Характеристика деятельности подразделения Системы Гражданской Авиации ОАО "НАПО им. В.П. Чкалова"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

1.1 Общая характеристика предприятия

Отрасль транспортного машиностроения включает 306 предприятия, из которых 76 государственных и 230 акционерных общества. Более 40% общего объема продукции ОПК и около 60% объема военной продукции. В 2007 году производство авиационной техники возросло на 16,5%. В настоящее время в отрасли происходит реструктуризация путем создания вертикально интегрированных холдингов.

«Новосибирского авиационного производственного объединения имени В. Чкалова» входит в состав Авиационной холдинговой компании «Сухой» - одного из признанных лидеров авиационной промышленности России в области проектирования и производства авиационной техники.

История ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» началась в начале прошлого века. Первый камень в строительство завода Горного оборудования, который решено было возвести далеко от центра Новосибирска, заложили в июле 1931 г. Спустя пять лет решением Совета труда и обороны предприятие было перепрофилировано в самолетостроительный завод.

Первенец заводских самолетостроителей - истребитель-моноплан И-16 конструкции Н.Н. Поликарпова был построен и успешно испытан уже в ноябре 1937 г. С 1938 по 1940 гг. заводчане передали на вооружение Красной Армии более 600 самолетов. И-16 стал самым массовым истребителем своего времени, который широко использовался на войне в Испании, боевых действиях на Халхин-Голе, а позже на фронтах Великой Отечественной войны. На этом маневренном легком деревянном самолете впервые в мире В.П. Чкалов выполнил восходящий штопор. С именем этого легендарного летчика связана еще одна страница истории предприятия. В 1939 г. После трагической гибели Героя Советского Союза В.П. Чкалова по просьбе коллектива Указом Президиума Верховного Совета СССР заводу было присвоено его имя.

С началом войны количество выпускаемых заводом самолетов сокращается, и к концу 1941 г. ЛАГГ-3 почти снимается с производства. К этому времени из цехов предприятия было выпущено около 900 машин, также к концу 1941 г. завод выпустил первую партию истребителей ЯК-7 - 21 самолет, а за 1942 год их было построено 2 211. «Полк в день» (28-30 самолетов в сутки) - такая задача была поставлена и выполнена. Одним из путей реализации этой важной задачи стала организация поточных линий сборки самолетов. К концу войны на заводе было задействовано 29 таких линий. В этот период всеми авиационными заводами страны было произведено 36 тысяч истребителей типа «ЯК», в том числе почти 50% выпущено на чкаловском заводе.

Начиная с 1947 г., чкаловцами был осуществлен запуск в серийное производство реактивных самолетов-истребителей со стреловидным крылом МиГ-15, а позднее в 1951 г. МиГов-17 конструкции А.И. Микояна и М.Н. Гуревича. Это было время научно-технического взлета освоения передовых технологий, на базе которых создавалось современное оборудование, разрабатывались новые материалы и методы контроля. В результате проведенных мероприятий степень охвата механизированным трудом составила 47%.

В 1954 г. с заводского аэродрома был поднят в небо первый сверхзвуковой одноместный истребитель МиГ-19, который по своим боевым и летно-техническим характеристикам значительно превосходил лучшие истребители мира. Около 10 лет самолеты конструкции Микояна, выпускаемые заводом, являлись основными истребителями ВВС Советской Армии и армий стран Варшавского договора. За годы выпуска новых реактивных истребителей завод превратился в крупнейшее самолетостроительное предприятие страны, оснащенное новейшей техникой. Это все делало возможным увеличить выпуск самолетов до 100 единиц в год.

Значительной вехой в истории предприятия стало время сотрудничества с ОКБ П.О. Сухого, которое началось еще в конце 50-х годов и продолжается до сих пор. В 1956 г. в производство был запущен истребитель-перехватчик СУ-9. Этим событием было положено начало многолетнему серийному производству боевых, учебно-тренировочных самолетов, разработанных ОКБ им. Сухого.

Истребители-перехватчики СУ-9, СУ-11 (1962 г.), СУ-15 (1966 г.), СУ-15 УТ, построенные на заводе и успешно прошедшие госиспытания стали основой авиационного вооружения войск ПВО СССР. По своим летно-техническим характеристикам, возможностям боевого и учебного применения, по своим конструктивно-технологическим особенностям эти самолеты во многом определили основные этапы отечественного самолетостроения, они аккумулировали в себе все новейшие достижения авиационной и вычислительной техники, моторостроения, радиоэлектроники, электроавтоматики и др. смежных областей науки и техники.

Совершенно новым этапом в развитии отечественного самолетостроения явилось создание многоцелевого штурмовика СУ-24, его серийное производство было начато в 1973 г. По своим летно-техническим характеристикам и боевым возможностям СУ-24 превосходил все существующие в то время серийные образцы самолетов аналогичного класса.

С начала девяностых годов «НАПО им. В.П. Чкалова» предприятие изготавливает многофункциональный истребитель Су-34. Самолет имеет большой потенциал для дальнейшей модернизации и создания на его базе специализированных модификаций.

Для России 90-е годы были переломные, она перешла из плановой экономики в рыночную. В сложнейших экономических условиях коллектив завода продолжал работу, несмотря на небольшой объем госзаказов. Во избежание массовых увольнений Дирекция «НАПО им. В.П. Чкалова» разработало ряд антикризисных мероприятий. Во-первых, было принято решение о создании на базе «НАПО» завода «Алмаз», для этих целей были перепрофилированы три цеха основного производства. Завод «Алмаз» выпускал разнообразную продукцию: водные велосипеды, инструменты, контейнеры для мусора, детские товары, моторные лодки и катера. Производство этой продукции дало возможность «НАПО» остаться на плаву, но полностью не спасало ситуацию (большая часть завода простаивала без работы). Во-вторых, цехам была дана свобода выбора заказчиков, т.е. возможность искать себе работу на стороне, так например, цех 45 - деревообрабатывающий в годы кризиса производил деревянные окна и двери, цех 65 - электромонтажный заключил договор с красноярской фирмой, по которому производил жгуты для комбайна «Енисей» и т.д. Такое положение дел продолжалось вплоть до 2001 года.

В ноябре 2002 года «НАПО им. В.П. Чкалова» из Федерального государственного унитарного предприятия преобразовался в Открытое акционерное общество, и вошло в ОАО «Компания «Сухой». Общее Собрание Акционеров в этом же году запретило производство продукции и оказание услуг не связанных с авиационной промышленностью. Продукция завода «Алмаз», в особенности катера, пользовалась спросом, и завод просуществовал до 2007 года. Покупателей особенно устраивало в приобретении то, что продукция, выпускаемая авиастроителями, несла, в себе авиационную надежность, легкость и крепость, в сочетании с устойчивостью и плавучестью.

С этого времени в НАПО регулярно поступают заказы на модернизацию отлично зарекомендовавшей себя техники, чтобы привести ее в соответствие с требованиями современных боевых условий. Помимо выполнения государственного оборонного заказа, с 2004 года предприятие, в составе холдинга «Сухой», совместно с российскими и зарубежными партнерами, работает над проектом Sukhoi Superjet 100 (SSj-100). SSj-100 - первый за 20 лет новый российский гражданский самолет. Этот проект является беспрецедентным для России примером широкой международной кооперации: в нем задействовано более 30 крупнейших мировых авиакосмических компаний, поставщиком комплектующих. В ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова», как одном из значимых предприятий, работающих над проектом SSj-100, идет производство и сборка носовых и хвостовых отсеков фюзеляжей самолетов, горизонтального и вертикального оперения. На сегодняшний день завершается производство этих отсеков для девятого по счету самолета.

В 2006 году произведена отгрузка первых отсеков SSj-100 и коллектив завода приступил к созданию нового самолета пятого поколения. В декабре 2006 года состоялась передача Министерству обороны РФ первых серийных самолетов СУ-34.

Отличие кризиса сегодня от 90-х годов, в том, что у завода есть поддержка от государства. Помимо того, что в 2007 году появился устойчивый госзаказ на пятилетку вперед. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год регламентирует государственную поддержку организациям оборонно-промышленного комплекса, а именно до 15 млрд. рублей будет направлено на субсидии организациям ОПК и 3 млрд. рублей дополнительно предполагается увеличить субсидии стратегическим предприятиям в целях их финансового оздоровления.

Что касается производства гражданской авиационной техники, оно конкурентоспособное с иностранными брендами и по прогнозам специалистов менее чем через год, самолеты Sukhoi Superjet 100 начнут возить своих первых пассажиров. Уже был совершен первый перелет на дальнее расстояние (7000 км). 30 марта 2009 года в аэропорту «Толмачево» совершили посадку два самолета Sukhoi Superjet 100 (машины совершали перелет Комсомольск - Новосибирск - Москва), а 1 апреля 2009 года они благополучно приземлились на аэродроме в Жуковском. На сегодняшний день портфель твердых заказов SSj-100 составляет около 100 единиц.

Открытое акционерное общество «Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова» создано 9 ноября 2002 года в соответствии с российским законодательством путем преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова». Место нахождения и почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 630051, г. Новосибирск, ул. Ползунова, д. 15. Учредительным документом Акционерного общества является его устав, утвержденный учредителями в соответствии со ст. 98 ГК РФ, учредителями в свою очередь являются акционеры. Высшим органом управления является Общее собрание акционеров, состоящее из акционеров или их представителей, действующих на основании доверенности. Общество является коммерческой организацией, целью деятельности которого является участие в обеспечении обороноспособности и безопасности Российской Федерации, мобилизации ресурсов для повышения боеспособности существующих и создания перспективных боевых авиационных комплексов, развитии военно-технического сотрудничества РФ с иностранными государствами и получение прибыли путем осуществления собственной предпринимательской деятельности.

Основные направления деятельности Общества - реализация программы перевооружения ВВС России и Государственная программа развития гражданской авиации.

Приоритетные виды деятельности ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»:

1. Изготовление авиационной техники;

2. Серийное производство самолета Су-34 для ВВС России;

3. Ремонт и модернизация самолетов типа Су-24 для ВВС РФ и иностранного заказчика;

4. Поддержание в боевой готовности самолета типа Су-24 для ВВС РФ;

5. Производство отсеков самолета SSJ в соответствии с принятой схемой кооперации;

6. Выполнение внутренних и международных воздушных перевозок. Воздушные перевозки выполняются авиационно-транспортным отрядом. Мощности по производству товаров народного потребления, инструмента и самолета Ан-38 перепрофилированы на выпуск основной продукции;

7. Выполнение услуг производственного и непроизводственного характера. Общество выполняет автомобильные перевозки, оказывает услуги производственного и непроизводственного характера сторонним организациям и населению.

Организационно-управленческая структура Общества - линейно - функциональная (Приложение 1,2). Вся структура управления предприятия поделена на четыре больших блока: блок развития, финансово-экономический блок, блок обеспечения, промышленный блок. По линейным связям происходит прямое управление ходом производственного процесса (директор - зам. директора - специалист). По функциональным связям - подготовка решений для руководителей осуществляется специализированными отделами. Высшим органом управления является общее собрание акционеров, состоящее из акционеров или их законных представителей. На общем собрании акционеров решаются такие вопросы как избрание совета директоров, утверждение ревизионной комиссии и аудитора, а также вопросы о бухгалтерской отчетности предприятия. Исполнительным органом общества является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью общества, действует от имени общества, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Стратегическая задача Общества максимально возможное получение прибыли за счет выхода на устойчивый серийный выпуск самолета Су-34 и его экспортной модификации, выпуска отсеков самолета SSj в максимальной комплектации при существенном снижении издержек производства.

Для достижения этой цели Общество проводит:

- масштабное техническое перевооружение деталеделательного и сборочного производств:

- оптимизацию структуры предприятия;

- качественное изменение трудового коллектива;

- дальнейшее развитие интеграции и кооперации с предприятиями Холдинга и OAK;

- внедрение технологий компьютерного моделирования и автоматизации технологических процессов:

- внедрение систем автоматизированного управления производственными процессами;

- эффективное взаимодействие с разработчиками, поставщиками и потребителями

Миссия

Основное предназначение Авиационной холдинговой компании «Сухой» - обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала российской оборонной промышленности в сфере авиастроения через создание, производство, поставку на рынок и послепродажную поддержку высокотехнологичной продукции военного и гражданского назначения.

ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» стремится стать

- высокоэффективной, динамичной, инвестиционно привлекательной компанией, объединяющей профессионалов в области высоких технологий;

- интеллектуальным лидером российской авиационной промышленности и одним из центров мирового самолетостроения;

- образцом стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса.

Основные цели

В области военного самолетостроения:

- усиление позиций на мировом рынке в 2016-2025 гг. за счет создания боевого авиационного комплекса нового поколения;

- доведение доли в мировом производстве боевых самолетов тактической (фронтовой) авиации до 10-12%.

В области гражданского самолетостроения:

- позиционирование Холдинга к 2015 г. в качестве одного из центров мирового гражданского самолетостроения в классе региональных самолетов;

- становление Холдинга в качестве одного из лидеров на глобальном рынке гражданского самолётостроения в 2016-2025 гг.;

- доведение доли в мировом производстве региональных самолетов до 18-20%.

В области послепродажной поддержки авиационной техники:

- предоставление полного ряда услуг;

- доминирующее положение на российском рынке послепродажной поддержки авиационной техники;

- доведение доли сервисных услуг гражданской и военной авиационной техники до 20% от выручки Холдинга.

Текущие и перспективные задачи:

- качественное обновление научно-производственной и технологической базы предприятий;

- глубокая диверсификация производства;

- полная адаптация Холдинга к условиям глобального рынка авиационной техники;

- расстановка приоритетов в продуктовом ряду в соответствии с потребностями Вооруженных Сил России и стран-партнеров, а также гражданских авиационных компаний;

- концентрация интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов Холдинга на завершении приоритетных проектов разработки конкурентоспособной авиационной техники новых поколений;

- повышение экономической эффективности контрактов;

- формирование кадрового «ядра» и резерва.

1.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Выручка ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» за 2008 год от реализации товаров, работ, услуг составила 33 574 825,288 тыс. руб. (без учета НДС), в том числе:

- по внешнеэкономической деятельности - 33 556 154,293 тыс. руб.

(через государственного посредника ФГУП «Рособоронэкспорт» - 28 154 881,180 тыс. руб., по прямым контрактам с использованием лицензии общества на право ведения внешнеэкономической деятельности в области ВТС на сумму 5 401 273,113 тыс. руб.);

- по внутреннему рынку - 18 670, 969 тыс. руб.

(продажа товаров на сумму 6 345, 788 тыс. руб., выполнение работ на сумму 9 687,572 тыс. руб., оказание услуг на сумму 2 637, 608 тыс. руб.)

За отчетный период произошло общее увеличение выручки от продаж товаров, работ, услуг (без НДС) на 22 874 185 тыс. руб. в основном за счет реализации контрактных обязательств по контрактам заключенным через комиссионера ФГУП «Рособоронэкспорт».



Общая сумма расходов за 2008 год списанных на счета учета продаж составили 30 427 429 тыс. руб.

Структура расходов произведенных обществом за 2008 год по основной деятельности представлена в диаграмме.

В состав общехозяйственных (управленческих) расходов в 2008 году включена сумма начисленного резерва на выплату вознаграждения по итогам года в сумме 38 633 тыс. руб. Созданный резерв является переходящим на 2009 год. За счет его средств будет выплачиваться вознаграждение по итогам года. В состав коммерческих расходов (расходы на продажу) в 2008 году включена сумма начисленного резерва предстоящих расходов по офсетным обязательствам на сумму 383 990 тыс. руб. Данный резерв является переходящим, сумма переходящего остатка составляет 70 797 тыс. руб.

Прибыль от основных видов деятельности общества за отчетный год составила 3 147 396 тыс. руб.

На формирование финансового результата повлияли прочие доходы и расходы, расшифровка которых приведена в таблице. Положительный результат от прочей деятельности составил 987 145 тыс. руб.

В состав прочих доходов на сумму 17 787 тыс. руб. включены, в том числе доходы по договорам о платности поручительства 9 017,217 тыс. руб. с ЗАО «ГСС», поступления из бюджета в сумме 6 822,355 тыс. руб., доходы от операций по расчетам с персоналом. В состав прочих расходов 11 874 включены, в том числе, штрафы и пени за нарушение договоров 9 590, 609 тыс. руб., списанная дебиторская задолженность 502,216 тыс. руб.

В составе не принимаемых для целей налогообложения расходов отражены, в том числе, расходы на благотворительность в сумме 15 507,523 тыс. руб.

Официальный курс к рублю долларов США, установленный Центробанком РФ на 01.01.2007 г., составил 26, 3311 рублей за 1 доллар, курс на 31.12.2007 составил 24, 5462 рублей за 1 доллар.

Курсовые разницы, образовавшиеся от операций пересчета выраженной в иностранной валюте стоимости активов и обязательств, подлежащих оплате в рублях, составили по доходам 129 155 тыс. руб., по расходам 91 292 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения с учетом прочих доходов и расходов составила - 4 134 542 тыс. руб.

Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «НАПО им. Чкалова»

2007	2008	прирост	Прирост%
Показатели ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности (норматив 0,2-0,5)	0,1462	0,0688	-0,0774	-52,95
Коэффициент срочной ликвидности	0,3103	0,3538	0,0434	13,99
Коэффициент текущей ликвидности (норматив 1-2)	1,1348	1,3094	0,1746	15,39
Показатели рентабельности
Общая рентабельность, %	14,8332	9,3095	-5,5237	-37,24
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	6,3579	10,9515	4,5936	72,25
Рентабельность текущих активов (RCA), %	6,6598	8,3121	1,6523	24,81
Рентабельность внеоборотных активов (RFA), %	7,4092	12,7462	5,3370	72,03
Рентабельность инвестиций (ROI), %	6,0568	9,9709	3,9141	64,62
Показатели деловой активности
Оборачиваемость рабочего капитала (NCT), раз	2,2371	4,9191		119,89
Оборачиваемость основных средств (FAT), раз	0,4995	1,3692	0,8697	174,10
Оборачиваемость активов (TAT), раз	0,2364	0,5404	0,3004	128,56
Оборачиваемость дебиторской задолженности (CP), дн.	533	239	-294	-55,16

Бухгалтерский баланс тыс. руб

АКТИВ	Код строки	2006	2007	2008
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	3 422	2 472	1 522
Основные средства	120	298 322	287 847	275 026
Незавершенное строительство	130	3 700	7 062	181 374
Доходные вложения в материальные ценности	135	633	2 967	1 773
Долгосрочные финансовые вложения	140	17 100 287	20 166 064	19 960 713
Отложенные налоговые активы	145	211 692	658 238	56 224
Прочие внеоборотные активы	150	774 058	3 328 465	4 114 885
ИТОГО по разделу I:	190	18 392 114	24 453 115	24 591 516
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	994 911	7 299 544	10 837 160
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	62 389	91 057	240 233
затраты в незавершенном производстве	213	534 629	4 743 013	3 355 162
готовая продукция и товары для перепродажи	214	389 912	1 104 012	3 706 030
расходы будущих периодов	216	7 981	21 292	53 577
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	577 445	1 530 960	3 272 593
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	8 610	14 036	3 516 807
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	8 519 008	23 152 351	21 350 131
в том числе:
покупатели и заказчики	241	1 201 840	3 712 128	9 008 134
Краткосрочные финансовые вложения	250	240 989	-	-
Денежные средства	260	2 244 568	3 084 182	1 149 941
ИТОГО по разделу II:	290	12 585 532	35 081 074	40 126 632
БАЛАНС	300	30 977 646	59 534 188	64 718 148

ПАССИВ	Код строки	2006	2007	2008
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	17 915 457	17 915 457	17 915 457
Добавочный капитал	420	-	3 065 777	2 602 674
Резервный капитал	430	159 605	161 179	240 542
в том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	431	159 605	161 179	240 542
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	4 566 113	6 146 561	9 034 131
ИТОГО по разделу III:	490	22 641 175	27 288 974	29 792 803
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	1 016 817	223 091	3 367 099
Отложенные налоговые обязательства	515	132 336	1 109 399	914 093
ИТОГО по разделу IV:	590	1 149 152	1 332 490	4 281 192
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	1 054 716	5 723 291	9 182 142
Кредиторская задолженность	620	6 128 269	25 186 100	21 350 247
в том числе: поставщики и подрядчики	621	791 796	3 459 999	6 277 635
задолженность перед персоналом организации	622	6 347	6 279	12 544
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	1 480	1 598	1 906
задолженность по налогам и сборам	624	2 703	1 826	328 468
прочие кредиторы	625	3 029	1 808	2 862
Доходы будущих периодов	640	4 333	3 333	2 333
ИТОГО по разделу V:	690	7 187 319	30 912 725	30 644 153
БАЛАНС	700	30 977 646	59 534 188	64 718 148

Отчет о прибылях и убытках тыс. руб.

НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ	Код строки	2006	2007	2008
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	6 755 890	10 700 640	33 574 825
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(5 073 637)	(7 092 087)	(21 602 507)
Валовая прибыль	029	1 682 253	3 608 553	11 972 318
Коммерческие расходы	030	(1 337 871)	(1 782 856)	(8 316 045)
Управленческие расходы	040	-	(381 608)	(508 877)
Прибыль (убыток) от продаж	050	344 382	1 444 089	3 147 396
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	98 955	61 759	34 311
Проценты к уплате	070	(247 261)	(358 587)	(425 051)
Доходы от участия в других организациях	080	110 985	13 733	25 885
Прочие операционные доходы	090	12 518 240	21 030 384	33 594 483
Прочие операционные расходы	100	(12 551 284)	(20 076 517)	(32 242 482)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	58 843	2 114 861	4 134 542
Отложенные налоговые активы	141	65 137	446 546	(602 015)
Отложенные налоговые обязательства	142	(87 606)	(977 063)	195 305
Текущий налог на прибыль	150	-	-	(615 848)
Обязательные платежи	180	(4 878)	2 902	13 671
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	31 496	1 587 246	3 125 655
СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	8 347	10 855	30 267

Динамика основных показателей демонстрирует их уверенный рост, что говорит об общем прогрессивном направлении развития предприятия.

1.3 Характеристика деятельности подразделения Системы Гражданской Авиации ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

Помимо выполнения государственного оборонного заказа, с 2004 года предприятие, в составе холдинга «Сухой», совместно с российскими и зарубежными партнерами, работает над проектом Sukhoi Superjet 100 (SSj-100). SSj-100 - первый за 20 лет новый российский гражданский самолет. Этот проект является беспрецедентным для России примером широкой международной кооперации: в нем задействовано более 30 крупнейших мировых авиакосмических компаний, поставщиком комплектующих. В ОАО «НАПОим. В.П. Чкалова», как одном из значимых предприятий, работающих над проектом SSj-100, идет производство и сборка носовых и хвостовых отсеков фюзеляжей самолетов, горизонтального и вертикального оперения. На сегодняшний день завершается производство этих отсеков для десятого по счету самолета.

1 декабря 2007 года по решению совета директоров, ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» был издан приказ «О разделении производства», в котором был утвержден график разделения производства гражданской и военной техники, график переноса изготовления всей номенклатуры сборочных единиц из цехов производства военной техники, в подразделение Системы Гражданской Авиации (далее СГА).

В 2006 году произведена отгрузка первых отсеков SSj-100. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год регламентирует государственную поддержку организациям оборонно-промышленного комплекса, а именно до 15 млрд. рублей будет направлено на субсидии организациям ОПК и 3 млрд. рублей дополнительно предполагается увеличить субсидии стратегическим предприятиям в целях их финансового оздоровления.

Что касается производства гражданской авиационной техники, оно конкурентоспособное с иностранными брендами и по прогнозам специалистов менее чем через год, самолеты Sukhoi Superjet 100 начнут возить своих первых пассажиров. Уже был совершен первый перелет на дальнее расстояние (7000 км). 30 марта 2009 года в аэропорту «Толмачево» совершили посадку два самолета Sukhoi Superjet 100 (машины совершали перелет Комсомольск - Новосибирск - Москва), а 1 апреля 2009 года они благополучно приземлились на аэродроме в Жуковском. На сегодняшний день портфель твердых заказов SSj-100 составляет около 100 единиц.

Общее финансовое положение подразделения СГА ОАО «НАПО им. Чкалова» можно охарактеризовать на фоне показателей последних лет всего предприятия в целом.

Повышение общей рентабельности предприятия, обеспечивающая дальнейшее динамичное развитие Общества, позволит сохранить устойчивое финансовое положение. Совокупные активы по итогам года увеличились на 5 184 млн. рублей. Увеличение совокупного размера активов произошло в результате увеличения внеоборотных активов на 138 млн. рублей и увеличения оборотных активов на 5 046 млн. рублей. Основными изменениями, произошедшими с оборотными активами, стали увеличение размера материально-производственных запасов на 3 538 млн. рублей, увеличение дебиторской задолженности на 1 700 млн. рублей, увеличение размера НДС, находящегося на балансе, на 1 742 млн. рублей, а также уменьшение денежных средств на 1 934 млн. рублей.

Дебиторская задолженность выступает основным компонентом оборотных активов. Ее доля на конец 2007 года составляла 62% оборотных активов.

Свыше 80% внеоборотных активов составляют долгосрочные финансовые вложения, которые, в основном, представлены пакетами акций компаний, входящих в холдинг.

Доля собственного капитала в источниках формирования имущества ОАО «НАПО им. Чкалова» составляет 46%. Собственный капитал увеличился на 9% до 29,79 млрд. рублей, из которых 17,9 млрд. рублей является уставным капиталом, 2,6 млрд. руб. - добавочным капиталом и 9,0 млрд. рублей - нераспределенной прибылью. В резервный фонд было направлено 79 млн. рублей, что привело к его увеличению до 240,5 млн. рублей.

Долгосрочные обязательства в 2008 году увеличились на 321% и составили 4 281 млн. рублей.

На конец 2008 года краткосрочные обязательства сформированы на 70% кредиторской задолженностью, в структуре которой преобладают авансы (69%), полученные от инозаказчиков в счет предстоящих поставок товаров, работ, услуг.

В 2008 году выручка Общества составила 33,6 млрд. рублей, что на 22,9 млрд. рублей больше чем в 2006 году.

Чистая прибыль, сформированная положительным финансовым результатом по основной и прочей деятельности, увеличилась в 2008 году до 3 126 млн. рублей.

Рентабельность продаж по итогам года уменьшилась до 9,3% по сравнению с 13,5% в 2007 году.

Размер чистых активов в 2008 году увеличился по сравнению с 2009 годом на 2 503 млн. руб., что свидетельствует о положительной динамике.

По итогам деятельности за 2008 подразделение добилось положительных результатов в области внешнеэкономической, научно-производственной деятельности, корпоративного развития.

Положительным моментом деятельности общества в 2008 году следует считать рост полученной по итогам 2008 года прибыли, и как следствие увеличение нераспределенной прибыли общества. Размер чистой прибыли, приходящейся на одну акцию, составил 174 рубля. По итогам 2007 года размер чистой прибыли, приходящийся на одну акцию, составил 88 руб.

Планы продаж на краткосрочную перспективу до 2010 года предусматривают в 2008 году устойчивое финансовое состояние СГА ОАО «НАПО им. Чкалова, которое будет обеспечиваться, в том числе, за счет планируемого получения чистой прибыли в размере не менее 1 800 млн. руб.

В настоящее время предприятие имеет действующие контрактные обязательства на 2008-2010 годы на общую сумму 2,5 млрд. дол. США, из них 1,8 млрд. долл. США - Система Гражданской Авиации ОАО «НАПО им. Чкалова».

2. Общие принципы инновационного развития предприятий

2.1 Инновационные принципы развития предприятия

инновационный хозяйственный подразделение организационный

Применение принципа ориентации на будущих потребителей позволяет определить и остальные принципы инновационного развития предприятия, которые создадут условия формирования новых отношений с инициативными работниками компании, с важными и нужными партнерами, позволят привлечь инвесторов.

Рассматриваемые принципы инновационного развития предприятия, ориентированного на будущих потребителей Существующие принципы регулярного развития предприятия, основанного на подходах развития предприятия качества

В качестве первого принципа инновационного развития предприятия, очевидно, может стать уже упомянутый принцип ориентации на будущих потребителей. Данный принцип означает, что будущие доходы организации зависят от тенденции распределения располагаемого дохода будущих потребителей и усилий компании по включению продукции и услуг в сферу интересов будущих потребителей. Применение принципа ориентации на будущих потребителей позволит компании активно формировать будущие потребности потребителей, стать активной компанией, формирующей новые рынки и продукты потребления.

Следующим принципом инновационного развития предприятия может стать принцип лидерства руководства в инновациях. Данный принцип означает, что лидеры инновационной компании должны быть способны определить будущее предназначение компании, выработать стратегию инноваций, добиться реализации инновационных творческих планов развития компании.

Третьим принципом инновационного развития предприятия, так же по аналогии с принципами развития предприятия качества, может стать принцип вовлечения работников в инновационные процессы. Можно утверждать, что инновационные сотрудники имеют собственные средства производства, каковыми являются их знания, опыт и умения реализовать свои способности, а поэтому они гораздо более независимы от компании, чем их коллеги, не принимающие участия в инновационной деятельности. Соответственно, необходимо принцип вовлечения работников преобразовать в принцип партнерских взаимоотношений с работниками. Это означает, что всем работникам компании предоставляется право нестандартного мышления и нестандартных действий, так что, работники становятся равноправными партнерами компании, и на основе этого партнерства они в максимальной степени раскрывают и реализуют собственные способности.

Следующим четвертым принципом инновационного развития предприятия может стать принцип подхода как к проекту, в развитии принципа подхода как к процессу, принятого в менеджменте качества. Будущие потребители еще не являются клиентами компании, поэтому они не могут быть заинтересованы в существующих процессах, направленных на удовлетворение потребителей, но они могут рассчитывать на завершение инновационных проектов, которые в случае успеха дают им (будущим потребителям) возможность стать существующими потребителями продукции и услуг компании. Проектный менеджмент является наиболее приемлемым видом управления для достижения конечного результата инновационной деятельности, для обеспечения концентрации необходимых для этого ресурсов, для обеспечения эффективного достижения заданных конечных результатов.

Пятым принципом инновационного развития предприятия остается принцип системного подхода к менеджменту, который в соответствии с аналогичным принципом развития предприятия качества означает, что определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов и проектов в соответствии с установленной целью вносят вклад в непрерывное развитие организации. Системный подход к менеджменту создает основы формирования доверия будущих потребителей и вовлечения их в круг настоящих потребителей.

Шестым принципом инновационного развития предприятия может стать принцип непрерывных инноваций, в дополнении к соответствующему принципу непрерывных улучшений, применяемому в менеджменте качества. Будущие потребители еще не являются клиентами компании, поэтому они не интересуются непрерывными улучшениями продуктов, услуг и процессов, которые в данный момент на них не направлены. Вместе с тем, они не могут оставаться безразличными к непрерывным инновациям, так как успешно реализованные проекты могут сделать их лояльными клиентами компании.

Предпоследним седьмым принципом инновационного развития предприятия может стать принцип поиска нереализованных возможностей, в дополнении принципу принятия решения на основе фактов. Завоевание будущих потребителей не может основывать только на фактах. В инновационной деятельности необходимо опираться на прогнозы, предположения, гипотезы и другие порой недостоверные данные. Инновационные компании скорее создают новую реальность и соответствующие ей новые факты появления принципиально новых продуктов и услуг, которые ранее не были никем востребованы, нежели используют только существующие достоверные проверенные данные и факты. Инновационные компании являются активными «охотниками» за нереализованными возможностями. В то же время необходимо отметить, что достоверность прогнозов, предположений и других данных не следует отменять; чем достовернее предположения, тем точнее формируется продукт или услуга для будущих потребителей.

Наконец, последним восьмым принципом инновационного развития предприятия может стать принцип стратегического партнерства, в расширении принципа взаимовыгодного отношения с поставщиками, применяемого в менеджменте качества. Стратегическое партнерство шире трактует взаимоотношения, и не только с поставщиками, но и с контрагентами, с другими партнерами и остальными заинтересованными в конечных результатах инноваций компаниями и некоммерческими организациями. Завоевание будущих потребителей является очень масштабной задачей для одной пусть даже очень развитой инновационной компании. В таком виде деятельности необходимы альянсы, стратегические объединения, ассоциации, партнеры по стандартизации и сертификации и пр. Новые продукты и услуги могут занять достойное место среди существующего разнообразия товаров только на основании совместной деятельности компаний из различных отраслей промышленности и сферы обслуживания.

Применение предложенных принципов инновационного развития предприятия позволит создать систему управления, ориентированную на будущих потребителей. В свою очередь это приведет к значительно более высоким результатам бизнеса, так как вовлечение будущих потребителей обеспечивает рост доходов компании, подъем ее потенциала, развитие применяемых подходов, изменение в лучшую сторону системы распределения ресурсов, рост мотивации персонала и другие сильные стороны.

2.2 Инновационные стратегии развития предприятия

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта (ЖЦП), рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии:

1. Наступательные инновационные стратегии - характерны для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Они свойственна малым инновационным организациям.

2. Оборонительные инновационные стратегии - направлены на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

3. Имитационные инновационные стратегии - используются организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время-деньги». Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы дать начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Согласно современной науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (организация, организация), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся сразу к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в развитии обособленный жизненный цикл. Пусть организация в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга.

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается.

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются, поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

Видно, что стабильная величина совокупного дохода организации обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики организации. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что обуславливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики организации служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование инновационной деятельности требует прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Рассмотрим это на следующем рис. 3, где приведены расходящиеся кривые роста какой-либо человеческой потребности и возможности в ее удовлетворении определенной технической системы, что находит свое отражение в соответствии параметров.

Потребность удовлетворяется лишь на момент создания новой системы. В любой другой момент времени ф1 между потребностью и возможностью системы удовлетворить спрос появляется вилка - неудовлетворенный спрос (ф на момент времени ф2). Рисунок показывает, что необходимо создавать технические решения (изобретения) таких систем, возможности которых, на момент создания (например, ф1), значительно превышали бы потребность (точка В). Тогда появляется временной лаг (ф3 -ф1), в течение которого (даже при существующих темпах технологического развития, что отражается на рисунке переносом кривой 2 до пунктирной линии, проходящей через точку В!) есть возможность удовлетворения потребности вплоть до момента времени ф3. За это время можно решить многие важные вопросы (например, получив патенты-аналоги в странах, где возможна реализация данных технических решений, можно продать лицензии и / или организовать совместное производство, внося в их уставный капитал НМА - нематериальные активы). Все это соответствует путям современного развития, на который вступили все высокотехнологичные страны технологического ядра и 1-го технологического круга.

Безусловно, следует отметить, что совершить такие «прорывы» в создании принципиальных новшенств можно только на очень сильной методолого-технологической базе. Ниже при обсуждении методов поиска идей инноваций нами будет показано, что эффективными инструментами создания таких новшенств в нашей стране являются технологии теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и функционально-стоимостного анализа (ФСА) систем.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности.

В связи с этим в рамках инновационной стратегии организации ее корпоративный инновационный центр (или иной элемент структуры организации, ответственный за данные функции) должен тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники.

2.3 Обоснование эффективности инновационного проекта

Система механизмов, позволяющих реализовать инновационную составляющую деятельности организаций представляются взаимосвязанными элементами инновационной системы, которые могут быть названы инновационными механизмами предприятия. Есть очевидная необходимость глубокого научного исследования процессов функционирования этой системы. Поэтому возникает самостоятельная научная и экономическая проблема формирования системы механизмов, позволяющих активизировать инновационную деятельность предпринимателя, понимая эту деятельность расширительно, а не только как научно-технический и инновационный бизнес.

Инновационный механизм - это организационно-экономическая форма осуществления инновационной деятельности и способствования ее проведению, поиску инновационных решений, а также рычаг стимулирования и регулирования этой деятельности. Существует множество таких механизмов, выполняющих конкретные функции. Причем, это множество не является закрытым и появление новых механизмов является закономерным событием. Названные механизмы должны формировать функциональное обеспечение предпринимательских структур в привязке к стадиям их жизненного цикла. Под функциональным обеспечением понимают инновационное, инвестиционное и финансовое обеспечение. Инновационное обеспечение должно способствовать зарождению и эффективному поиску нововведения. Должен быть в наличии соответствующий механизм, позволяющий ускорить процесс генерирования новшеств. Далее следует создать условия вложения средств (инвестирования) с целью коммерциализации новшеств, их внедрения в производство. Естественно, что решение задач создания инновационных решений и инвестирования невозможно осуществить без соответствующих источников финансирования. С другой стороны, не требует особых объяснений тот факт, что механизмы функционального обеспечения будут различными в зависимости от того, на какой стадии развития находится та или иная предпринимательская структура. Необходимо связать элементы функционального обеспечения со стадиями развития предпринимательских структур. Данные механизмы «включаются», когда необходимо осуществить разработку и внедрение инновации или в более общем виде - обеспечить эффективное протекание инновационных процессов.

Упомянутые механизмы должны действовать в определенной последовательности и характеризоваться сопряженностью и согласованностью действия.

Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такое формирование может происходить в различных формах, основными из которых являются: создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.

Процессы создания новых инновационных организаций особенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически сразу (или за короткий период времени) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в данных структурах не велико, как на малых предприятиях. По нашему мнению, эффективность инновационной деятельности можно было бы значительно повысить, если создавать новые инновационные подразделения и структурные единицы, призванные создавать новые направления в деятельности крупных предприятий. Эти инновационные единицы могут создаваться на постоянной или временной основе.

Научно-технические подразделения создаются на постоянной основе, они не имеют самостоятельности и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании и целом. Эти подразделения могут быть децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы, либо - централизованными и подчиняться непосредственно руководству компании. Их особенность заключается в том, что они передают свои разработки в производство напрямую без установления внутренних рыночных механизмов.

Самостоятельные научно-технические организации, напротив, имеют собственный бюджет и они продают свои разработки производственным подразделениям компании. Это повышает ответственность за результаты деятельности, их соответствие целям компании и требованиям рынка. Внутренние венчуры, как правило, занимаются непосредственным внедрением нововведений, ориентированным на новую рыночную нишу.