Формы и способы преодоления производственных конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По дисциплине:

Менеджмент

Тема:

"Формы и способы преодоления производственных конфликтов"

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности, сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, так как он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

1. Конфликт, его виды и причины

1.1 Понятие конфликта

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Самым общим образом конфликт можно определить как «предельное обострение противоречий». Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями.

В специальной литературе конфликты рассматриваются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые диалектически связаны друг с другом. На основе анализа большого числа отечественных и зарубежных работ Н.В. Гришина предлагает определять социально-психологический конфликт как возникающее и протекающее в сфере общения столкновение, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, в условиях их стремления к достижению каких-либо целей. Определяющим фактором в происхождении конфликтов выступает соответствующее сочетание объективных и субъективных факторов. Факторы, объективно обуславливающие возникновение конфликтов, интерпретируются как некоторый набор объективных параметров, вызывающих объективное конфликтное состояние системы межличностного взаимодействия. При этом подчеркивается также существенная зависимость конфликта от внешнего контекста, в котором данный конфликт возникает и развивается. Важной составной частью этого контекста называется социально-психологическая среда, (различные социальные группы с их специфическими особенностями), понимаемая достаточно широко и не ограничиваемая лишь ближайшим окружением личности.

Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этим наиболее значимыми факторами, определяющими, в конечном счете, характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор детерминирует в межличностных отношениях, как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако эта детерминация на уровне отдельных производственных коллективов не может носить жесткого характера. Так, отмечается возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом отношениями взаимопонимания.

Как и обычный конфликт, производственный (в рамках организации) проходит в своем развитии несколько стадий.

На стадии зарождения он еще внешне скрыт, по сути, латентен и развивается на психологическом уровне. Часто его стараются всеми силами избежать или загнать вовнутрь. Признаками неблагополучия является увеличение числа неявок на работу, времени отсутствия на рабочем месте; безразличие к своим обязанностям; использование любого официального способа уклонения от них; рост заболеваемости, пьянства, наркомании, нарушение трудового ритма падение удовлетворенности.

Руководители далеко не всегда чувствуют приближение конфликта и даже если осознают наличие проблемы, часто реагируют неадекватно (принимают поверхностные решения, заигрывают с коллективом, действуют на авось, а то попросту бездействуют). Это приводит к усилению социальной напряженности, распространению будоражащих слухов, ослаблению дисциплины, активизации профсоюзов формирующих требования к администрации и, наконец, к забастовкам и пр. В ответ на них администрация часто организует локаут, обращается за помощью к властям или в судебные инстанции. Здесь в любом случае очень важно бороться с противоправными действиями и обеспечить безопасность организации.

В конце концов, ресурсы обеих сторон постепенно исчерпываются, либо они приходят к соглашению, активные действия прекращаются, и возобновляется нормальная работа.

1.2 Формы и виды конфликтов

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги. Рассмотрим их подробнее.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

Интрига - это нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка это временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от нее и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядовых работников. Как правило, это заранее спланированное действие, хотя при крайнем обострении отношений забастовка может вспыхнуть стихийно.

Выделяют следующие формы забастовок:

- прекращение работы и уход с рабочего места;

- работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых нарушает нормальный ход трудового процесса из-за нестыковок, быстро преодолевать которые неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такая забастовка не регулируется законом, что не позволяет привлекать работников к ответственности;

- замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального;

- пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например час в смену, или отдельными группами);

- оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах);

- активная забастовка (работа по-своему).

На стадии забастовки могут иметь место разнонаправленные действия: частичная или полная остановка производства и эскалация конфликта, или наоборот, переговоры, ведущие к его урегулированию, прекращению забастовки и возвращению на рабочие места.

Забастовка может иметь как позитивные, так и негативные последствия.

Первые, вызванные ее успехом, заключаются в достижении взаимопонимания и создании основы будущих отношений; укреплении у персонала уверенности в своих силах; развитии производственной демократии, совершенствовании методов диалога администрации и работников, выявлении лидеров.

Вторые проявятся при поражении в неудовлетворенности, низком состоянии духа, росте текучести, снижении производительности, уменьшении возможности сотрудничества в будущем, формировании образа врага, свертывании взаимодействия и повышении враждебности. Но негативные последствия для коллектива могут иметь место и при успехе, например, в виде эйфории, приводящей к потере самоконтроля.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои, законные, по их мнению, права.

Также выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);

2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными» недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);

4) сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентацией, уровня культуры в целом.

Таблица 1.1 - Классификация типов конфликтов

Тип конфликта	Горизонтальные конфликты	Вертикальные конфликты - снизу вверх	Вертикальные конфликты - сверху вниз
1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого. Организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели его деятельности
2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей другим. Организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей	Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей
3. Противоречие действий принятым нормам	Конфликт поведения и норм в группе	Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных	Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя
4. Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий последователей	Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Данная классификация, как и любая другая, включает в себя рассматриваемые явления в «чистом» виде. В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

В современной литературе также существует множество классификаций видов конфликтов. Так А.Г. Здравомыслов дает классификацию уровней конфликтующих сторон:

1. Междиндивидуальные конфликты;

2. Межгрупповые конфликты и их типы:

- группы интересов;

- группы этнонационального характера;

- группы, объединенные общностью положения;

3. Конфликты между ассоциациями;

4. Внутри и межинституциональные конфликты;

5. Конфликты между государственными образованиями;

6. Конфликты между культурами или типами культур.

А.В. Дмитров дает несколько классификаций социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования и пр.

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

- внутренние (личностные конфликты);

- внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

В психологии принято также выделять: мотивационные, когнитивные, ролевые и пр. конфликты.

К. Левин относит мотивационные конфликты (мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки на работе) в большей мере, к внутриличностным конфликтам. Л. Берковиц, М. Дойч, Д. Майерс описывают мотивационные конфликты как групповые. Когнитивные конфликты также в литературе описаны как с позиций внутриличностных, так и межгрупповых конфликтов.

Ролевые конфликты (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов): внутриличностные, межличностные и межгрупповые чаще всего проявляются в деятельностной сфере. Но чаще всего в психологической литературе описываются три вида конфликтов: на внутриличностном уровне, на межличностном и межгрупповом.

Ф. Лютенс выделяет 3 типа внутриличностных конфликтов: конфликт ролей; конфликт, вызванный фрустрацией, конфликт целей.

Межгрупповые конфликты - это, как правило, конфликты интересов групп в производственной сфере. Они порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Такое противостояние имеет разные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы - производственники-финансисты), социальная (рабочие-служащие-руководство) или эмоционально-поведенческие («лентяи» - «работяги»).

Но самыми многочисленными являются межличностные конфликты. В организациях они проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80% межличностных конфликтов порождается столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Это коммуникационные конфликты. Аналогичными являются конфликты между личностью и группой. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на «завинчивание гаек».

1.3 Причины возникновения конфликтов

Причина - первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией. Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта.

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту. Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют следующие условия:

- наличие лидера, поддерживающего у членов организации стремление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;

- существование разветвленной системы коммуникаций, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;

- высокий уровень агрессивных установок участников;

- сплоченность социальных групп в организации, их способность к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:

- желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;

- стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;

- желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;

- неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;

- структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.

Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:

- технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;

- политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

- социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

- психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.

2. Медиация, как способ разрешения конфликта

2.1 Понятие о медиации

Медиация - термин, используемый для определения одного из способов разрешения конфликта. То есть это завершение конфликта с участием третьей стороны, не заинтересованной прямо в исходе конфликта. В роли третьей стороны чаще всего выступает один человек. Могут выступать группы профессионалов или даже государства (США, Россия в войне в Югославии).

Медиация - не менее древнее понятие, чем сам конфликт (в сфере социальных конфликтов разумеется). Оно существовало еще в Китае, в странах Африки, где в качестве медиаторов выступали старейшины племени.

Как общественно значимая деятельность медиация возникла в США в начале 60-х годов. Сейчас медиация - это специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса поиска конфликтующими сторонами решения проблемы, которое позволило бы прекратить конфликт. Без медиаторов в сфере экономики, политики, бизнеса в США не проходит ни один серьезный переговорный процесс. В этой стране выпускаются журналы, освещающие проблемы медиации («Ежеквартальный журнал по медиации»). Существует Национальный институт разрешения диспутов, который занимается разработкой новых методов медиации, действуют частные и государственные службы медиации.

Медиация (посредничество) - процесс, в ходе которого участники конфликта с помощью нейтрального посредника (медиатора) планомерно выявляют проблемы и пути их решения, ищут альтернативы и пытаются достичь консенсуса, который бы соответствовал их интересам.

У процедуры медиации много общего с технологией фасилитации. Рассмотрим подробнее данное понятие.

Фасилитация (англ. facilitate - облегчать, помогать) - облегчение взаимодействия внутри группы, процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников.

Актуальность проблемы сейчас обоснована тем, что фасилитация как форма и метод работы в последнее время получает все большее распространение, в том числе среди бизнес-тренеров.

Фасилитатор - это тренер или ведущий серии встреч, который организует, направляет, стимулирует и оптимизирует процесс поиска информации, ее обработки и решения на ее основе поставленной перед группой задачи. В процессе фасилитации тренер не применяет свои схемы действия, не использует свой стереотип восприятия, не излагает свой взгляд на проблему и не предлагает свой способ решения.

В работах Г. Триплета, Ф. Олпорта, В. Меде (Андреева, 1996, Емельянов, 1985, Brown, 1988), появившихся в конце XIX, начале XX века был описан феномен, впоследствии получивший название социальной фасилитации. Его суть в том, что присутствие других людей облегчает выполнение действий субъектом.

Позднее было открыто противоположное явление - социальная ингибиция, то есть торможение и ухудшение выполнения действий индивидом в присутствии других.

Таблица 2.1 - Различия между фасилитацией и медиацией

Медиация	Фасилитация
Означает «встать между» двумя или более группами и личностями	Означает «сделать легким» (для группы быть эффективной)
Медиатор может работать со сторонами как вместе, так и раздельно	Фасилитатор работает в присутствии членов группы
Задача медиатора - разрешить конфликт, который стороны затрудняются разрешить самостоятельно	Фасилитатор: а) работает не обязательно в конфликтной ситуации, б) его основная цель - улучшение процесса групповой работы
Медиатор в большей степени контролирует процесс, чем члены групп	Фасилитатор всегда контролирует процесс вместе с членами группы.

Медиацию следует понимать, прежде всего как процесс, продвигающий конфликт в сторону его разрешения. Это целенаправленное вмешательство.

В принципе в качестве медиаторов могут выступать кто угодно. Существуют однако группы людей, которые, в силу их статуса, относятся к официальным медиаторам:

- межгосударственные организации (ООН);

- государственные правовые институты (арбитражный суд, прокуратура);

- государственные специализированные комиссии (например, по урегулированию забастовок);

- представители правоохранительных органов (участковый в бытовых конфликтах);

- руководители структур по отношению к подчиненным;

- общественные организации (профсоюзы);

- профессиональные медиаторы-конфликтологи;

- социальные психологи.

Неофициальные медиаторы, к которым можно обратиться за помощью в силу их образования или большого опыта:

- представители религиозных организаций;

- психологи;

- социальные педагоги;

- юристы.

В роли спонтанных медиаторов могут выступать и все свидетели конфликтов, друзья и родственники, неформальные лидеры и коллеги по работе. Но в этом случае нельзя говорить о профессиональной помощи.

Выделяют пять типов медиаторов:

1. «третейский судья» - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется.

2. «арбитр» - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому медиатору.

3. «посредник» - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам.

4. «помощник» - организует встречу, но не участвует в обсуждении.

5. «наблюдатель» - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Первые два стиля называют высокоавторитарными. Они выгодны. Если требуется скорое решение. Если конфликт не слишком напряжен, предпочтительны последние три способа.

Важно, чтобы каждая встреча сторон заканчивалась, пусть небольшим, но продвижением вперед.

2.2 Результаты участия медиатора в разрешении конфликтов

Каково влияние третьей стороны на ход конфликта? В целом более чем в 50% случаев оно эффективно. Приблизительно в четверти случаев оно никак не отражается на протекании конфликта, а в 10% отмечается отрицательная тенденция.

Факторы, увеличивающие положительное влияние медиатора:

1. ориентированность сторон на принятие компромиссного решения;

2. заинтересованность и высокая профессиональная подготовка медиатора;

3. настойчивость действий медиатора;

4. высокая степень напряженности конфликта;

5. скоротечность конфликта.

Тактика поочередного выслушивания - применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно

Директивное воздействие - акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов. Цель - склонение к примирению

Сделка - посредник стремится вести переговоры с участием обеих сторон.

Давление на одного из оппонентов - посредник доказывает одному из оппонентов ошибочность его позиции

Челночная дипломатия - медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя их решения.

2.3 Этапы медиации

Перечислим этапы:

1. анализ и ситуации, и отношений;

2. определение проблемы;

3. разогрев (снятие психологических барьеров);

4. снятие препятствий (эмоциональных барьеров);

5. поиск решения;

6. принятие решения;

7. заключение соглашения;

8. прояснение ситуации (семейный конфликт, конфликт между друзьями).

Участвуя в конфликте в качестве медиатора, необходимо соблюдать некоторые правила:

1. медиатор должен быть нейтральным по отношению к оппонентам и подчеркивать это.

2. медиатор не должен давать оценок позициям. Пусть это делают участники конфликта по отношению друг к другу.

3. если медиатора попросили о соблюдении конфиденциальности, он обязан этому следовать.

4. медиатор должен работать с процессом (организовывать его течение, переговоры), а не с решением.

5. медиатору необходимо ограничить число участников конфликта.

6. медиатору необходимо конфиденциально поговорить с наиболее конфликтной личностью, выявив ее приоритеты, устремления и разъяснив желательную тактику поведения.

Проводя переговоры между сторонами, медиатор должен следить за соблюдением ими следующих правил:

1. только об одном одновременно. Попробуйте сосредоточить внимание на левом ухе и большом пальце правой ноги. Поймали себя на том, что думаете о них попеременно? Попробуйте послушать два разговора одновременно и оценить их? Вы поймете, что уловили очень немного. Специфика человеческого сознания заключается в том, что оно не может сосредоточиться на двух словесных моделях одновременно. Все раздражители должны поступать в ваше сознание по очереди. Поэтому не позволяйте конфликтующим менять предметы разговора. Говорите о чем-то одном. Только потом перейдите на другое. Чтобы переговор имел хорошие результаты, у него должен быть один центр внимания.

2. Отделите «что» от «как». Сразу остановитесь на проблеме («что»), конкретизируйте ее, и лишь после этого спросите, «как» предлагают выйти из нее оппоненты. Не спрашивайте сразу «ну и что мы будем делать»? Возможно, предложения будут иметь отношение к разным проблемам.

3. Предупреждайте выпады в адрес оппонента.

4. Выслушивайте всех поодиночке.

Иногда, помимо медиатора, в сложном, масштабном переговорном процессе участвует рекордер. Это человек, который записывает ход событий и точки зрения оппонентов так, чтобы те могли их видеть и проверять правильность записи.

Иногда приходится сталкиваться со сложными людьми в переговорном процессе или просто в жизни. Вот некоторые типы сложных людей:

1. Заевший патефон - человек, который, не обращая внимания на ход диалога, постоянно вмешивается и говорит об одном и том же. Реакция: «Давай мы на две минуты отвлечемся и послушаем тебя, чтобы уже больше не возвращаться к этому вопросу».

2. Ворчливый Билл - «Это плохо», «Так никогда не будет» и т.п. Он всегда всех критикует. Реакция: «Подожди минутку! У тебя будет еще возможность дать оценку, когда закончится обсуждение»

3. Качающий головой - выражает свое отрицательное мнение без слов, одним видом. Сначала постарайтесь игнорировать такое поведение. Если не получается, реакция: «Я вижу, ты качаешь головой. Ты не согласен с этой точкой зрения? Хочешь поделиться своим соображением?» Если поведение постоянно повторяется, реакция: «Каждый раз, когда ты качаешь головой, ты мешаешь мне говорить. Что вызывает у тебя такую реакцию?» Естественно, это надо спрашивать тет-а-тет.

4. Отсутствующий. Сидит на последнем ряду, ничего не говорит или читает: «А что ты думаешь по этому поводу, Ваня? У тебя одна минута, чтобы подумать. Твоя точка зрения, Аня?»

5. Шептун - бормочет соседу. «Может быть, скажете нам, о чем говорите. Если это деликатный разговор, поговорите за дверями этой комнаты»

6. Крикун - говорит много и громко. Навяжите ему свое физическое присутствие. Подойдите близко-близко. Второй раз ему этого не захочется.

7. Нападающий - постоянно делает выпады в чей-то адрес. Встаньте между ним и жертвой: «О чем Вы?» если нападают на вас, критикуют, попросите критика дать свое предложение.

8. Переводчик всегда говорит за других. Например: «Ваня хочет сказать, что…» Лучший способ - спросить: «Ваня, он правильно тебя понял?»

3. Разрешение и предупреждение конфликта

конфликт медиация фасилитация разрешение

3.1 Логика, стратегии и способы разрешения конфликта

Разрешение конфликта - многоэтапный процесс, имеющий свою логику.

1. Аналитический этап - сбор и оценка информации по следующим проблемам:

- объект конфликта;

- оппонент;

- собственная позиция;

- причины и непосредственный повод;

- социальная среда;

- вторичная рефлексия.

2. Прогнозирование варианта решения:

- наиболее благоприятный;

- наименее благоприятный;

- что будет, если просто прекратить действия.

3. Действия по реализации намеченного плана.

4. Коррекция плана.

5. Контроль эффективности действий.

6. Оценка результатов конфликта.

Стратегии разрешения конфликта - основные линии действия оппонентов по выходу из конфликта. Понятие стратегии в нашем контексте имеет три существенных момента, которые следует учитывать при анализе конфликтов и выборе адекватных действий.

Во-первых, в стратегии заложены самые общие установки и ориентиры на результат конфликта. Очевидно, формально-логическое содержание таких ориентиров сводится к четырем вариантам:

- Односторонний выигрыш;

- Односторонний проигрыш;

- Взаимный проигрыш;

- Взаимный выигрыш.

Данные варианты нашли отражение в конкретных стратегиях переговоров Р. Фишера, У. Юри, У. Мастенбрука и других исследователей. Такими стратегиями являются:

- Выигрыш-проигрыш;

- Проигрыш-выигрыш;

- Проигрыш-проигрыш;

- Выигрыш-выигрыш.

Во-вторых, установки и ориентиры на результат в той или иной стратегии формируются у субъектов взаимодействия на основе анализа соотношения интересов, а также возможностей, сил и средств. При этом важно учитывать факторы, влияющие на анализ:

- личностные качества конфликтующего, его мышление, опыт, характер, темперамент;

- информация, которой располагает субъект о себе и своем противнике. Когда человек получает первый конфликтный удар в свой адрес, огромное значение имеет приписываемое оппоненту намерение. Предугадывать чужое намерение может только человек. Это не свойственно ни одному животному. И в случае конфликта очень важно намерение, которое приписывается нападающему. Рассмотрим следующие ситуации: а) деликатный, всегда вежливый человек наступил вам на ногу; б) вам на ногу наступил человек, о котором вам известно, что ему наплевать на окружающих и на вас в частности. Предположим, что оба наступили вам на ногу с одинаковой силой. Можно с огромной степенью достоверности предположить, что вторая ситуация вызовет у вас агрессивную реакцию, тогда как вежливому человеку вы простите его поведение;

- другие субъекты социального взаимодействия, находящиеся в зоне конфликта;

- содержание предмета конфликта, образа конфликтной ситуации, а также мотивов субъектов.

В-третьих, выбор той или иной стратегии в переговорном процессе.

Таблица 3.1 - Типы стратегий

Тип стратегии	Стратегические цели	Факторы стратегии
Выигрыш-проигрыш	Выигрыш за счет проигрыша оппонента	Предмет конфликта; завышен образ конфликтной ситуации; поддержка конфликтанта в форме подстрекательства со стороны участников социального взаимодействия; конфликтная личность
Проигрыш-выигрыш	Уход от конфликта, уступка оппоненту	Предмет конфликта; занижен образ конфликтной ситуации; запугивание в форме угроз, блефа и т.п.; низкие волевые качества, личность конформистского типа
Проигрыш-проигрыш	Самопожертвование во имя гибели противника	Предмет конфликта; неадекватен образ конфликтной ситуации; личность конфликтующих (природная или ситуативная агрессивность); отсутствия видения других вариантов решения проблем
Выигрыш-выигрыш	Достижение взаимовыгодных соглашений	Предмет конфликта; адекватен образ конфликтной ситуации; наличие благоприятных условий для конструктивного разрешения проблемы

Если посмотреть на эти стратегии, то видно, что в принципе они соответствуют стратегиям поведения в конфликте. Это неудивительно, ведь они являются продолжением последних. Речь идет о стратегиях соперничества, компромисса, уступки и сотрудничества. Отсутствует только избегание, поскольку в случае применения в конфликте стратегии избегания не может идти речь о его окончательном разрешении.

Наиболее вероятно использование компромисса, как шага навстречу, который делает хотя бы одна сторона, для того, чтобы разрешить конфликт. Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут даже в том случае, если стороны выбирают разные стратегии.

В основе компромисса лежит технология уступок сближения, или, как ее еще называют - торг. Компромисс имеет и свои недостатки:

- урезанные соглашения;

- почва для уловок;

- ухудшение отношений.

Максимально эффективен для полного разрешения конфликта способ сотрудничества. Он сводится к следующему:

- отделение людей от проблемы;

- внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»;

- предлагайте взаимовыгодные варианты;

- используйте объективные критерии.

3.2 Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

Предупреждать конфликт можно двумя формами поведения: влияя на свое поведение и воздействуя на психику оппонента. Обязанности менеджера:

1. Уметь оценивать ситуацию как предконфликтную. С этой целью составляется карта потенциального конфликта, т.е. карта, отражающая устремления сторон в конфликтной ситуации. Эта же карта позволяет и структурировать существующий уже конфликт для того, чтобы определить эффективность той или иной стратегии в конфликте.

2. После такого анализа необходимо принять решение о принципиальном участии или неучастии в конфликте.

Необходимо следовать следующим принципам:

1. не идти на конфликт, если не уверены, что оппонентом правильно поняты ваши мотивы.

2. снижать по возможности личный фон устойчивой тревожности и агрессии (многочисленные тренинги).

3. избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении и перевозбуждении (суточные колебания).

4. чаще практиковать в конфликтных ситуациях сотрудничество, компромисс, избегание и уступку. Сначала это трудно, но со временем внутреннее «Я» начнет воспринимать это поведение как естественное.

5. не давать предварительных оценок и не ожидать единственно желаемого результата.

Способы и приемы воздействия на оппонента:

1. Не следует требовать от окружающих того, что они не в состоянии дать (не в состоянии, а не «не хотят»). Нужно учитывать способности и возможности людей.

2. Нельзя перевоспитывать человека. Все новое в природе и обществе создается достаточно медленно. Если в человеке не устраивает какая-либо черта характера, имеются две стратегии по ее устранению: нужно начать периодически указывать ему на эту черту, говорить, что она мешает другим членам коллектива, или в ходе беседы, сделав человеку комплемент, мягко сказать ему о недостатке, подчеркивая, что с ним вполне можно жить, но без него человек стал бы еще лучше. Не стремитесь заставить человека, а стремитесь сформировать у него убеждение, что что-то нужно сделать.

3. Нужно оценивать психологическое состояние партнера по общению и избегать острых тем, если оно нестабильно.

4. Следует занять твердую позицию по отношению к проблеме и мягкую по отношению к оппоненту.

5. Нужно заранее информировать людей о решениях, затрагивающих их интересы.

6. Не следует увеличивать число обсуждаемых проблем в ходе беседы.

Процесс эффективного общения в предконфликтной ситуации непосредственно связан с уровнем рациональности поведения. Известно, что всплеск эмоций в предконфликте обязательно переводит его в конфликтную фазу. Поэтому управление эмоциями в конфликтном взаимодействии является одним из необходимых условий предупреждения конфликта.

Существует большое число техник эмоционального контроля.

Одна из таких техник - визуализация. Процесс визуализации сводится к тому, чтобы представить себя делающим или говорящим что-то.

Вторая техника - заземление. В этом варианте нужно представить гнев, который входит в тело, как пучок отрицательной энергии. Затем нужно представить, что эта энергия спускается вниз и спокойно уходит в землю.

Еще одна техника предлагается Д. Скоттом. Это проецирование и уничтожение в форме проекции. Этот способ состоит в том, что гнев излучается и проецируется на некий воображаемый экран. Затем нужно взять воображаемую лучевую пушку и уничтожить проекцию (это дает выход желанию насильственных действий) С каждым попаданием раздражение ослабевает и в конечном итоге исчезает вовсе.

Еще один способ - очищение энергетической ауры. С этой целью следует встать или сесть и сделать ряд движений руками над головой, представляя себе, что очищается энергетическая оболочка тела.

Все эти способы действуют только на уровне психики и, безусловно, не претендуют на реальное энергетическое воздействие. Однако конфликт - это продукт психической деятельности. Поэтому бороться с ним необходимо по его же правилам и на его территории.

Не следует использовать конфликтогены. Психологи установили, что конфликтогены - саботажники делового общения, это некоторые слова или действия, которые приводят к конфликтам. Угрозы, прозвища, неконструктивная критика, навешивание ярлыков приводит к негативным последствиям. Конфликтных людей не любят в любом коллективе, всячески избегают. Кому приятно слушать о себе не слишком сдержанные выражения? Зигмунд Фрейд утверждал, что конфликтогены провоцируются детскими комплексами, которые перерастают с возрастом в желание доминировать над другими. Если в коллективе появился конфликтный человек, его можно уволить. Гораздо сложнее, если таковым оказался начальник. По статистике, 80% возникают спонтанно, против желания, только в 20% случаев, конфликт раскручивается осознанно.

Заключение

Конфликт - это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

- ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе;

- снижают мотивацию персонала;

- ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд;

- стимулируют «текучесть» кадров;

- подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства.

Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Конфликты служат разрядкой напряженности между конфликтующими сторонами (нередко «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром покорности у подчиненных (это способствует повышению активности подчиненных, они более открыто высказывают свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и т.д.

Руководитель отдела должен быть в курсе происходящего в его отделе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками.

Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела.

В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

Введение штатного психолога в отдел нецелесообразно, но вот в Департамент - необходимо. Альтернатива - служба психологической поддержки при администрации.

Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему.

Но в любом случае, благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.

Список литературы

1. Дмитриев, А.В. Конфликтология. - М.: Альфа-М, 2003. - 286 с.

2. Фролов, С.С. Социология организаций. - М., 2000. - 231 с.

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Размещено на Allbest.ru