Организация как функция менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Классификация функций менеджмента, их краткая характеристика

2 Организация как функция менеджмента

3 Организационные структуры управления

4 Организационный процесс

5 Анализ практических ситуаций

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Организация - одна из важнейших функций менеджмента.

Она позволяет не только грамотно организовать любые процессы, происходящие на предприятии (от производства до сбыта готовой продукции), но и эффективно управлять процессами на предприятии, правильно распределять материальные и трудовые ресурсы.

Цели данной курсовой работы:

- изучить роль менеджмента в управлении компанией;

- рассмотреть организацию как функцию менеджмента;

- изучить различные организационные структуры управления;

- рассмотреть организационный процесс, механизм его действия;

- проанализировать деятельность какого-либо предприятия, рассмотреть причины изменения его организационной структуры и оценить результаты произошедших изменений.

Актуальность выбранной мной темы заключается в том, что какое бы предприятие мы не рассматривали (малое или большое, производственное или предприятие сферы услуг), оно обязательно будет основываться на каком-либо виде организационной структуры управления, обязательно будет включать в себя процессы движения материальных и трудовых потоков.

Но как узнать, подходит ли для этого предприятия такое устройство?

Это можно сделать с помощью высококвалифицированного менеджера, который изучит все аспекты и особенности деятельности предприятия, распределит обязанности между работниками, составит и разработает должностные инструкции и четко разграничит меру ответственности каждого работника.

При этом менеджер сможет не только организовать работу одного конкретного подчиненного, но и работу группы людей или отдела, сделать её слаженной и продуктивной.

Однако это будет невозможно, если менеджер не будет четко понимать, что из себя представляет организация как функция менеджмента.

Для директора компании или любого вышестоящего управляющего очень важно, чтобы компания работала четко и эффективно, чтобы работники выполняли свои обязанности максимально хорошо и при этом были довольны условиями работы.

1 КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА, ИХ КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, военная, общественная и т.д.), от ее размеров, от сферы деятельности, от уровня управления - иерархии (высшее, средний уровень, нижний уровень управления), от функций внутри организации (закупки, бухгалтерия, кадры) и многих других факторов.

Миссия организации - это ее общая цель, смысл существования и предназначения; в ней фиксируются причины ее возникновения, общественные потребности, которые она призвана удовлетворить, важнейшие принципы деятельности. В миссии отражены интересы собственников организации, потребителей ее продукции, персонала, местного сообщества, партнеров, государственных органов, а также общества в целом.

Цель управления деятельностью организации имеет два аспекта:

- поддержание системы управления организации в устойчивом равновесии в случае ее соответствия целям и задачам деятельности и складывающейся деловой обстановке, осуществление развития системы управления и перевод ее в новое состояние в направлении приспособления к новым целям и задачам и изменившейся обстановке;

- изыскание и осуществление таких путей и форм достижения целей и решения задач организации, которые обеспечивают наибольшую полноту и эффективность их реализации.

Функции менеджмента - конкретные виды деятельности, жизненно необходимые организации и её руководству.

Впервые понятие «функций» менеджмента (управления) ввел Анри Файоль, который разделил весь комплекс работ по руководству промышленной организацией на 6 основных групп:

- техническая деятельность (производство, обработка, отделка);

- коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);

- финансовая деятельность (привлечение денежных средств и распоряжение ими);

- страховая деятельность (страхование лиц и охрана имущества);

- учетная деятельность (бухгалтерия, статистика, калькуляция);

- административная деятельность (предвидение, организация, координация, распорядительство, контроль).

Так Анри Файолю удалось обобщить и сформулировать основные - общие функции менеджмента, которые являются наиболее существенными операциями в административной деятельности на любом предприятии.

Результат процесса управления будет положительным лишь в том случае, если реализованы все эти функции.

Из широкого спектра современных функций менеджмента можно выделить 4 основные группы, являющиеся наиболее характерными для промышленных предприятий:

а) общие функции:

- предвидение (планирование);

- организация;

- координация;

- распорядительство (мотивация);

- контроль.

б) конкретные (частные, специальные) функции;

в) социально-психологические функции;

г) технологические (связующие) функции:

- коммуникация;

- принятие решений.

Общие функции - это те функции, на которых основан менеджмент. Без этих функций предприятие просто не сможет функционировать даже на начальном этапе своего развития, ведь эти функции для организации - это как цемент для дома. Так планирование поможет рассчитать капитальные вложения, рентабельность данного предприятия, точку безубыточности и т.д.

Конкретные (частные, специальные) функции - это подфункции конкретной функции. Например, специальной функцией управления основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства.

Социально-психологические функции. Например делегирование полномочий. При неправильном делегировании полномочий часть подчиненных может быть перегружена, а часть может просиживать без дела.

Ярким примером технологической функции является коммуникация. Если процесс коммуникаций на предприятии налажен эффективно, то принятые решения будут вовремя доводиться до подчиненных, организация сможет оперативно реагировать на любые происходящие с ней изменения.

Рассмотрим чуть подробнее некоторые общие функции.

Функция планирования связана с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижений. Выполнение этой функции позволяет получить ответ на 3 основных вопроса:

- где мы находимся в настоящее время?» - при этом анализируются сильные и слабые стороны деятельности предприятия в основных сферах деятельности;

- «куда мы хотим двигаться?» - компания определяет для себя, какие именно необходимо поставить цели и что может помешать их достижению;

- «как мы собираемся это сделать?» - в общем, а так же конкретно решается, что необходимо сделать для выполнения поставленной цели и за счет каких ресурсов.

Современное планирование делится на два вида:

- краткосрочное планирование (до одного года);

- долгосрочное планирование (от трех до пяти лет).

Широкое распространение на промышленных предприятиях получили два вида планирования:

- стратегическое планирование - это часть стратегического управления. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования ресурсов компании для максимального ускорения движения в желаемом направлении;

- бизнес планирование - процесс создания бизнес-плана. Бизнес-план - план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Бизнес-план - краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.

Функция координации представляет собой процесс согласования действий исполнителей, стратегических и текущих планов соответствии с поставленными целями. Задачей функции является обеспечение слаженной работы всего персонала предприятия, так же относительно деятельности по регулированию, диспетчированию и маневрированию человеческими и финансовыми ресурсами, потоками информации. В целом координация является приоритетным видом деятельности руководителей высшего и среднего уровня, при этом координацию в рамках всего предприятия должно осуществлять высшее руководство, опираясь на соответствующие способы управления и специалистов различных подразделений.

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Основой любой мотивации является мотив. Мотив - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.

Существует множество видов мотивации, основными из которых являются:

- внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами;

- внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности;

- положительная мотивация - основана на положительных стимулах (премии, награды);

- отрицательная мотивация - мотивация, основанная на отрицательных стимулах (штрафы, выговоры);

- устойчивая мотивация - мотивация, которая основана на нуждах человека, она не требует дополнительного подкрепления;

- неустойчивая мотивация - мотивация, требующая постоянного подкрепления.

Функция контроля - процесс обеспечения достижения целей организации, при котором руководство получает необходимую информацию о реальном состоянии дел по выполнению плана.

Процесс контроля включает установление стандартов и норм для измерения результатов, выявление и оценку расхождений между нормами и стандартами, корректировку действий для устранений выявленных отклонений.

В управленческой деятельности принято различать три основные вида контроля:

- предварительный контроль - осуществляется до выполнения работ;

- текущий (оперативный) контроль - выполняется от начала выполнения работ до получения необходимого результата;

- заключительный контроль - осуществляется после получения требуемого результата.

2 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

- для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

- любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено: «что он должен делать?», «за что он несет ответственность?», «кто контролирует его деятельность?».

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

- определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

- взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

- формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

В основе построения организационных структур лежит два основных принципа.

Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

Принцип эффективности, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:

- не допускает информационных потерь и ошибок;

- обеспечивает удовлетворение от работы;

- имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;

- позволяет участвовать в принятии решений;

- обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем;

- предоставляет престижный уровень заработной платы.

Процесс организационной деятельности включает этапы, представленные на рисунке 1.

При организационной деятельности, также как и при любой другой деятельности помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты, учет которых всегда достаточно сложен, а зачастую и невозможен.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

- возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;

- увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой;



Рисунок 1 - Этапы организационной деятельности

- увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которыми эффективно может управлять руководитель.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 - на более низких. Вместе с тем исследования, проведенные Американской ассоциацией менеджмента в 100 крупных компаниях (годовой уровень продаж превышает 1 млрд. $), показало, что число руководящих работников, подчиненных непосредственно президенту компании колеблется от 1 до 24 при среднем значении равном 9.

Некоторое представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных дает теория связей «руководитель-подчиненный», предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933 году в работе «Связь в организации», опубликованной бюллетене Международного института менеджмента в Женеве. Согласно этой теории между руководителем и подчиненными существует три вида связей.

1. Прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. И, если у руководителя А есть два подчиненные В и С, то у них существует две прямых единичных связи.

2. Прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А двое подчиненных В и С, то возможны связи:

- А с В в присутствии С;

- А с С в присутствии В;

- А с В и С одновременно.

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Если у А два подчиненных В и С, то возможна одна перекрестная связь В-С под контролем А.

В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле:

(1)

где n - количество подчиненных.

Безусловным достоинством теории Грайкунаса является то, что она позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток - отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей «руководитель-подчиненный».

Следует отметить, что умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов. К таким факторам относятся:

- профессиональная подготовленность подчиненного. Очевидно, что чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным;

- четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач, поскольку нечетко поставленная задача либо вообще не будет выполнена, либо потребует у руководителя больших временных затрат. Если по роду деятельности организации подчиненные должны сами ставить себе задачи, то в этом случае сокращение контактов руководителя с ними может происходить за счет выработки и доведения до подчиненных общих принципов деятельности и целей организации;

- делегирование полномочий, т.е. подчиненный должен обладать полномочиями, достаточными для принятия решений, необходимых для выполнения четко сформулированных задач;

- темпы развития организации. Чем быстрее развивается организация, тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя;

- использование объективных оценок деятельности подчиненных. Если подчиненные знают, что результаты их работы фиксируются и при их оценке используются объективные нормы, то у них нет необходимости часто докладывать руководителю о достигнутых ими результатах;

- используемая техника связи, которая дает возможность руководителю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непосредственный контакт с ними.

Как было отмечено выше, организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены:

- поддающиеся проверке цели его деятельности;

- основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;

- контролер его деятельности.

Таким образом, организационная роль задает:

- содержательную сторону деятельности (функции) работника;

- организационную сторону (права и обязанности, контакты с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются:

- содержание деятельности;

- требования к исполнителю;

- пространственно-временная ориентация;

- технология исполнения;

- условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:

- связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями;

- выполняемые управленческие операции и методы их выполнения;

- технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

- ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:

- источники информации, важные для исполнения роли;

- характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;

- физические действия, требуемые для исполнения роли;

- характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

- характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации.

Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:

- запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

- незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются:

- физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения;

- балансом полномочий и ответственности организационной роли.

Основными параметрами организационной роли являются:

- масштаб;

- сложность;

- отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой роли и определяется с одной стороны, характером используемой информации, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение, а с другой стороны, личностными характеристиками исполнителя роли.

Именно в сложности зачастую отражается неформальная сторона управления предприятием, когда люди формально исполняющие одинаковые организационные роли выполняют работы разной сложности.

Рисунок 2 - Компоненты и характеристики организационной роли

Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей.

Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры, а с другой стороны, определяют взаимосвязи ролей на предприятии.

Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи:

- отсутствующая;

- последовательная;

- связанная;

- групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом.

Последовательная взаимозависимость означает, что исполнитель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот.

Групповая взаимозависимость имеет место при высокой степени неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.

По отношению к одной и той же организационной роли разные люди ведут себя совершенно по-разному. Эта разность является следствием восприятия людей предлагаемых им ролей, поскольку разные люди имеют разные потребности и оценивают содержание работы с точки зрения баланса между требуемыми от них усилиями и получаемым вознаграждением.

Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования. Американские ученые Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие:

- автономность, определяемая уровнем самостоятельности при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения;

- законченность, определяемая возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли;

- разнообразие, которое определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и разнообразием используемых орудий труда;

- значимость, определяемая влиянием работа на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей;

- результативность (обратная связь), определяемая уровнем информированности исполнителя через его деятельность о ее результатах;

- общительность, определяемая возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.

Основными причинами утраты интереса к деятельности могут быть:

- противоречивость указаний начальства, что возможно в ситуации динамично меняющегося окружения и отсутствия у руководителей выработанной стратегии поведения;

- возникновение дефицита ресурсов, необходимых работнику для выполнения своей работы и невозможность (нежелание) руководства обеспечивать его этими ресурсами;

- квалификация работника становится больше, чем требуемая для исполнения его роли;

- изменяются условия труда, и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе; при этом выделяют комфорт физический, психологический и социальный.

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий.

Рисунок 3 - Процесс утраты интереса к работе

1. Растерянность, когда работник не понимает, почему исполняемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрессовую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на работе. Он легко контактирует с коллегами, и пытается с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, зачастую только увеличивает стресс.

2. Раздражение, когда неопределенность ситуации вызывает раздражение работника, связанного с ощущением собственного бессилия. Человек открыто выражает собственное недовольство вместе с повышенной производительностью, преследуя при этом две цели:

- зарекомендовать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности;

- подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм руководства.

3. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомневаться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда остаются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.

4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать его на этом рабочем месте могут только какие-то важные происшествия. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Его поведение может напоминать маленького ребенка, который считает, что если будет “вести себя плохо”, то руководство обратит на него внимание. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не потерял последний надежды на благополучное завершение кризиса.

5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борется не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуважения. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлетворение в унижении других.

6. Уход из организации может быть действительным, когда человек действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направленных против организации в целом или против своего конкретного начальника.

Необходимость создания и проектирования организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о перепроектировании роли.

Существующие подходы к проектированию и перепроектированию содержания организационных ролей можно разделить на три группы, в зависимости от того, какие параметры (масштаб, сложность, отношения) роли используются или подвергаются изменению.

Если изменению подвергается масштаб роли, то наиболее часто используемыми подходами являются нормирование деятельности и расширение масштабов деятельности.

Если изменению подвергается сложность роли, то наиболее часто используемым подходом является обогащение деятельности.

Если же изменению подвергаются отношения с другими ролями, то наиболее часто используемым подходом является подход «социо-технических систем».

3 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура управления (ОСУ) - форма организационного построения системы управления, представляющая собой совокупность организационных ступеней и звеньев, объединенных в структуре соответствующими связями и обеспечивающих выполнение управленческих функций и задач.

Таким образом, любая организационная структура характеризуется наличием и определенной комбинацией 3 групп элементов:

- степеней;

- звеньев;

- связей.

Звенья - элементы структуры, каждый из которых имеет свою компетентность и выполняет определенную функцию управления (её часть или несколько функций).

Ступени - уровень иерархии, элемент структуры, представляющий собой вертикально и горизонтально дифференцированную систему звеньев, имеющих определенную связь.

Связь - взаимодействие, в котором находятся элементы структуры (звенья и ступени).

Различают вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные, линейные и функциональные связи. ОСУ отражает конкретную форму разделения труда на предприятии и является конкретной реализацией систем функций предприятия. На формирование ОСУ оказывают воздействие прежде всего цели, принципы, методы, функции управления, при этом от того, правильно построена организационная структура непосредственно зависят результаты деятельности предприятия и его системы управления.

К основным типам организационных структур управления можно отнести:

- линейный тип;

- функциональный тип;

- линейно-функциональный тип;

- дивизиональный тип;

- матричный тип.

Рассмотрим эти типы организационных структур управления подробнее.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Такая структура имеет четко формальные и вертикальные связи и ориентирована на получение оперативного результата при решении текущих задач.

Преимущества: простота, экономичность, четкость взаимодействий, высокая дисциплина.

Недостатки: доминирует мнение руководителя, недостаток творчества и инициативы, перегрузка руководителей. Сейчас линейный тип практически не используется.

Функциональная организационная структура характеризует специализацию руководителей и структурных подразделений на конкретных функциях и направлениях управленческой деятельности.

Преимущества: освобождение линейных руководителей от решения различных управленческих вопросов, повышение качества принимаемых решений, широкое проявление инициативы и творчества.



Рисунок 4 - Функциональная структура управления (обозначения на рисунке: Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители)

Недостатки: усложнение взаимосвязи, затруднение координации взаимодействий, снижена исполнительность и ответственность за конечный результат.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Рисунок 5 - Линейно-функциональная структура управления (обозначения на рисунке: Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства)

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) позволяет преодолеть ограниченность роста и обеспечить рациональное централизованного руководства предприятия и децентрализованной деятельности крупных производственных подразделений - дивизионов. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 6 - Дивизиональная структура управления

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную структуру.

Преимущества: высокая ориентация на конечный спрос и цены, сокращение времени разработки, гибкость и оперативность в маневрировании ресурсами.

Недостатки: низкая стабильность функционирования, двойное подчинение работников, нарушение принципа единоначалия, высокая конфликтность между проектными и функциональными руководителями.



Рисунок 7 - Матричная структура управления.

При выборе организационной структуры необходимо так же учитывать, что при взаимодействии элементов организационной структуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления, к горизонтальным - связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующими в выполнении одного комплекса работ, к диагональным - связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении.

Характер элемента взаимодействия (личность, группа) определяет единичные или групповые связи. Важным при формировании организационной структуры является понятие нормы управляемости, которое определяет рациональное число подчиненных у одного руководителя. Усредненная норма управляемости равна 7. При усложненном по содержанию труде норма уменьшается. Для простого, рутинного труда - увеличивается относительно усредненного значения. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется числом связей, исходящих из одного верхнего узла.

К числу характеристик связи между элементами организационной структуры следует отнести: тип связи (жесткая - гибкая), цикличность (частота) и продолжительность связи, а также степень психологической нагрузки персонала управления в процессе функционирования связи. Указанные характеристики определяют диапазон управления руководителя. Чем меньше число, частота и продолжительность, степень психологической нагрузки организационных связей (т.е. чем они гибче), тем больше увеличивается диапазон управления руководителя. Для единичных связей он больше, чем для групповых.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов.

Аналогия. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления существующих организаций по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод. Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, которое проводят квалифицированные специалисты с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Структуризация целей. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Организационное моделирование. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Само слово «организация» в русском языке в отсутствии контекста можно воспринимать двояко: как субъект и как действие.

Организация (как субъект) - это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы. Организация для предпринимательской деятельности - это предприятие. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования. Необходимо отметить, что организация, входящая в более крупную организацию, является для последней ресурсом.

Организация (как процесс) - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект организационного процесса - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Дело в том, что мы живем в мире, где все организуется. Мы организовываем партии и игру в мяч, пикники и школьную жизнь. Есть много людей, которые так много времени отдают организации каких-либо работ, что у них уже не хватает времени сделать эти работы. В частной жизни неспособность к эффективной организации может вызвать нервное беспокойство. В служебной жизни - это может стоить карьеры. Организация подобна мелодии. Отдельные ноты сами по себе не так важны, как отношения между ними, которые рождают мелодию. В каждой фирме, в любом учреждении множество людей вовлечены в какую-то деятельность, они должны работать вместе таким образом, чтобы их индивидуальные умения и таланты были соединены вместе с наибольшей пользой для фирмы.

Предметом воздействия менеджмента могут быть не только отдельные работники, но и сформированные определенным образом группы людей или какие-либо организации в целом.

Для большинства организаций выживание, возможность существовать как можно дольше, является основной задачей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».

Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью.

Производительность - это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Например, отделы сбыта на некоторых предприятия сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы компании. Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы. И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов. Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.

Из всего сказанного следует, что работа на предприятии должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Система управления - систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей. Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента.

Система управления делится на две подсистемы:

- управляющую систему управления;

- управляемую систему управления.

Рисунок 8 - Система управления

Управляющая подсистема посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений, состоящих из цепи команд. Основой для выработки управленческих решений является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы. Таким образом, управление возможно только в замкнутом контуре. Необходимое условие - наличие обратной связи от объекта управления.

Когда предприятие достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней чрезмерное количество работающих, становится необходимой некоторая формальная структура - разделение на отдельные единицы, которые делают возможным эффективное управление.

Организация представляет собой логический процесс, который помогает преобразовать идею или некий план в достижимую реальность. Она обеспечивает основу таким образом, что работающие знают, что конкретно ожидается от них, каким образом они должны действовать, к кому обратиться, когда возникают какие-либо проблемы.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Механизм образования формальных и неформальных групп на предприятии представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 - Образование формальных и неформальных групп в коллективе

В любой фирме есть формальная и неформальная структуры. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее членами. Это формальная структура организации. Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе. В организации существует три основных типа групп: группы руководителей; рабочие группы; общественные организации (профсоюзы). Формальные группы демонстрируют управленческую иерархию, начиная с президента или руководителя: кто отчитывается перед кем и кто за что отвечает, показывают основное разделение работы, каким образом компания делится на отделы и другие подразделения. Также формальная структура показывает, какую именно работу осуществляет каждое подразделение и каким образом эта работа входит в выполнение общей миссии всей фирмы. Формальная структура устанавливает отношения власти и области ответственности за принятое решение и его выполнение. Она устанавливает порядок прохождения информации. Но так как на предприятии, в фирме работают люди, а не автоматы, то появляется расхождение между тем, что должно быть и тем, что происходит в действительности. Это возникает вследствие наличия в любой фирме неформальной структуры, неформальных отношений.

Неформальная структура так же реальна, как и формальная, и чтобы добиться успеха, необходимо научиться ею управлять. Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. По сути, спонтанное возникновение неформальных групп является естественным результатом общения. Их может быть столько, сколько основ для общения.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные. Неформальная структура часто поддерживает и усиливает формальную. Например, она может открыть более продуктивные каналы передачи информации, чем это возможно в формальной структуре. В то же время неформальная структура представляет собой потенциальную угрозу, если не уследить за ее развитием. Это происходит в связи с тем, что неформальные структуры не всегда действуют в соответствии с интересами организации. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Для фирмы важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Неформальные группы одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные группы.

К основным причинам вступления в неформальную группу можно отнести:

- принадлежность - социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения;

- помощь. Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой возрастания эффективности группового взаимодействия;

- защита. Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы или опасности для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых;

- общение. В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее;

- симпатии, дружеское общение. Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

5 АНАЛИЗ ПРАКТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ

организация функция менеджмент структура

ОАО «Завод электроники и механики» (ОАО «ЗЭиМ») расположено в центре Европейской части России, в столице Чувашской Республики г. Чебоксары, находящейся на важнейших транспортных магистралях, связывающих развитые экономические районы - Поволжский, Центральный, Уральский, Западно-Сибирский. Предприятие находится в исторически сложившейся центральной части города и окружено живописным сквером.

Завод образован в 1958 г. как первое в стране специализированное предприятие по выпуску исполнительных механизмов. С целью дальнейшего его развития в начале 60-х годов создается специальное конструкторское бюро, где совместно с НИИ «Теплоприбор» организуется разработка, а затем и выпуск средств автоматизации технологических процессов.

Конкурирующими предприятиями в данной области в этот период были завод Тепловой автоматики в Москве, предприятия в Улан-Удэ и Севане.

В настоящее время основным направлением деятельности ОАО «ЗЭиМ» является разработка, производство, сервисное обслуживание электрических исполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, а также производство ульразвуковых расходомеров - счетчиков воды и теплосчетчиков.

Механизмы и приборы, выпускаемые заводом, хорошо зарекомендовали себя благодаря высоким эксплуатационным показателям и надежности на предприятиях тепловой и атомной энергетики, химии и металлургии, нефтепереработки, машиностроения, строительной индустрии, в агропромышленном комплексе, в коммунальном хозяйстве и других отраслях промышленности как в России, так и в регионах традиционного экспорта: странах Юго-Восточной Азии, Африки, Восточной Европы, на ближнем Востоке, Индии, Китае, Кубе, странах СНГ.

ОАО «ЗЭиМ» занимает значимое место в структуре российского рынка электрических исполнительных механизмов - 70%. Доля предприятия на рынке специализированной приборной продукции составляет около 20%.