Совершенствование подсистемы продаж на предприятии "КД-Маркет"

Для того, чтобы более точно определить преимущества исследуемой компании перед конкурентами был проведен опрос потенциальных потребителей. Всего было опрошено 50 человек. Каждому человеку было задано 2 вопроса:

1. Насколько приемлем для Вас уровень цен на фурнитуру в магазине «КД-Маркет»?( оцените по пятибалльной шкале)

2. Оцените качество предоставления услуг данного предприятия по пятибалльной шкале и объясните.

Данные опроса отразим на Рисунках 11, 12,13.

1 - «Салон КД- Кирпич», рынок Кирпич,

2 - «Салон КД», ул Механическая,40,

3-«КД-Маркет»

4 - «Салон КД», Свердловский проспект,11.

Более 40 опрошенных определили качество оказываемой «КД-Маркетом» услуги на уровне выше среднего, также как и приемлемость приобретения фурнитуры. Это показано на Рис.10 а).

Самые близкие конкуренты - это магазин при фабрике (ул. Механическая, 40), а также «Салон КД-Кирпич» (рынок «Кирпич», павильон 2/8, Свердловский тракт, 1Ж).

«Салон при ФССИ «Краснодеревщик» является самым опасным конкурентом для «КД-Маркета». Персонал предприятия высоко квалифицирован, в силу того, что не на словах знает о производстве и качестве производимой фабрикой продукции. Магазин имеет огромную экспозицию, на которой представлены практически все модели, производимые фабрикой. Доставка и установка осуществляются в кратчайшие сроки, в силу прилежащего к магазину склада. Минусом данного конкурента является неудобное месторасположение предприятия. Магазин находится в заводской зоне на автомагистрали Меридиан. Пассажирский городской транспорт там не проведен, многие клиенты выбирают конкурентов именно исходя из этого недостатка.

«Салон КД-Кирпич» как конкурент, также имеет вес для «КД-Маркета». Самое близкое расположение к анализируемому предприятию является опасностью потери клиентов из других районов города. Это является преимуществом данного салона. Также сюда следует отнести высокая скорость поставки продукции клиенту, в силу частых поездок за товаром. Недостатком конкурента является отсутствие экспозиции, неудобное месторасположение.

«Салон КД»( Свердловский проспект, 11) является конкурентом, но находится на порядок ниже данного предприятия в силу плохого качества предлагаемой услуги, что связано с высокими ценами на установку, низким уровнем квалификации персонала и неточной консультации потенциальных клиентов. Однако, «Салон КД» имеет преимущество в месторасположении своего предприятия. Магазин находится практически в центре города, имеет большую проходимость, охватывает больше районов вокруг себя.

Уровень оказания услуг предприятием и приемлемость покупки фурнитуры в «КД-Маркете» расцениваются потребителями 4 баллами из 5 возможных. Потребители сами определяют зону своих предпочтений. Это показано на схеме потребительских предпочтений (Рис.10 б))Предприятие входит в зону потребительских предпочтений. Это показано на сводной схеме (Рис.10 в)).

«КД-Маркет» должен стремиться удерживать свои преимущества на рынке, чтобы продолжать удерживаться в зоне потребительских предпочтений. Это может быть достигнуто , по мнению опрошенных, за счет:

- сокращение сроков поставки,

- уменьшения наценки на фурнитуру,

- расширение ассортимента предлагаемой фурнитуры,

-открытия более удобных по месторасположению точек сбыта.

Глава 3. Планирование процесса реализации проекта совершенствования подсистемы продаж

3.1 Модель управления процессом реализации проекта

Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал К. Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие. (Рисунок 14)

Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.

Рисунок 14 - Анализ поля сил К.Левина по проведению изменения на предприятии «КД-Маркет»

На рисунке (Рисунок 14) схематично изображены причины, по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал. На рисунке видно, что существует разница между значимостью движущих сил и сил сопротивления. Эта разница выражается в толщине стрелок. Самой значимой движущей силой является постоянно растущая конкуренция. Рынок является достаточно насыщенным, в связи с этим растет конкуренция. Подсистема продаж требует изменения и совершенствования, чтобы предприятие «КД-Маркет» далее могло работать на рынке. Самой значимой силой сопротивления является падение спроса на продукцию в связи с обостренной экономической ситуацией в стране. Разгоревшийся экономический кризис дает минимальное количество возможностей для реализации потенциала в области деятельности предприятия «КД-Маркет». Существуют также и другие движущие силы и силы сопротивления, но они являются менее значимыми, хотя также оказывают непосредственное влияние на проведение изменений. Потенциалом предприятия является высокое качество продукции. Из проведенного анализа видно, что силы сопротивления достаточно велики и не дают возможности на проведения изменения. Для того, чтобы реализовать проект по совершенствованию подсистемы продаж необходимо, чтобы величина или количество движущих сил были больше сдерживающих сил.

Мероприятия, необходимые для сокращения сил сопротивления:

Недостаток доверия у персонала к предполагаемому изменению

Данную сдерживающую силу можно переориентировать в движущую путем разъяснения персоналу важности проводимого изменения. Нужно привлечь персонал к изменению, выслушав их позиции и варианты реализации проекта. Расположив к себе персонал, еще до начала проведения изменения можно рассчитывать на положительный результат.

Отсутствие навыков у сотрудников для изменения

В данном случае речь идет о том, что сотрудники не готовы к данному изменению в позиции своей квалификации. Для преодоления сдерживающей силы следует обратить внимание на подготовленность персонала и попытаться организовать курсы повышения квалификации и проведение семинаров и тренингов на тему совершенствования навыков продаж.

После проведения мероприятий положение сил будет выглядеть следующим образом (Рисунок 15).

Рисунок 15 - Анализ поля сил К. Левина на предприятии «КД-Маркет» после проведения мероприятий по сокращению сил сопротивления

Как видно на рисунке (Рисунок 15) после проведения мероприятий по сокращению сдерживающих сил совокупность движущих сил превышает величину и размер сил сопротивления. Можно сделать вывод, что на данном этапе можно проводить изменение (совершенствование) подсистемы сбыта.

3.2 Планирование мероприятий по реализации проекта

Прежде чем приступать к непосредственному управлению проектом и составляющими его элементами, необходимо иметь возможность в любой момент оценить текущее состояние проекта. Такую возможность дает Диаграмма Ганта, крайне удобный и простой инструмент представления структуры задач, наглядно отражающий ход работы над проектом. (Таблица 3).

Таблица 3 - Диаграмма Ганта по реализации проекта совершенствования подсистемы продаж на предприятии «КД-Маркет»

Предприятие определило сроки реализации проекта с января по март 2010 года. В течение этого времени проект совершенствования подсистема продаж должен быть полностью реализован.

Этапы реализации проекта:

Предварительное планирование

На данном этапе предприятие «КД-Маркет» определяет цели, которых хочет достичь, реализовывая данный проект и определяет свои затраты по проекту.

Поиск денежных средств

На этом этапе руководство предприятия решает вопрос о выделении из средств предприятия суммы на реализацию проекта.

Выявление проблем, связанных с реализацией проекта, и их устранение

На данном этапе определяются все сдерживающие проект силы, разрабатываются и реализуются мероприятия по их устранению.

Увеличение количества поставщиков

Предприятие для расширения ассортимента своей продукции должно определить для себя несколько новых поставщиков.

Расширение экспозиции

Предприятие обновляет свой экспозиционный зал, выставляя недостающие образцы продукции, что станет одним из шагов к поставленной предприятием цели по увеличению прибыли.

Увеличение площади складских помещений

Расширение ассортимента ставит вопрос о большем количестве хранимой на складах предприятия продукции. Для реализации цели по расширению ассортимента следует расширить площади складов.

Создание клиентской базы

На данном этапе создается клиентская база потенциальных оптовых покупателей, по средствам рассылки коммерческих предложений и звонков в крупные компании

Разработка рекламной компании

На данном этапе определяется бюджет рекламной компании, сроки ее проведения, виды.

Переподготовка персонала

На данном этапе осуществляется переквалификация персонала для повышения качества обслуживания потребителей.

Решение вопроса о сокращении сроков поставки продукции

На данном этапе предприятие решает вопрос с фабрикой-поставщиком об увеличении количества отгрузок. Рассматриваются мнения каждой из сторон и принимается решение, удовлетворяющее оба предприятия.

Контроль над реализацией проекта

На данном, завершающем этапе проект полностью реализован, проводится мониторинг.

Вывод: проект совершенствования подсистемы продаж (отдела сбыта) реализован в срок. Отдел сбыта функционирует после проведенных изменений. Можно сделать вывод, что цель по увеличению доли рынка на 3% к середине 2011 года и увеличения прибыли к началу 2011 года на 30% будет достигнута.

Заключение

При написании данного курсового проекта были достигнуты следующие результаты:

Был разработан проект по совершенствованию подсистемы продаж на предприятии «КД-Маркет» с использованием методов и инструментариев стратегического менеджмента и маркетинга для увеличения доли прибыли и объема продаж на предприятии.

Также были решены следующие задачи:

- проведен анализ реалий сегодняшнего дня на предприятии и поиск возможностей для совершенствования

- разработана стратегия совершенствования системы продаж с использованием методов и моделей стратегического менеджмента

- разработаны методы планирования и реализации стратегии

- предложены методы анализа эффективности проведенных изменений.

Список литературы

1. Алабугин, А.А. Стратегический менеджмент: УМК и рабочая тетрадь для слушателей президентской программы. - Челябинск: издательство ЮУрГУ, 2004

2. Алабугин, А.А. Менеджмент: учебное пособие. - Челябинск: издательство ЮУрГУ, 1999

3. Виханский , О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2002

4. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. - СПб.: Питер.

Размещено на Allbest.ru