Размещено на http://www.allbest.ru/

Теория справедливости (равенства): социально-экономический аспект



Содержание

Введение

Глава 1.Основы теории справедливости

1.1 Понятие справедливости по версии Д. Адамса

1.2 Составляющие теории справедливости

1.3 Четыре положения теории справедливости

Глава 2. Проблемы применения теории справедливости в современном менеджменте

2.1 Недооценка сотрудников

2.2 Переоценка сотрудников

Глава 3. Решение проблем применения теории справедливости

Заключение

Список литературы



Введение

В настоящее время у организаций все чаще появляется необходимость работать эффективнее, отвечать всем требованиям современного мира, и быстро реагировать на изменения, происходящие в нем. Поэтому становится важной роль каждого сотрудника в организации и результат его деятельности. Одной из главных задач каждой организации является поиск наиболее приемлемых способов управления персоналом и повышения производительности их труда. В связи с этим возникает вопрос о мотивации труда.

Мотивация - это понятие, используемое для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным способом.

К сожалению, не существует одного конкретного способа мотивирования работников. В каждом конкретном случае нужно рассматривать множество факторов, чтобы выявить наиболее эффективный способ мотивации. Одним из таких факторов являются потребности подчиненных. Они заставляют людей работать, если они не удовлетворяются. Желание повысить уровень удовлетворения потребности увеличивает эффективность труда. Также существует и фактор, побуждающий сотрудников работать лучше - стимул. Идея стимулирования заключается в том, что любая деятельность работника имеет для него последствия, как положительные, так и отрицательные. Третьим фактором поведения сотрудников является мотив - побудительная причина, повод к какому-то действию. И еще одной причиной поведения персонала, рассматриваемой учеными, является интерес человека в выполнении того или иного действия.

Основываясь на многочисленных исследованиях поведения персонала, факторов влияющих на такое поведение, причины действий работников было сформулировано несколько теорий мотивации.

Они разделяются на содержательные подходы к мотивации и процессные подходы. Содержательные теории изучают именно потребности, а процессуальные анализируют причины движущие поведением людей.

Содержательные теории мотивации:

· Теория иерархии потребностей А. Маслоу;

· Теория ERG К. Альдерфера;

· Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;

· Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга.

Процессуальные теории:

· Теория ожиданий В. Врума;

· Теория подкрепления В. Скиннера;

· Теория справедливости Д. Адамса;

· Теория постановки целей Э. Лока;

· Теория партисипативного управления.

В данной курсовой работе речь пойдет о теории справедливости, основанной и сформулированной Джоном Стейси Адамсом.



Глава 1. Основы теории справедливости

1.1 Понятие справедливости по версии Д. Адамса

Джон Стейси Адамс - специалист по поведенческой психологии и психологии работы с персоналом, впервые разработал свою теорию справедливости в 1963 году. Свои исследования он проводил в компании “General Electrics”, по результатам которых и была сформулирована данная теория.

Теория справедливости, как уже было сказано, относится к процессуальным теориям мотивации и рассматривает и анализирует причины побуждающие работников организации поступать тем или иным способом, работать эффективнее или хуже. Данная теория существует почти столько же, сколько теория ожиданий В. Врума, и во многом на нее похожа. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений.

В своей теории справедливости Адамс пытается объяснить удовлетворенность рабочих с точки зрения справедливости или несправедливости распределения ресурсов в рамках межличностных отношений. Он утверждал, что сотрудники всегда стараются достичь равновесия в оценке результатов своего труда и оценке труда своих коллег, выполняющих похожую работу.

Теория справедливости показывает, что работник, который видит, что его оценивают и вознаграждают за его заслуги соответственно с вознаграждением других за их заслуги, расположен работать лучше и эффективнее, нежели работник, который неудовлетворен своим положением в организации.

Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Теория справедливости основана не на установленном равенстве, а на равенстве, предполагаемом личностями. Такое равенство является не стабильным, поэтому суждение о справедливости может быть искажено. Теория справедливости, как и другие процессуальные теории мотивации, например теория иерархии потребностей Маслоу признает, что различные факторы могут повлиять на восприятие каждым работником его отношений с коллегами, а соответственно и на его оценку справедливости.

Но, тем не менее, по версии Адамса все работники оценивают справедливость по определенной модели, которую он представил в виде формулы.

Модель оценки справедливости на рабочем месте основана на сравнении отношений личных вложений и личных результатов с вложениями и результатами других людей в организации.

Адамс дал названия вложениям и получаемым результатам соответственно “входы” и “выходы”. Так называемые “входы” - это все те затраты и усилия, которые человек вкладывает в работу, а “выходы” - вознаграждение, которое он получает от ее выполнения.

Данная модель оценки выглядит приблизительно так:

Личные доходы	=	Доходы других лиц
Личные вложения		Вложения других лиц

1.2 Составляющие теории справедливости

Теория справедливости относится не только к поведению в организациях, но и к межличностным отношениям. Поэтому вложения и результаты оцениваются не только в затратах труда и заработной плате, но и с точки зрения эмоциональных и социальных затратах и доходах.

Теория справедливости, как уже было замечено, основана на трех составляющих: входы (вложения), выходы (вознаграждение) и их сравнение с теми же параметрами у коллег - справедливость. Рассмотрим эти составляющие подробно.

Входы.

Входы определены как вклад каждого работника в экономический или социальный обмен, который рассматривается, как приносящий ему выгоду. Вложения, которые участник вкладывает в отношения, могут быть либо активами - приносящими ему доход, либо обязательствами - приносящими ему расходы.

В разных обстоятельствах, разные вклады рассматриваются либо как приносящие награды, либо затраты. В производственных условиях, такие активы, как капитал и ручной труд рассматриваются, как законно ведущие к доходам. В социальных же отношениях, такие активы, как красота и доброта, дают их обладателю право на социальное вознаграждение. А такие черты, как неуважение и жестокость, неизменно приводят к расходам. Выделяют следующие виды входов:

· Время;

· Усилия;

· Преданность;

· Тяжелая работа;

· Обязательства;

· Возможности;

· Приспособляемость;

· Гибкость;

· Толерантность;

· Целеустремленность;

· Энтузиазм;

· Доверие к начальству;

· Поддержка коллег;

· Мастерство.

Выходы.

Выходы, или доходы, определены как положительные или отрицательные последствия его вложений в работу. Их направленность в лучшую или худшую сторону, по мнению сотрудника, зависит от его отношения с коллегами. Положительные выходу называют вознаграждением, а отрицательные - затраты. Полная оценка вознаграждения, получаемого работником, равна всем выходам которые он получает минус затраты которые он производит в отношениях с другими людьми в организации. Выходы могут быть как материальные, так и нематериальные.

Стандартные выходы включают следующие категории:

· Зарплата

· Рабочая стабильность

· Преимущества на работе

· Признание

· Репутация

· Ответственность

· Удовлетворенность

· Похвалу

· Благодарность

· Стимул

Справедливость.

Как уже было сказано ранее, теория справедливости основывается на том факте, что человек сравнивает собственный баланс между вложениями и результатами с соответствующим параметром своих коллег. Этот аспект теории, помогает более точно понять, что мотивирует сотрудника совершать те или иные действия.

Баланс зависит от сравнения собственного соотношения входов/выходов с соотношением других. Данный баланс можно изобразить следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Диаграмма теории справедливости Адамса - рабочая мотивация.

На диаграмме подчеркивается, что калибровка весов - сравнение соотношения вход / выход - это важный аспект, а не только суждение о том, соответствует ли вознаграждение вложениям. Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными.

Если сотрудник чувствует, что его справедливо вознаграждают за проделанную работу и при этом его коллеги вознаграждаются так же справедливо, он чувствует себя удовлетворенным своей работой и организацией. Соответственно у него не возникает поводов изменять свое поведение.

Если же сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

1.3 Четыре положения теории справедливости

Джонс Стейси Адамс, основоположник теории справедливости, является не единственным кого заинтересовало понятие справедливости в управлении персоналом. Его работу по разработке теории справедливости продолжили такие ученые-психологи, как Элейн Уолстер, Эллен Бершейд и Уильям Уолстер.

В своей работе “New Directions in Equity Research” 1973 года, они развили концепцию теории справедливости Адамса и выдвинули четыре положения, по которым будет действовать работник, если чувствует несправедливость по отношению к себе.

Адамс предполагал, что восприятие несправедливости приводит к возникновению у работника неприятного состояния психологической неудовлетворенности, что побуждает его прилагать усилия направленные на снижение этой удовлетворенности. Адамс предположил, что эти усилия могут выражаться в форме изменения распределения собственных вкладов. Например, если работник думает, что оплата его труда не соответствует его представлениям, он может снизить свои усилия или сократить время, затрачиваемое на данный вид работы, а если работник считает, что ему платят больше того, что он заслужил, то он постарается увеличить собственную производительность.

Уолстер, Бершайд и Уолстер расширили рамки концепции справедливости, чтобы охватить близкие и неформальные отношения. Сформулированная ими теории справедливости, подчеркивала роль психологических аспектов в стремлении восстановить справедливость и факторы, влияющие на выбор человеком стратегий этого восстановления.

Они взяли в расчет знание, что человек есть существо эгоистичное. Поэтому он будет стараться получить как можно больше выгоды, затратив меньше усилий.

Так было выдвинуто четыре положения теории справедливости:

· Положение 1: Работники будут стараться увеличить свои вознаграждения (где вознаграждения равны выходам минус затраты).

· Положение 2-А: Группы могут увеличить общее вознаграждение, если будут следовать системе, по которой награды справедливо распределяются между членами группы.

Положение 2-Б: Группы будут щедро поощрять тех членов, которые относятся к остальным справедливо, и наказывать тех членов, которые относятся несправедливо к своим коллегам.

· Положение 3: Когда работники понимают, что их оценивают несправедливо, они чувствуют себя некомфортно. Если их переоценивают, они испытывают чувство вины и стыд. Если же их недооценивают, они сердятся и чувствуют себя униженным.

· Положение 4: Работники, чувствующие несправедливость по отношению к себе, попытаются любыми способами восстановить эту справедливость.



Глава 2. Проблемы применения теории справедливости в современном менеджменте

Как уже было отмечено, проблема мотивации персонала стоит очень остро в современном менеджменте. Успех любой организации в современном бизнесе, определяют человеческие ресурсы. Мотивация труда - важнейшее условие повышения производительности труда, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника.

Основными функциями мотивации персонала являются:

· Признание работы сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях стимулирования их дальнейшей трудовой активности;

· Популяризация результатов труда признанных сотрудников;

· Применение различных форм признания и поощрения заслуг, как материальных, так и нематериальных;

· Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Вполне естественно, что разумные руководители хотят обеспечить своих сотрудников такими условиями, в которых они могли бы не только не сбавлять, а еще и повышать производительность труда. Понятно, что заинтересованные в мотивировании сотрудников начальники будут пытаться обеспечить эти условия “по справедливости”. Но, как известно, справедливость у каждого своя, и поэтому тут у руководителя может возникнуть множество проблем.

Согласно теории Адамса, каждый сотрудник оценивает справедливость в организации путем сравнения своих вложений и результатов от работы и те же параметры своих коллег. Но, как уже упоминалось, такая оценка чаще всего субъективна, поскольку каждый работник в сравнении пользуется своими, на его взгляд верными, критериями оценки.

Исходя из этого утверждения, не трудно предположить, что когда руководитель пытается прибегнуть к технике “каждому свое”, могут возникнуть недовольства со стороны подчиненных. Работник почувствует, что его недооценивают или переоценивают и постарается решить эту проблему различными способами.

Большую роль, в восприятии работником справедливости и несправедливости отношения к нему играют личные отношения внутри коллектива. Сотрудники равные в должности и зарплате и конкурирующие между собой, в любом проявлении внимания к сопернику со стороны руководителя, будут видеть угрозу. И наоборот, если к человеку в коллективе относятся уважительно, то любое поощрение его работы будет признаваться, как должное.

Таким образом, вопрос применения теории справедливости в менеджменте достаточно сложен, но если в управлении подчиненными отказаться от ее использования вообще, то можно вызвать массу недовольства среди сотрудников.

Рассмотрим, по каким признакам можно определить, удовлетворены ли работники их оценкой со стороны руководителей, считают ли они отношение к себе справедливым, и какими последствиями это может грозить организации.

2.1 Недооценка сотрудников

Одним из факторов несправедливости, которые могут чувствовать работники является недооценка их работы. Т.е. их соотношение вкладов в работу к результатам работы не соответствуют их ожиданиям. Они чувствуют, что их коллеги, с равными вложениями и результатами оцениваются лучше и вознаграждаются лучше их.

В таких случаях существует несколько вариантов поведения работника. Например, если работник чувствует, что его недооценивают, он может:

· Уменьшить свои вложения в работу (опаздывать на работу, сокращать объем выполняемой работы, снижать качество работы, уклоняться от выполнения работы, увеличивать количество прогулов, имитировать деятельность);

· Просить увеличения вознаграждения, например, повышения зарплаты, продвижения по карьерной лестнице, улучшения условий труда;

· Попытаться заставить коллег вкладывать больше в работу, так как они получают большее вознаграждение;

· Попытаться повлиять на начальство, чтобы оно уменьшило вознаграждение другим работникам;

· Переключиться на другой объект сравнения, предположив, что коллега имеет особые условия: личные связи с руководством, или особые качества и способности. Но при этом может понизиться самооценка сотрудника, а соответственно и мотивация;

· Перейти в другое подразделение или уволиться.

Перечисленные действия могут показать менеджерам, что сотрудники не удовлетворены оценкой их деятельности со стороны руководства. Заметив такие признаки, менеджеры должны принять какие-либо меры по их устранению, иначе может начаться серьезный конфликт.

Рассмотрим эти варианты поведения поподробнее.

Первый вариант - уменьшение собственных вложений в работу. Здесь могут быть такие примеры как: уменьшения качества труда, нарушение трудовой дисциплины, увеличение “прогулов” и т.д. Выражение «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» подходит сюда как нельзя лучше.

Следующие два варианта поведения: требование увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда - можно объединить в желание получить вознаграждение соответствующее своим вложениям и результатам. Такое поведения чаще проявляется в группах недовольных их условиями труда. Отсюда мы все чаще слышим о конфликтах между организациями и работниками, иногда доводящих до забастовок.

Одной из крайних мер поведения сотрудников, чувствующих несправедливость, является увольнение. Приведем пример: “Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то, что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы”.

2.2 Переоценка сотрудников

Помимо чувства недооценки, у сотрудников, хотя и реже, но все-таки возникает чувство, что его оценку завышают, т.е. его переоценивают. В таких ситуациях работник может поступить следующим образом:

· Повысить производительность своего труда, из-за чувства вины перед коллегами;

· Восстановить справедливость, обратившись к начальству (что, впрочем, маловероятно);

· Оставить все, как есть, но при этом терять в отношениях с коллегами.

Приведем примеры благородного поведения со стороны сотрудников, когда они поступали согласно первым двум вариантам поведения.

Случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский: “За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства. Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает. Тогда Патон решил ошибку исправить сам. Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки”.

К сожалению, таких примеров очень мало, и в современном мире становиться все меньше. Все чаще сотрудник, которого переоценивают, предпочитает оставлять все, как есть. Конечно сотрудник, который понимает, что начальство его переоценивает, будет испытывать чувство вины. Вполне возможно какое-то время он будет вести себя, следуя желанию искупить вину: стараться работать лучше, качественнее, соблюдать дисциплину, повысится его уважение к начальству. Но по прошествии какого-то времени, когда он решит, что искупил вину перед коллегами, или придет к выводу, что возможно он заслужил такое вознаграждение и просто недооценил свои возможности, работник успокоится, и будет работать так же, как и раньше.

Как можно легко догадаться, чувство недооценки появляется у сотрудников гораздо чаще, нежели переоценки. Как было установлено новой концепции теории справедливости, человек всегда хочет получить больше, не изменяя при этом усилий, поэтому чувство недооценки вполне объяснимо.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на справедливость в организации во многом влияет психология ее сотрудников. Поэтому очень важно для руководителя быть тонким психологом и хорошо понимать, какие настроения царят в его коллективе. Тогда вопрос о несправедливости будет появляться реже.

О способах решения приведенных выше проблем применения теории справедливости на практике расскажем в главе 3.



Глава 3. Решение проблем применения теории справедливости

справедливость менеджмент сотрудник переоценка

Как мы уже знаем из теории Адамса, работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Можно предположить исходя из теории, что сотрудники, выполняющие одинаковую работу, должны и вознаграждение получать одинаковое, но это далеко не так. Организация не должна устраивать уравниловку. Каждый сотрудник должен получать то, что он заслуживает. Для повышения мотивации, компания должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда.

Итак, рассмотрим, какими же способами менеджеры могут применять теорию справедливости в современном управлении персоналом.

Устранение несправедливости в недооценке персонала.

Начнем с неудовлетворенности сотрудников, связанной с их недооценкой. Возьмем пример поведения, когда сотрудник считает, что его вознаграждение не соответствует его вложениям, и не равносильно вознаграждению его коллег, вкладывающих такие же усилия.

В данной ситуации руководителю следует быть очень осторожным, поскольку поощрение одного сотрудника, может вызвать зависть у другого, и тогда появится еще одна проблема в лице нового недовольного. Возможно, работникам следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у них не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение. Но для того чтобы не вызывать недовольства среди других, разумно было бы, излагать критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения в понятной форме. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие -- к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

Многие организации пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы зарплат в тайне. Но это достаточно трудно сделать, поскольку люди сразу начинают подозревать несправедливость там, где ее нет. Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, организация может потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Но с другой стороны, существует пример, когда известность зарплаты всех сотрудников, также снижала мотивацию. “На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда”.

Для таких предприятий решение проблемы может заключаться в создании четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне.

Еще одним способом снижения недовольства в организации может стать психологическое воспитание работников и регулирование отношений в коллективе.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но в тоже время, благодаря субъективности существуют большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок.

Поскольку руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые, он, например, может установить четкие понятия, что, по его мнению, является справедливостью, а что нет. Конечно, существует тонкая грань, между настоящей справедливостью и внушаемой справедливостью с целью получения выгоды. Если начальник переступит эту грань, то работник поймет, что ему навязывают чужое мнение относительно справедливости, а это может повлечь за собой неприятные последствия. Поэтому начальник должен очень мягко приводить своих подчиненных к своей справедливости, возможно даже посредством психолога.

Также важным фактором вызывающим несправедливость является зависть работников к своим коллегам. С этим пороком руководителям надо бороться всеми силами, поскольку во многом именно он вызывает чувство несправедливости. Уменьшить чувство зависти в коллективе можно посредством сближения его членов. Если в коллективе господствуют уважение друг другу и дружеские отношения, поводов для зависти становится меньше. Конечно, ни один коллектив не может быть идеальным. Но если организация не способствует его развитию в нужном ей направлении, то соответственно и результат будет не такой, как хотелось.

Перейдем к вопросу о переоценке персонала.

Устранение несправедливости в переоценке персонала.

Ситуации, когда работник чувствует, что его переоценивают, случаются не настолько часто, как ситуации с недооценкой. Но все же они бывают, и здесь тоже должны быть свои меры по урегулированию такой неудовлетворенности сотрудника.

С одной стороны, если сотрудник чувствует, что его переоценивают, у него это вызовет чувство вины перед коллегами, а соответственно повысит мотивацию работать лучше. Но с другой стороны, такое поведение продлится не долго, и впоследствии, если работника постоянно переоценивать, может внушить ему, что так положено, и в итоге мотивация работать лучше упадет.

В такой ситуации, если появились признаки, что работник чувствует, что его переоценили нужно попытаться урегулировать эту ситуацию, например, объяснив ему, почему его так оценили и что от него ожидают взамен. Чувство долга не позволит работнику терять мотивацию, поскольку он будет знать, что при любой оплошности, его могут перестать вознаграждать.

Конечно, чаще всего, эти признаки не проявляются. Редкий сотрудник организации пойдет к начальству объяснять, что его вознаградили незаслуженно. Но все же не переоценивать сотрудников совсем тоже не выход. Небольшие поощрения приносят большую пользу. Во многих компаниях за хорошую работу сотрудникам дают премии. Такое вознаграждение не всегда может быть полностью заслуженным, но оно повышает лояльность работников к организации, а соответственно способствует повышению их мотивации. Главное не допустить развития у сотрудников завышенной оценки собственных вложений. Если подобное случится, то эти премии будут считаться нормой, а если их не станет, то это вызовет недовольства среди сотрудников.

Из всего вышесказанного, можно прийти к выводу, что теория справедливости не является решением всех проблем с персоналом, и ее применение не будет мотивировать сотрудников всегда и в любой ситуации. Но, тем не менее, ее применение в управлении персоналом может значительно увеличить производительность труда и лояльность персонала к руководству. Ведь если работники знают, что их ценят так, как они того заслуживают, у них появляется желание работать больше и лучше.



Заключение

Подведем итог данной курсовой работы.

Как было установлено, основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих вложений и вознаграждений с оценкой аналогичных параметров коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оценки его труда.

Чувство справедливости очень субъективно, поэтому каждый работник оценивает справедливость по-своему. Но Джон Стейси Адамс, исходя из своих исследований, вывел формулу, по которой работники судят о справедливости их оценки в организации. Эта формула заключается в сравнении отношения собственных доходов (“выходов”) к собственным вложениям (“входов”) с отношением этих показателей у своих коллег.

Несправедливость может существовать в форме недооценки и переоценки.

Чувство недооценки вызывает у работника возмущение и может толкнуть на различные действия по устранению несправедливости. Такими действиями являются:

· Уменьшение вложений в работу;

· Требование увеличения вознаграждение;

· Требования переоценки работы своих коллег;

· Увольнение и др.

Чувство переоценки появляется реже, нежели недооценки и чаще всего, хоть и вызывает у работника чувство вины, но побуждает его к серьезным действиям.

Выводы из теории справедливости (равенства) для практики управления персоналом:

Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

Для этого менеджеры могут:

· Разработать четкую, простую и понятную систему оценки персонала;

· Пояснять персоналу, почему и за что кто-либо получил то или иное вознаграждение;

· Сформировать в сознании подчиненных, свое представление о справедливости;

· Регулировать по возможности отношения в коллективе;

· Использовать премиальную систему для повышения мотивации сотрудников.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они не будут стремиться увеличивать производительность своего труда.



Список литературы

Учебники, учебные пособия и монографии:

1. Зайцева Т.В., Зуб. А.Т. - “Управление персоналом” - М., “Форум, 2006;

2. В.Р. Веснин “Основы менеджмента” - М., Проспект, 2009;

Литература на иностранных языках:

3. Walster, Traupmann & Walster “Equity Theory: Toward a General Theory of Social Interaction” - USA: Academic Press Inc.; United Kingdom: Academic Press Inc. London, 1976.

Размещено на Allbest.ru