Проведение реструктуризации предприятия на примере ОАО "Башинформсвязь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОАВЯ РАБОТА

на тему: «Проведение реструктуризации предприятия на примере ОАО «Башинформсвязь» »

Содержание

Введение

1. Теоретические основы процесса реструктуризации на предприятии

1.1 Понятие процесса реструктуризации 5

1.2 Порядок проведения реструктуризации и оценка ее эффективности

2. Реструктуризация имущественного комплекса ОАО «Башинформсвязь»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Башинформсвязь»

2.2 Проведение реструктуризации имущественного комплекса ОАО «Башинформсвязь»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В настоящее время реструктуризация - одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации, как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Реструктуризацию следует рассматривать как естественный перманентный (постоянно повторяющийся) процесс. Она проводится каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффективности своей деятельности.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

- предприятие находится в кризисе;

- текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного;

- благополучные и быстрорастущие предприятия, наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Актуальность данной темы заключается в правильном выборе реструктуризации, его практическое применение, с целью улучшения финансовой устойчивости.

Изучение выбранной темы предполагает достижение следующей цели - проведение реструктуризации на примере ОАО «Башинформсвязь». В соответствии с определенной целью в представленной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть понятие процесса реструктуризации;

- определить этапы проведения реструктуризации;

- проанализировать технико-экономическую характеристику ОАО «Башинформсвязь»;

- провести реструктуризацию ОАО «Башинформсвязь» с целью улучшения эффективности деятельности предприятия.

Предметом исследования данной курсовой работы является процесс реструктуризации. Объектом исследования служит Открытое Акционерное Общество «Башинформсвязь».

Среди научных разработок в области теории реструктуризации, необходимо отметить следующих авторов: Белых Л.П., Блинова А.О., Гунину Е.Н., Демчука О.Н., Жарковскую Е.П., Захарова В.Я., Королькову Е.М., Короткова Э.М., Мазура И.И., Чапкину Е.Г., Шапиро В.Д.и других.

1. Теоретические основы процесса реструктуризации на предприятии

1.1 Понятие процесса реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (рис.1).

Рис.1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Реструктуризации могут подвергнуться все виды и ресурсы деятельности организации. Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

- реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;

- реструктуризация имущественного комплекса;

- реструктуризация собственности (акционерного капитала);

- реструктуризация задолженности;

- реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации. реструктуризация комплекс имущество предприятие

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Основные цели реструктуризации:

1) обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);

2) восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать. Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации: слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена; непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы; слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса; избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия. Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние 10 лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, так как позволяет при минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности.

В настоящее время существует большое разнообразие видов и форм проведения реструктуризации. Так как объектом реструктуризации могут быть экономические системы различного иерархического уровня, выделяют макро реструктуризацию (на уровне национальной экономики), мезо реструктуризацию (на уровне региона или отрасли) и микро реструктуризацию (на уровне отдельных предприятий, их подразделений и функциональных областей деятельности).

Различают также две формы проведения реструктуризации: оперативную и стратегическую. Оперативная предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется разработка схем поставок сырья, определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала, оптимизация основных производственных процессов и организационной структуры. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегической реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации является анализ сфер деятельности; создание необходимой информационной системы; разработка маркетинговой стратегии и организация маркетингового исследования; выработка стратегии закупок сырья; планирование бизнеса на основе наиболее эффективного варианта развития. Реализация стратегической реструктуризации - это комплексный процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде.

В некоторых источниках оперативная реструктуризация также получила название реструктуризация кризиса, а стратегическая - реструктуризация развития. Наибольшее распространение в российской практике получила именно оперативная реструктуризация, механизм которой приводится в действие только после обнаружения явных признаков кризиса хозяйствующего субъекта. В зависимости от субъекта (инициатора) реструктуризации: а) пассивная - создание внешним агентом условий, при которых хозяйствующий субъект становится заинтересованным в проведении структурных преобразований; б) активная - реструктуризация, инициатором которой выступает непосредственно хозяйствующий субъект. В некоторых источниках под активной также подразумевается реструктуризация, проводимая достаточно интенсивно и охватывающая все стороны хозяйственной деятельности; пассивная в таком случае имеет противоположно-направленный вектор.

В зависимости от того, какая сфера деятельности предприятия подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре фирмы могут осуществляться постепенно или радикально. Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное общее преобразование производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются как долгосрочный непрерывный процесс развития организации с целью повышения эффективности ее деятельности. По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на два вида. Превентивная реструктуризация направлена на увеличение стоимости активов, сохранение собственности и другие цели, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности функционирования предприятия. Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса.

Различают также наступательную и оборонительную стратегии реструктуризации. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового положения. Наступательная стратегия реструктуризации включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта. По уровню факторов, вызывающих проведение реструктуризации, она может быть внешней (факторы макросреды) и внутренней (факторы микросреды). В конечном итоге, целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

1.2 Порядок проведения реструктуризации и оценка ее эффективности

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов. Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (рис.2).

Рис.2 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формулируются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации, оценка ее результатов и анализ эффективности. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Эффективность проведения реструктуризации предприятий связана с определением ее критериев. Целесообразно выделить два типа критериев: жесткие, которые поддаются количественному измерению, и эластичные, которые не могут быть измерены количественно (рис. 3).

Согласно жестким критериям предприятия и организации должны реализовывать рекомендованные инвесторами изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально.

Однако в российских экономических условиях применение таких критериев имеет ряд ограничений, связанных с отсутствием стимулов к максимизации прибыли, что способствует ее сокрытию, снижением издержек за счет сокращения численности персонала, использованием в производстве низкокачественного сырья и материалов, нецелевым использованием инвестиционных ресурсов, отсутствием контроля над потоками финансовых ресурсов и распределением прибыли и т.п.

Рис. 3. Критерии эффективности реструктуризации

Таким образом, логично считать реструктуризацию предприятия эффективной, если можно доказать, что осуществление рекомендованных изменений привело к достижению стратегических целей в среднесрочной перспективе, например, к расширению рынков сбыта, повышению качества продукции и увеличению объемов продаж. Если же доходы предприятия внезапно выросли в результате распродажи товарно-материальных запасов, то это не может служить критерием эффективности реструктуризации, так как носит одноразовый характер.

Эластичные критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал». Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, важным элементом реструктуризации становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем, получение навыков стратегического планирования, использования конкурентных преимуществ и снижение негативного влияния конкурентных недостатков.

Жесткие и эластичные критерии эффективности в той или иной мере влияют друг на друга. Так, повышение квалификации управляющего персонала в области финансов позволит более эффективно контролировать и распределять финансовые ресурсы предприятия, что отразится на оптимизации издержек, прибыльности и рентабельности предприятия. Поэтому, несмотря на то, что эластичные критерии трудно оценить, они могут отражать гораздо более позитивные процессы в деятельности предприятия по результатам реструктуризации.

2. Реструктуризация имущественного комплекса ОАО «Башинформсвязь»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Башинформсвязь»

ОАО "Башинформсвязь" - основной оператор связи Республики Башкортостан, одного из наиболее экономически развитых и благополучных российских регионов, вошло в число четырехсот крупнейших предприятий России и семи крупнейших российских компаний телекоммуникации и связи, а генеральный директор ОАО "Башинформсвязь" С.М. Гайсин включен в число "1000 самых профессиональных менеджеров России". Подразделения акционерного общества расположены во всех административных центрах республики и обеспечивают местную, междугородную и международную телефонную связь, осуществляют телевизионное и радиовещание, беспроводную телефонную связь стандарта CDMA, предоставляют доступ в Интернет, IP-телефонию, IP-телевидение, интеллектуальные услуги.

Введение в эксплуатацию новых транспортных сетей и реконструкция существующих позволили повысить уровень цифровизации МТС до 67,5%, что резко улучшило качество телефонной связи в республике.

ОАО "Башинформсвязь" ведет в Уфе строительство новых и модернизацию существующих сетей кабельного телевидения. Установлена и запущена в эксплуатацию головная станция кабельного телевидения.

Реализованы крупные проекты социального назначения. Среди них 14-этажный жилой дом для связистов в Уфе и корпус на 40 мест в санатории "Ассы".

«Башинформсвязь» является крупнейшим телекоммуникационным оператором в Башкортостане, контролируя 93 % рынка телефонной связи и 78 % рынка доступа в Интернет http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B0%D1%88%D0%B8%D0%BD%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D1%8C - cite_note-5#cite_note-5.

Абонентская база компании на конец марта 2011 года насчитывала более 1 млн. абонентов фиксированной телефонии, 251 тыс. абонентов широкополосного доступа в Интернет, 32 тыс. абонентов IPTV, 84 тыс. абонентов кабельного телевидения. Общий объем средств, направленных на капитальные вложения, превысил 734 млн. рублей. Инвестиции в основные фонды компании являются решающим фактором её экономического роста и совершенствования технической базы.

Важную роль в обеспечении повышения эффективности производства играет экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Основной целью анализа хозяйственной деятельности предприятия является своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платёжеспособности.

Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана. Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Башинформсвязь» за 2009-2010 гг. Технико-экономические характеристики предприятия рассчитаем по бухгалтерской отчетности - форме № 1 «Бухгалтерский баланс» (приложение 1) и форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 2) и отразим в таблице 2.1. Из выполненных в таблице 2.1 расчетов, можно сделать следующие выводы. По итогам 2010 года выручка от продажи предприятия увеличилась по сравнению с 2009 годом на 197544 тыс. руб. (на 3,66 %) в результате освоения новых видов услуг и увеличения спроса.

Себестоимость продукции, услуг, работ увеличилась на 462 873 тыс. руб. (на 10,84 %) за счет увеличения цен на материалы, комплектующие и энергоресурсы, что способствовало уменьшению прибыли на 265329 тыс. руб. (на 23,89%).

Таблица 2.1 Основные показатели, характеризующие деятельность организации

Показатели	2009 г.	2010 г.	Изменения
			Абсолютное	Темп роста
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	5 399 293	5 596 837	197 544	103,66
2. Себестоимость продукции, тыс. руб.	4 269 672	4 732 545	462 873	110,84
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	1 129 621	864 292	- 265 329	76,51
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.	1 115 981	849 417	- 266 564	76,11
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	631 073	719 958	88 885	114,08
6. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1 553 685	1 761 927	208 242	113,41
7. Среднесписочная численность работников, чел.	8 164	7 799	- 365	95,53
8. Производительность труда, тыс. руб.	661,43	717,64	56,21	108,5
9. Фондоотдача	1,03	0,95	- 0,08	92,23
10. Фондоемкость	0,97	1,05	0,08	108,25
11. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5 262 198	5 886 316	624 118	111,86
12. Фондовооруженность	644,56	754,75	110,19	117,1
13. Рентабельность продукции, %	14,78	15,21	0,43	102,91
14. Рентабельность производства,%	10,22	10,45	0,23	102,25

Темпы роста выручки от реализации ниже темпа роста себестоимости продукции на 7,18%, что свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов. То есть предприятию нужно изменить политику закупки сырья (материалов), или снижать затраты при производстве продукции, или пересмотреть политику цен на продукцию при повышении ее потребительских качеств и проведении ассортиментной диверсификации.

Также негативным фактором является снижение валовой прибыли на 266564 тыс. руб. (на 23,49 %) как следствие снижения доходов от прочих видов деятельности.

Увеличение выручки способствовало увеличению чистой прибыли на 88885 тыс. руб., т.е. на 14,08 %, что свидетельствует об удовлетворительном состоянии компании. Рентабельность продукции характеризует эффективность произведенных организацией затрат. В динамике наблюдается ее увеличение на 2,91 %. Рентабельность продаж предприятия характеризует эффективность управления продажами в процессе основной деятельности. Данный показатель также увеличился на 2,25 % .

Хорошим признаком является увеличение годового фонда оплаты труда на 208242 тыс. руб. (на 13,41 %), но, к сожалению, численность работающих сократилась на 365 человек (на 4,47%). Производительность труда увеличилась на 56,21 тыс. руб. (на 8,5 %).

Произошел прирост среднегодовой стоимости основных средств на 624118 тыс. руб. (на 11,86 %), в результате чего показатель фондоотдачи понизился на 7,77 %, а соответственно произошло повышение фондоемкости на 0,08 (на 8,25 %). Снижение уровня фондоотдачи является показателем неэффективного использования основных средств и означает, что для текущего уровня выручки сделаны излишние инвестиции в здания, оборудование и другие основные средства. То есть предприятию необходимо провести меры, связанные с повышением эффективности использования основных фондов. Одной из мер является реструктуризация имущественного комплекса.

Рассмотрим какие мероприятия позволят повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание:

а) мероприятия по повышению эффективности оборудования:

- определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности или мало (редко) используемого в производственной деятельности;

- определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материалов, комплектующих и т. д., а также среди предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование;

- продажа излишнего или мало используемого оборудования;

- сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования;

- обмен оборудованием между предприятиями;

- консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом;

- если предприятие арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него;

- рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими предприятиями и предпринимателями и др.

б) этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений:

- определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности предприятия; сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;

- определение круга потенциальных покупателей и пользователей административных, производственных и складских площадей предприятия, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материальных ресурсов, клиентов-покупателей;

- продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения;

- сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения;

- в случае невозможности продажи/сдачи излишков площадей -- проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т. п.;

- если предприятие арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него, определить возможности арендовать помещения у другого арендодателя на более выгодных условиях;

- рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими предприятиями и организациями;

- рассмотрение вариантов централизации деятельности предприятия за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади;

- сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям.

2.2 Проведение реструктуризации имущественного комплекса ОАО «Башинформсвязь»

Программа реструктуризации имущественного комплекса должна включать следующие компоненты;

? инвентаризация имущества;

? анализ состояния имущества, а также направлений и интенсивности его использования;

? оценка рыночной стоимости имущества;

? вывод из состава налогооблагаемой базы неиспользуемых активов путём их отчуждения;

? разработка мер по повышению эффективности использования имущества;

? разработка мер по реконструкции, модернизации производства;

? организация контроля над реализацией программ реструктуризации.

Из таблицы 2.1 мы уже выяснили, что среднегодовая стоимость основных фондов была увеличена на 624118 тыс. руб. (11,86 %), поэтому следует произвести инвентаризацию имущественного комплекса по всем филиалам ОАО «Башинформсвязь» для анализа состояния имущества и помещений.

В ходе проведения инвентаризации было выявлено, что в отчетном периоде в 13 подразделениях предприятия не использовалось оборудование на общую сумму 283469 тыс. руб., не использовались помещения площадью 1256 м².

Рекомендованы следующие мероприятия:

1) реализовать основные средства: станционное оборудование, стативы, оборудование ИКМ, трансформаторы и т.д.;

2) передать в аренду часть кабелей связи в ЛКС, оптоволокно;

3) передать в аренду неиспользуемые производственные помещения;

4) продажа и списание старых, изношенных транспортных средств;

5) рассмотреть возможность отказа от части арендуемых помещений.

Таблица 2.2 Предполагаемая величина выручки от проведенных мероприятий на ОАО «Башинформсвязь»

Проведенные мероприятия	Наименование показателя	Выручка (тыс. руб.)
1. Выручка от продажи ОС	Валовая прибыль	243469
2. Передача в аренду кабелей связи, оптоволокна	Внереализационные доходы	15747
3. Передача в аренду помещений	Внереализационные доходы	10587
4. Продажа транспортных средств	Валовая прибыль	372
5. Отказ от аренды помещений	Внереализационные доходы	34754
Итого	304929

В результате реструктуризации имущественного комплекса ОАО «Башинформсвязь» мы получим доход в размере 304929 тыс. рублей, рассчитаем технико-экономические характеристики предприятия после реструктуризации и сведем их в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 Расчёт экономической эффективности после реструктуризации имущественного комплекса ОАО «Башинформсвязь»

Показатели	до	после	Изменения
			Абсолютное	Темп роста
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	5 596 837	5 840 678	243 841	104,36
2. Себестоимость продукции, тыс. руб.	4 732 545
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	864 292	1 108 133	243 841	128,21
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.	849 417
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	719 958	781 046	61 088	108,49
6. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1 761 927
7. Среднесписочная численность работников, чел.	7 799
8. Производительность труда, тыс. руб.	717,64	748,9	31,26	104,38
9. Фондоотдача	0,95	1,04	0,09	109,47
10. Фондоемкость	1,05	0,96	- 0,09	91,43
11. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5 886 316	5 642 475	- 243 841	95,86
12. Фондовооруженность	754,75	723,49	- 31,26	95,86
13. Рентабельность продукции, %	15,21	16,5	1,29	108,48
14. Рентабельность производства,%	10,45	11,75	1,3	112,44

Таким образом, в результате проведения реструктуризации имущественного комплекса на ОАО «Башинформсвязь» произойдет улучшение финансового состояния предприятия: повышение фондоотдачи до 109,47%, что свидетельствует об эффективном использовании производственных фондов.

Заключение

В заключение отметим, что реформирование экономических отношений может осуществляться на уровне предприятия, отрасли, региона или всей страны. Этот процесс не может быть успешным, если не принимать во внимание все имеющиеся теоретические и практические достижения в области управления, одним из которых является реструктуризация. Главной особенностью реструктуризации как процесса преобразования деятельности предприятия можно считать то, что она носит постоянный характер, охватывает все сферы деятельности предприятия, как находящегося в кризисной ситуации, так и благополучного и быстроразвивающегося.
Для проведения эффективной реструктуризации требуется комплексный подход, включающий анализ и диагностику текущего положения предприятия, постановку целей реструктуризации, разработку и осуществление ее программы, контроль хода и результатов проводимых мероприятий, направленных на формирование и поддержание конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

На основании изложенного материала в первой главе курсовой работы было рассмотрено: понятие процесса реструктуризации, ее цели, виды, подробно описаны этапы и определены критерии эффективности реструктуризации.

В первом параграфе второй главы отражена характеристика предприятия ОАО «Башинформсвязь». Проведен анализ финансового состояния организации, а именно рассчитаны технико-экономические характеристики предприятия по бухгалтерской отчетности - форме № 1 «Бухгалтерского баланса» организации ОАО «Башинформсвязь». По расчетам было выявлено, что на предприятии произошло снижение уровня фондоотдачи, что является показателем неэффективного использования основных средств. Предприятию ОАО «Башинформсвязь» предложены конкретные мероприятия по выходу из сложившейся ситуации, связанные с повышением эффективности использования основных фондов, а именно реструктуризация имущественного комплекса.

Для этого во втором параграфе была произведена реструктуризация имущественного комплекса. Разновидностями реструктуризации являются передача части имущества в аренду; консервация производственных мощностей, незавершённого строительства; передача имущества в качестве вкладов в уставные капиталы других; вывод вспомогательных производств в самостоятельные структурные подразделения, функционирующие на принципах самоокупаемости; централизация административных и складских помещений; совершенствование организации производственных процессов путём перепланировки производственных помещений. При наличии выбора предприятие избирает тот из способов повышения эффективности использования основных фондов, который наиболее достижим с учетом ресурсных ограничений.

В случае ОАО «Башинформсвязь» наиболее достижимыми с учетом имеющихся ресурсов является продажа имущества, передача части имущества и свободных площадей в аренду.

Предложено мероприятие по реструктуризации имущественного комплекса и рассчитаны технико-экономические показатели от его проведения.

Таким образом, реструктуризация имущественного комплекса является действенным инструментом, способствующим улучшению финансового состояния предприятия.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В.Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

2. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие /Отв. ред. Г.А. Александров. - М.: Изд-во БЕК, 2008. - 544 с.

3. Антикризисное управление: учебник/ Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский.-- 3-е изд., испр. и доп. -- М.: Омега-Л, 2006. -- 356 с: ил., табл. -- (Успешный менеджмент).

4. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 399 с.

5. Евразийский международный научно-аналитический журнал «Проблемы современной экономики», N 3 (23), 2007

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов /Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2010. - 456 с.

7. Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - N 9. - С.94-104.

8. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е.М. Королькова. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

9. Чапкина Е.Г. Теоретические основы реструктуризации: Учебное пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2007. - 160 с.

10. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 767 с. - (Серия «Золотой фонд российских учебников»).

Приложение 1



Приложение 2

Размещено на Allbest.ru