Аспекти системи управління витратами

Головний інтерес аналізу ланцюжка цінностей знаходиться поза межами фірми: він розглядає фірму в контексті повного ланцюжка діяльності по створенню вартостей, в якій фірма є, можлива, тільки однією із ланок.

Аналіз ланцюжка цінностей точно визначає, де у ланцюжка може бути збільшена цінність для споживача чи зниження собівартость [22.с. 58].

Методологія побудови і застосування ланцюжка цінностей включає слідуючи кроки:

1. Виявити ланцюжок цінностей данної галузі і вказати витрати, доходи для видів економічної діяльності, утворюючих цінність;

2. Встановити затратостворюючі фактори, які регулюють кожний вид економічної діяльності;

3. Створити стійку конкурентну перевагу за допомогою кращого ніж у конкурентів, управління факторами витрат чи шляхом реконфигурації.

Конкурентна перевага не може бути істотно досліджена на рівні галузі в цілому. Ланцюжок цінностей розбиває кожну галузь на окремі стратегічні види економічної діяльності. Отже, вихідна точка до аналізу витрат - це визначення ланцюжка цінностей даної галузі і встановлення витрат, доходів для кожного виду економічної діяльності, утворюючого цінність. Такі види економічної діяльності є будівельними блоками, за допомогою яких підприємства даної створюють продукцію, яка представляє цінність для споживачів. Види економічної діяльності повинні бути виділені, якщо:

- вони представляють суттєвий відсоток у витратах виробництва;

- поведінка витрат даного виду економічної діяльності відрізняється від інших;

- вони здійснюються конкуруючими підприємствами різними способами;

- вони володіють більшими потенційними можливостями для створення диференціації.

Кожний вид економічної діяльності призводить до виникнення витрат, створює доходи і використовує активи. Після визначення ланцюжка цінностей необхідно установити операційні витрати і доходи для кожного окремого виду економічної діяльності. Для проміжних видів економічної діяльності, утворюючих цінність, доходи повинні бути встановлені порівнянням внутрішніх відпускних цін продукції з цінами конкурентів. Маючи таку інформацію, можна розрахувати доходність активів для кожного виду економічної діяльності.

Наступним кроком буде визначення факторів зміни витрат, які пояснюють різницю у витратах для кожного виду економічної діяльності. Фактори зміни витрат, згідно класифікації Рилей, поділяються на дві категорії:

1. структурні фактори (масштаб, діапазон та досвід);

2. функціональні фактори витрат (якість, дизайн і постійне технологічне удосконалення).

Різні види економічної діяльності у даному ланцюжку цінностей керуються різними факторами. Наприклад, критичним фактором у рекламній є частина ринку, у той час, як витрати на просування звичайно змінні [22.с. 69].

Не можна сказати, що побудувати ланцюжок цінностей для якої-небудь фірми дуже легко. Існує декілька небезпечних проблем, з якими доведеться зіткнутися: розрахунки прибутків для проміжних виробів, виділення головних чинників змін витрат, виявлення зв'язків різних видів діяльності, розрахунки часток прибутків постачальників і споживачів і аналіз структури витрат конкурентів [22.с. 71].

З точки зору конкурентної переваги, [17.с. 128] запропонував два способи розвитку стійкої переваги в конкуренції.

Підрозділ компанії може вибрати або диференціацію, або низьку собівартість для досягнення переваги в конкуренції. Вибір на користь диференціації збільшує невизначеність в оточенні такого підрозділу по трьох причинах.

По-перше, оновлення продукції, ймовірно, буде для підрозділів компанії, що намагається досягти диференціації, більш критичним, ніж для підрозділів з низькою собівартістю. Ця тенденція частково пояснюється тим фактом, що підрозділ, що робить ставку на низьку собівартість, з його першорядною задачею зниження витрат, вважає за краще зберігати асортимент продукції, що виробляється постійним, в той час як підрозділ, що робить ставку на диференціацію, з її акцентом на унікальність і екклюзивність, ймовірно, буде більш застосовувати інновації. Підрозділ з великим акцентом на нові вироби, як правило, стикається з більшою невизначеністю, оскільки він покладається на невипробовану раніше продукцію.

По-друге, підрозділи з низькою собівартістю звичайно мають тенденцію до обмеженого асортименту продукції, оскільки прагнуть скоротити витрати на зберігання запасів, а також отримати вигоди від виробництва у великих масштабах. Підрозділи ж, що орієнтуються на диференціацію, як правило, мають більш широкий асортимент продукції для досягнення унікальності. Велика різноманітність продукції призводить до підвищеної складності в навколишньому бізнес середовищі і, отже, до більш високого рівня невизначеності.

По-третє, підрозділи з низькою собівартістю звичайно випускають предмети широкого споживання, і ця продукція досягає успіху передусім, завдяки більш низькій ціні в порівнянні з виробами конкурентів. З іншого боку продукція підприємства, що орієнтується на диференціацію буде успішно продаваться, якщо споживачі відчують, що ця продукція має переваги над виробами конкурентів [22.с. 116].

Вимоги до планування і контролю підприємств, слідуючих різними стратегічними курсами, істотньо відрізняються. Підприємства, що здійснюють місію нарощування, стикаються з набагато більшою невизначеністю зовнішнього средовища, чим підприємства, що користуються досягненнями [22.с. 106]. Вибір між стратегією нарощування і стратегією використання досягнень має на увазі вибір між компромісами, пов'язаними з короткостроковим і довгостроковим прибутком. Стратегія нарощування частки ринку включає зниження цін, значні витрати на дослідження і розробки, значні витрати на розвиток ринку [22.с. 107]. Ці дії направлені на досягнення лідерства на ринку, але вони знижують короткостроковий прибуток. Таким чином, багато які рішення, які сьогодні приймають керівники підприємств, що нарощують бізнес, можуть не приносити до деякого моменту в майбутньому прибутку. Стратегія використання досягнень, навпаки, привертає увагу до задач, які здатні принести максимальний прибуток [22.с. 108].

Розглянемо детальніше два основних функціональних затратоутворюючого чинника - якість і +технологію.

Якість зараз признається багатьма ключовою зброєю в конкуренції. Для багатьох підприємств характерна прихильність до комплексного управління якістю (TQM - Total Quality Management) [22.с. 227].

Аналіз вартості якості (COQ) враховує всі витрати на неякісне виконання виробу, не відповідні специфікації. COQ - не всеосяжний фінансовий критерій відповідної якості. COQ може бути розрахований для окремих підрозділів або фірм загалом.

Витрати, які несе будь-яка компанія, щоб забезпечити якість, можуть бути розділені на чотири категорії:

1. витрати на запобігання: сума всіх витрат, пов'язаних з діями по плануванню процесу, направленого на те, щоб дефекти не виникали;

2. витрати на оцінку: ці витрати пов'язані з вимірюванням рівня якості, якого досягла система, або, іншими словами, витратами, пов'язаними з перевіркою, яка дає можливість пересвідчитися, що вимоги замовника задоволені;

3. витрати на внутрішній брак: це витрати, які понесені при виправленні бракованої продукції до того, як вона попала до замовника;

4. витрати на зовнішній брак: це витрати, пов'язані з постачанням дефектної продукції замовникам.

Не всі витрати на якість однозначно попадають в одну або іншу з цих категорій. Наприклад, вартість контролю сировини і матеріалів може бути віднесена до витрат на оцінку (виявлення дефектів) або до витрат на запобігання (запобігання попаданню неякісної сировини і матеріалів у виробничий процес). У цих випадках віднесення конкретних витрат до однієї або до іншої категорії є довільним [22.с. 244].

Останні роки часто виражалась стурбованість тим, що багато які фірми відстають на глобальних ринках через те, що дуже повільно впроваджують нові технології виробництва - такі, як комплексне автоматизоване виробництво, гнучке автоматизоване виробництво, передові технології виробництва [22.с. 255].

Основним інструментом розуміння ролі технології в досягненні конкретних переваг є ланцюжок цінностей. Фірма як сукупність видів діяльності - це сукупність технологій. Технологія втілюється у кожному вигляді діяльності фірми по створенню вартостей, і науково-технічний процес може впливати на конкуренцію за допомогою впливу на фактично будь-який вид діяльності [22.с. 259]. Кожний вид діяльності по створенню вартостей використовує використовує яку-небудь технологію, щоб об'єднати матеріали і обладнання з людськими ресурсами для виробництва якоїсь продукції. Дана технологоія може включати декілька наукових дисциплін або субтехнолгій.

Технології в різних видах діяльності по створенню вартостей можуть бути пов'язані. Цей зв'язок є головним джерелом конкурентних переваг всередині ланцюжка цінностей. Наприклад, технологія виробництва продукту може бути пов'язана з технологією обслуговування продукту (комп'ютерні системи з самодіагностикой, які передають інформацію про експлуатацію безпосередньо виробнику). Таким чином, вибір технології на одному з етапів ланцюжка цінностей може мати вплив на інші ланки ланцюжка. У екстремальних випадках зміна технологій у одному вигляді діяльності може вимагати корінного реструктурування всього ланцюжка цінностей.

Технологія впливає на конкурентні переваги, якщо вона грає значну роль у визначенні відносних витрат або позиції диференціювання. Оскільки технологія втілюється в будь-який вид діяльності по створенню вартості і залучення до досягнення зв'язків між видами діяльності, вона може мати могутній вплив на собівартість і на диференціацію [22.с. 260].

Згідно Портеру, використання фірмою досягнень науково-технічного прогресу приведе до стійких конкурентних переваг при наявності будь-якої з чотирьох обставин:

- науково-технічний прогрес знижує витрати або поглиблює диференціацію, і технологічна першість фірми є стійкою;

- науково-технічний прогрес зміщає чинники витрат або унікальність на користь фірми;

- своєчасне освоєння досягнень науково-технічного прогресу перетворюється в переваги «першопроходців» в доповнення до тих, що властиві самій технології. Фірма, яка перша здійснить зміни, може знайти репутацію піонера або лідера: репутацію, яку конкурентам буде важко подолати [22.с. 26].

«Першепроходець» також може бути першим в обслуговуванні покупців і, таким чином, встановити взаємовідносини там, де може виникнути прихильність споживача.

Размещено на Allbest.ru