и сельских администраций. В результате проведения аттестации большинство аттестованных признаны соответствующими занимаемым должностям. В отношении нескольких специалистов аттестационная комиссия вынесла рекомендации о повышении им должностных окладов.

Главной задачей аттестации являлось определение уровня профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, правильной расстановке кадров, стимулирования их деятельности, переподготовки и повышения квалификации кадров. В то же время, аттестация показала низкий уровень знаний главами местных администраций, специалистами законов и других нормативно-правовых актов, выявила нарушения и ошибки в оформлении документации, текущего делопроизводства. По итогам аттестации Коллегия главы администрации улуса приняла конкретные меры и рекомендации по устранению выявленных недостатков. Не прошедшие аттестацию 6 специалистов были отстранены от занимаемой должностей. Все это дало повод серьезно подумать над вопросом повышения квалификации специалистов и их профессиональной подготовки. Эта аттестация была первой попыткой внесения реальной оценки кадров. Вторая плановая аттестация была проведена в июле 1999 года, в результате которой прошли 43 работника аппарата администрации улуса и 114 работников поселковых и сельских администраций. В результате аттестации за исключением 2 специалистов сельских администраций, признаны соответствующими занимаемым должностям.

Третья плановая аттестация должна была проведена в июне 2003 года. Однако в связи с введением местного самоуправления в улусе очередная аттестация муниципальных служащих планируется в 2005 году.

В республике пока ещё нет специального законодательства об аттестации муниципальных служащих . В качестве правовой основы проведение аттестации муниципальных служащих используется закон РС(Я) « О муниципальной службе в Республике Саха (Якутия)».Статья 12 Закона гласит: « Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия муниципального служащего занимаемой должности проводится его аттестация в соответствии с положением об аттестации. Положение об аттестации утверждается представительным органом местного самоуправления в соответствии с уставом муниципального образования и действующим законодательством». Порядок и условия проведения аттестации, решение аттестационной комиссии также устанавливаются нормативно-правовыми актами муниципального образования в соответствии с уставом , федеральным законом и законом республики. Подробнее см. Закон РС(Я) «О муниципальной службе в РС(Я)»/ Сборник законов по местному самоуправлению. - Якутск: Бичик, 2002. Законодательная регламентация процедуры проведения аттестации необходима для исключения возможности её использования в качестве инструмента давления на муниципального служащего, а также в целях максимально справедливой объективной оценки его деловых качеств. Как и в отношении государственных служащих, принципами аттестации муниципальных служащих являются: внепартийность, всеобщность, комплексность, гласность, периодичность, объективность; коллективность и обоснованность оценки и рекомендаций аттестационной комиссии; обязательность принятия по результатам аттестации организационно-правовых мер ответственности и стимулирования См.: Старилов Ю.Н. Указ.соч.с.402..

Проанализировав работу по системе оценки профессиональных качеств работников в администрации Мегино-Кангаласского улуса, автор пришел к выводам и рекомендациям:

1. В администрации ещё не выработана четкая система объективной оценки профессиональных качеств работников, новая методика оценки кадров только начинает внедряться;

2.Аттестация позволяет оценить деятельность работников за предшествующий период, но не дает возможность судить о личностных качествах служащих.

Кстати, небезынтересен и зарубежный опыт оценки деловых и личностных качеств муниципальных служащих. Например, в результате оценки персонала органов публичной власти в Германии на каждого из чиновников составляется служебная характеристика с указанием следующих параметров:

Сообразительность, способность быстро и дифференцированно воспринимать существо дела;

Мыслительные и оценочные способности, способность анализировать проблемы и делать выводы;

Специальные знания, их объём , широта и глубина;

Готовность к труду, проявляемая при выполнении задач, энергия и интенсивность;

Приспособляемость, способность приспосабливаться к новой ситуации или к новому подходу при решении задач;

Организационные способности, способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы;

Личная инициатива, готовность и способность отыскать проблемы по собственной инициативе.

Каждый пункт характеристики оценивается по одной из шести позиций: блестящие данные, данные значительно выше требований, полностью отвечает требованиям , данные ниже требований. Полученная информация позволяет сделать следующий выводы: блестящие данные - служащий имеет глубокие специальные знания, отличную производительность; данные значительно выше требуемых - служащий обладает очень хорошими знаниями, самостоятелен, инициативен; данные выше требуемых - служебно- трудовые показатели превосходят установленные данные; данные в основном отвечают требованиям - навыки служащего нуждаются в совершенствовании, недостаточно самостоятелен; данные ниже требований - производительность служащего значительно ниже ожиданий, он часто получает замечания См. Шкатулла В.Правовые основы подбора кадров// Хозяйство и право .1994. №5.с.132-133..

3. Также для лучшей оценки необходимо приглашать в состав аттестационной комиссии независимых экспертов , специалистов в области психологии, социологии, права и других областей наук. Эти специалисты внесли бы в деятельность многое из своих наук, которых руководители сами не знают или слабо подготовлены. Они более качественно проводили бы собеседования с аттестуемыми. Также это исключило бы возможность предвзятости или использования возможностей аттестации с целью увольнения неугодных работников, не превращать аттестацию из инструмента социального партнерства сторон служебного трудового правоотношения в инструмент «кадрового террора» Лобанов М. Аттестация чиновников или чистка неугодных?// Рос.газ.1997.4 сент..

4.Нужно чаще применять такие формы изучения и оценки специалистов, как тестирование.

В апреле 2002 года в улусе среди глав местных администраций проводилось психодиагностическое тестирование. Тест был предназначен для получения дополнительных сведений об индивидуальной управленческой концепции руководителя. Суть теста заключалась в установлении соответствия индивидуально-психологических характеристик оцениваемых некоторым тестовым показателям. По результатам ответов давалась характеристика данного работника и составлялось резюме. Так как, это был первый опыт применения такой оценки, и в целом работники чувствовали себя недостаточно подготовленными к подобному тестированию, по результатам оценки вопрос о его компетентности или некомпетентности не ставился, а представлялся самому работнику для самооценки и самообразования.

5. Оценку деловых и личностных качеств руководителя можно проводить на основании групповой оценки личности, то есть оценка управленческой деятельности, основанная на мнении коллектива. ГОЛ помогает определить - подходит ли данный сотрудник для работы в отделе, структурном подразделении. ГОЛ проводится на основании анкеты составленной самими работниками подразделений. Анкеты после составления раздаются сотрудникам для заполнения. Оценка определенного сотрудника, данная ему сослуживцами, суммируется и выводится средняя оценка его качеств, которая затем сравнивается с его самооценкой. А основе самооценки и оценки работника коллективом строится график , на котором видно над какими профессиональными и личностными качествами надо человеку работать, чтобы эффективно выполнять свои обязанности.

Оценка персонала проводится не для того, чтобы выявить его недостатки, а для того чтобы поощрить труд работника. При аттестации выявляются просчеты подготовки и переподготовки персонала, но они должны быть направлены на установление надбавок к заработной плате, на зачисление в резерв, на выдвижение в вышестоящую должность, на повышение профессионального мастерства работников.

6. Повышению роли аттестации в деле формирования высококвалифицированного корпуса муниципальных служащих будет способствовать законодательное закрепление следующих моментов:

выработка научно-обоснованной системы оценок деятельности муниципальных служащих;

установление права муниципального служащего обжаловать решение аттестационных комиссий не представлять его на повышение.

Такой разумный подход рано или поздно принесет несомненную пользу в систему управления персоналом.

Заключение

В 2003 год Республика Саха (Якутия) вступила полной лучших надежд, уверенной в собственных силах, с новыми стратегическими целями и задачами, важнейшая из которых переход на местной самоуправление. Отсутствие на территории республики местного самоуправления являлось серьезным препятствием для развития демократического общества, инициативы, заинтересованности гражданской ответственности населения в самостоятельном решении вопросов местного значения. Совместными усилиями депутатов республиканского парламента второго созыва и Администрации Президента и Правительства республики была создана и узаконена основная правовая база местного самоуправления. Сегодня без преувеличения можно сказать, что в самые короткие сроки завершено формирование правовой базы и созданы условия для становления местного самоуправления. В области местного самоуправления принято более 50 нормативных правовых актов Республики Саха (Якутия).

В связи с этим важнейшей задачей местных органов власти в настоящее время является кадровое обеспечение муниципального управления. От состояния кадрового потенциала и его профессионального развития, гражданской позиции и ценностной ориентации муниципальных служащих зависят эффективное функционирование их управленческих структур, реальные результаты социально-экономического реформирования.

Решению первоочередных проблем могут помочь кадровые программы, с помощью которых можно решить следующие задачи:

осуществить оптимизацию структур, штатной численности, профессионального и возрастного состава муниципального управления;

формировать кадровый резерв, планировать и прогнозировать кадровые работы;

провести анализ состояния кадровой работы в муниципальных образованиях;

определить потребности местного самоуправления в профессиональной подготовке и повышении квалификации кадров;

разработать схемы укрепления кадрового потенциала органов местного самоуправления за счет наиболее квалифицированных и подготовленных специалистов;

четко сформулировать законодательное определение и разграничение функций, полномочий, прав и ответственности органов местного самоуправления; повысить престиж муниципальной службы.

Основная нагрузка разработки и обеспечения программ лежит на кадровые службы органов местного самоуправления, которые сами находятся на стадии становления.

Из результатов исследования следует, что требования к образовательному уровню руководителей и специалистов органов местного самоуправления Мегино-Кангаласского улуса достаточно высоки: более 83% имеют высшее образование. Вместе с тем, формирование кадрового корпуса не вполне соответствует задачам освоения рыночных отношений. Экономистов и финансистов среди управленцев всего 23%, юристов - 2.2%. Таким образом, кадры с экономическим и юридическим образованием ещё не стали одним из основных источников пополнения местных органов муниципальной власти, что сказывается на эффективности управления социально-экономическими процессами территории.

Результаты исследования подтвердили, что в администрации Мегино-Кангаласского улуса проявляется заинтересованность в использовании женщин на руководящих должностях, очевидно соблюдая важнейший принцип кадровой политики - принцип преемственности, заключающийся в использовании опыта и знаний старых кадров наряду с выдвижением молодых, перспективных работников.

Что касается опыта работы в органах управления, то более 1/2 кадрового корпуса (54%) имеют стаж работы в должности менее 5 лет. Управленцев обладающих солидным стажем работы 23 %.

В процессе работы над данной проблемой автором выявлено:

1. Подготовка управленческих кадров администрации улуса за период с 1993 по 2003 годы велась в целом достаточно хорошо, исходя из потребностей улуса.

2. Большую роль в подготовке кадров сыграло то, что администрация улуса заключила долгосрочный двухсторонний договор с Департаментом при Президенте Республики Саха (Якутия) по прогнозированию, подготовке и расстановке кадров и Институтом управления при Президенте Республики Саха(Якутия).

3. Как положительное можно отметить, что администрация улуса ежегодно увеличивает количество специалистов, направляемых на учебу в академии государственной службы.

Вместе с тем, как отрицательный момент необходимо отметить то, что администрация улуса не имеет четкого плана выдвижения выпускников академий государственной службы по служебной лестнице. Ещё не создана система социального отбора и формирования кадров для профессиональной управленческой деятельности. Как следствие, с одной стороны, складываются демократические механизмы формирования кадров, с другой - имеют место неформально- личностные подходы в подборе кадров.

В связи с изложенным, можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение деятельности органов местного самоуправления по кадровому обеспечению, автор считает целесообразным:

1.Поднять на должный уровень работу службы по подготовке и расстановке кадров, которые должны осуществить ряд важных кадровых мероприятий по изучению и анализу состояния кадровой обеспеченности органов местного самоуправления, разработать методики расчета потребности в кадрах муниципальных служащих; организовать работы по оценке и формированию резерва, формированию муниципальных заказов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих, планированию профессиональной и управленческой карьеры, рациональному использованию персонала. Для этого, автор считает возможным включение в штатную численность службы помощника главного специалиста, за счет средств местного бюджета и отчасти за счет разницы по оплате за обучение «троечников». Следует также поднять статус этих служб и оплату труда в соответствии с новыми задачами . По мнению автора, действенным средством в этом направлении было бы формирование отдельной ,от службы по управлению персоналом и организационной работы ,службы, занимающейся кадровыми вопросами и придать начальнику службы статус заместителя главы администрации по кадровой политике.

3. Более активно внедрять в практику новейшие кадровые технологии при отборе и подборе кадров, проведении конкурсов, квалификационных экзаменов, аттестаций, при выдвижении на руководящие должности.

4. При направлении на учебу своих специалистов, органам исполнительной власти, необходимо заранее конкретно планировать использование их на той или иной должности после окончания учебы, как лучше, эффективнее использовать потенциал выпускников академии государственной службы в интересах социально-экономического развития улуса.

5. Строго исполнять на практике предусмотренные законом правовые нормы, требования, технологии и процедуры, не допускать формализма, бюрократизма и тем более - коррумпированности кадров.

Кадровое обеспечение органов местной власти и муниципального управления должно осуществляться на принципах своевременности кадровых мероприятий, их адекватности целям и задачам социально-экономического развития городов и районов республики.

Весьма важной является необходимость оказания всесторонней государственной поддержки профессиональному развитию кадрового потенциала муниципальной службы. Без этого не достичь целей усиления профессиональной компетенции и компетентности, развитого профессионализма муниципальных служащих, а в конечном итоге обеспечения постоянного притока в органы местной власти компетентных и грамотных специалистов, способных самостоятельно мыслить, вырабатывать и принимать оптимальные решения, организовывать и контролировать их выполнение.

Список использованных источников и литературы

1.Конституция Российской Федерации .-М.,1999 г.

2.Конституция Республики Саха (Якутия) - Якутск,2002 г.

3.Закон Российской Федерации «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»,№131-ФЗ от 6 октября 2003г.

4.Закон Республики Саха (Якутия) «О местном самоуправлении в Республике Саха (Якутия)» 39-З №411-11 от 10 июля 2002 г.

5.Закон Российской Федерации «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» от 8 января 1998 г.

6.Закон Республики Саха (Якутия) «О муниципальной службе в Республике Саха (Якутия)» З№175-11 от 19 апреля 2000 г.

7.Закон Республики Саха (Якутия) «Об улусной, городской (города республиканского значения) администрациях в Республике Саха (Якутия)» З №147-1 от 17 декабря 1997 г.

8.Закон Республики Саха(Якутия) «О реестре муниципальных должностей Республики Саха (Якутия)» З №431-11 от 4 октября 2002 г.

9.Закон Республики Саха (Якутия) «О порядке присвоения и сохранения квалификационных разрядов муниципальным служащим в Республике Саха (Якутия)» З № 513-11 от 11 декабря 2002 г.

10.Закон Республики Саха (Якутия) « О порядке ведения личных дел лиц, замещающих выборные муниципальные должности муниципальной службы в Республике Саха (Якутия) З №515-11 от 11 декабря 2002 г.

11.Закон Республики Саха (Якутия) «О денежном вознаграждении лиц, замещающих выборные муниципальные должности , и денежном содержании муниципальных служащих муниципальной службы в Республике Саха (Якутия)» З №521-11 от 11 декабря 2002 г.

12.Закон Республики Саха (Якутия) «О проведении конкурса на замещение вакантной муниципальной должности муниципальной службы в Республике Саха (Якутия)» З №511-11 от 11 декабря 2002 г.

13.Текущее делопроизводство Президента Республики Саха (Якутия): Указ Президента РС(Я) «О концепции государственной кадровой политики республики Саха (Якутия)» от 30 января 2003 г.

14.Указ Президента РС(Я) «О создании служб по управлению персоналом в органах исполнительной власти Республики Саха (Якутия)» № 1298 от 3 января 2001 г.

15.Указ Президента РС(Я) «Об утверждении положения о порядке формирования и подготовки резерва руководящих кадров в органах государственной власти Республики Саха (Якутия)» от 25 июня 2002 г.