Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты традиционных структур управления организации, их развитие и совершенствование

1.1 Организация и типы ее структур

1.2 Традиционные структуры управления

• 2. Краткая характеристика предприятия «Вятка - Дизайн»

2.1. Краткая характеристика организации

• 3. Традиционная структура управления предприятия «Вятка - Дизайн»

3.1 Организационная структура управления предприятием

3.2 Основные направления развития и совершенствования традиционной структуры

• Заключение
• Глоссарий
• Список использованных источников

Введение

В современных рыночных условиях эффективность деятельности предприятий любой отраслевой принадлежности и любой формы собственности во многом зависит от эффективности существующей на предприятии системы управления, которая включает в себя не только управленческую структуру и порядок взаимодействия структурных элементов системы, но и саму концепцию управления предприятием.

Проблемой многих современных российских предприятий, особенно созданных в процессе приватизации и реорганизации государственных предприятий является неэффективная организация управления, основанная на командно-административных методах управления. Многие предприятия, унаследовав от предшественников материально-техническую базу (зачастую полностью изношенную), трудовой коллектив (включая управленцев), сложившиеся на предприятии традиции воспринимают и ранее существовавшую систему управления, основанную на принципах плановой экономики, централизованного регулирования цен и государственной собственности на средства производства. Складывается парадоксальная ситуация: предприятие меняет название, организационно-правовую форму, форму собственности, обретает реальных «хозяев», а структура управления, методы и формы управления остаются прежними, не смотря на изменившуюся внешнюю и внутреннюю ситуации. Этим объясняется тот факт, что многие из таких предприятий не выдерживают жестких условий рыночной конкуренции и разоряются.

Целью работы является традиционные структуры управления организации, их развитие и совершенствование.

Объектом исследования является фирма «Вятка-Дизайн».

В соответствии с поставленной целью задачами проводимого исследования являются:

1. Изучение теоретических основы традиционных структур управления организации, их развитие и совершенствование.

2. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия.

3. Анализ структуры управления фирмы «Вятка-Дизайн».

4. Определение путей совершенствования структуры управления на исследуемом предприятии, их экономическое обоснование.

Основными методами исследования, применяемыми в данной работе являлись монографический, экономико-статистический и другие методы.

Информационной основой для написания данной работы послужили: учебная и научная литература по исследуемому вопросу; проблемные статьи в федеральных и региональных средствах массовой информации; статистическая и финансовая отчетность исследуемого кооператива; внутренние документы кооператива: штатное расписание, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях.

1. Теоретические аспекты традиционных структур управления организации, их развитие и совершенствование

1.1 Организация и типы ее структур

В литературе и в разговорной речи термин «организация» используется в различных смысловых значениях, что затрудняет взаимопонимание, как теоретиков, так и практиков. Наиболее употребительными являются три значения. Организация как процесс, как функция по согласованию, координации, регулированию поведения людей, объединенных для выполнения определенной задачи или достижения единой цели. Организовать - значит либо создать организацию, объединение людей, либо улучшить состояние (показатели степени достижения цели) ее функционирования.

Организация как объект, как форма общественной деятельности: предприятия, учреждения, офисы, клубы по интересам, профсоюзы, партии и т.п. Организация как состояние, как уровень согласованности функционирования. В этом случае имеется в виду упорядоченность, деятельности. Будем называть это организованностью. В контексте данной работы основным исследуемым понятием является организация как социально-экономическая система (фирма, предприятие).

Организация как социально-экономическая система рассматривается как комплекс взаимосвязанных элементов, к которым относят:

1. во-первых, цель, задачи;

2. во-вторых, разработку системы мероприятий для разделения задач на отдельные виды работ, которые могут быть поручены членам организации для реализации цели;

3. в-третьих, интеграцию отдельных работ в соответствующих подразделениях, которые могли бы их координировать различными средствами, включая сюда формальную иерархическую структуру;

4. в-четвертых, мотивацию, взаимодействие, поведение;

5. в-пятых, принятие решений, коммуникации, информационные потоки, контроль, поощрение; в-шестых, единую организационную систему, которая понимается как согласованность между указанными элементами организации [4].

Согласно приведенному определению, понятие «организация» является расширительным толкованием термина «система» применительно к социально-экономическим объектам (объединения людей, взаимодействующих в экономической среде). Понятия «структура», «система», «организация» являются средствами отображения объектов, инструментами исследования и управления ими. Организация, как предприятие, есть объективное материальное явление. Структура и система организации - понятия идеальные, отображающие представление субъекта для лучшего понимания и управления отношениями между элементами организации для реализации поставленных целей. Эти понятия отражают приблизительные знания человека об организации. На основании определений терминов «структура» и «организация» понятие организационная структура (структура организации) интерпретируется как совокупность устойчивых отношений, характеристик организации, обеспечивающих ее целостность и тождественность самой себе (воспроизводимость характеристик во временных циклах), т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Структуризация отношений есть ничто иное, как процесс вычленения устойчиво воспроизводимых ее элементов и их качеств. Организационная структура включает в себя множество подструктур материального, социального, экономического и иного свойства. Подструктуры разбиваются на элементы, в качестве которых в зависимости от целей и задач субъекта, выделяются: подразделения, работники, действия и процедуры, оборудование, механизмы, коммуникации, документированные и устные информационные сообщения, элементы финансового потока, продукты производства и полуфабрикаты, правила организационного поведения и т.п. Свойства указанных элементов описываются характеристиками показателями.

Для сравнения организационная структура - это множество элементов организации, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Первичной основой систем и структур (подсистем и подструктур) организации являются функциональные элементы и организационные функции (процедуры, операции и действия). К функциональным элементам относятся отдельные работники, и их группы, подразделения. Функциональные элементы обладают качественными характеристиками, например, такими как: должностной статус, квалификация, положение в иерархической структуре, полномочия, правила исполнения процедур, производительность и др.

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями. К принципам проектирования организационной структуры относятся:

1) организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;

2) необходимость предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

3) формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями, ответственностью;

5) адекватность организационной структуры управления социально-культурной среде организации, оказание влияния на решения относительно уровня централизации, на распределение полномочий и ответственности.

Размер организации - фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления. Основные системы управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная. Линейная система управления - схема непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Такая система достаточно проста и вполне эффективна. Функциональная система управления - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. д. Линейно-функциональная система. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. Матричная система управления - сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия руководителей проектов. Матрично-штабная система управления - система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.

1.2 Традиционные структуры управления

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организаций. В их числе выделяются следующие структуры:

* линейные;

* линейно-функциональные;

* линейно-штабные.

Их укрупненные схемы представлены на рис. 1--3 [1, с. 103,104]. (см. Приложение А)

Главным элементом являются линейно-функциональные схемы.

Их основу составляют так называемый «шахтный» принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам, таким как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб -- «шахта» (рис. 4) (см. приложение Б). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не является основным показателем оценки, так как подразумевается, что все службы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.

С помощью линейно -функциональных структур осуществляется механистический подход к управлению организацией, который свойствен, например, вертикально интегрированным компаниям, где охватывается весь цикл производства конечного продукта -- от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ:

* четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений;

* возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов;

* ясно выраженная ответственность;

* быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Нельзя не отметить и их очевидные недостатки:

* отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

* непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления;

* трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определений ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений;

* недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов;

* несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом;

* дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;

* «перегрузка» руководителей верхнего уровня;

* возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя;

* отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений.

Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации позволяет сделать вывод о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации, повышения качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес-деятельности. Данная структура обеспечивает необходимый эффект только в том случае, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Заменяя предписания должностных инструкций «рамочными» разрешениями руководителям низших уровней проявлять инициативу, линейно-функциональная структура может найти резервы для повышения стратегической гибкости, адаптивности и маневренности.

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде.

Дивизиональную схему, по А. Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли. Построение дивизиональной структуры представлено на рис. 5. (см. приложение В)

Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Эта схема, усовершенствованная по сути, полностью не свободна от проявлений механистического подхода. При его замене на органический подход создаются реальные условия для повышения эффективности управленческой системы и интегрированной производственно-рыночной деятельности.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. Именно они образуют кадровый резерв высших уровней управления организацией.

Однако необходимо иметь в виду, что внутри производственных подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей, а из-за роста управленческого аппарата (за счет создания отделений) увеличиваются накладные расходы.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и является переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы.

Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе и бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

В таблице 1 приведены сравнительные характеристики линейно-функциональной и дивизиональной структур.

Таблица 1 - Характеристики линейно-функциональной и дивизиональной структур

Линейно-функциональная структура управления	Дивизиональная структура управления
Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)	Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
Экономия на управленческих расходах	Большие управленческие расходы
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных проблем
Ориентация на стабильную технологию сложившийся рынок	Ориентация на новые рынки
Ориентация на ценовую конкуренцию	Ориентация на неценовую конкуренцию

Матричная структура -- это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию (рис. 6).

Рис. 6. Матричная структура организации

Среди преимуществ матричных структур выделяются следующие:

* упрощение иерархии дивизиональных схем;

* больший динамизм в управлении. К их недостаткам относятся:

* усложнение условий реализации;

* повышение требований к квалификации персонала;

* тенденции к обособлению отдельных групп, разрушению внутренних коммуникаций;

* возможность возникновения конфликтов между проектными и функциональными руководителями;

* сложность перестройки матрицы при появлении принципиально новых заказов;

* высокие накладные расходы;

* замедленное реагирование и трудности принятия решений в нештатных ситуациях.

Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она всегда нуждается в применении органического подхода, обеспечивающего большие возможности для использования инициативы и хозяйственной самостоятельности подразделений.

Матричные схемы реализуются в виде программно-целевых (временных) и постоянных комплексных групп. С позиций рыночной адаптации более эффективны временные группы.

Совершенствование организационной структуры -- естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций.

Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

2. Краткая характеристика предприятия «Вятка-Дизайн»

2.1. Краткая характеристика организации

Фирма «Вятка-Дизайн» образовалась 07 апреля 2002 года в городе Кирове для совместной деятельности. Учредителем фирмы «Вятка-Дизайн» является индивидуальный предприниматель Адамова Наталья Александровна. Фирме «Вятка-Дизайн» присвоен статус Малого предприятия, так как численность персонала не достигает 100 человек.

Местонахождение предприятия: г. Киров, ул. Заводская, 51а.

Фирма «Вятка-Дизайн» является самостоятельным полиграфическим промышленным предприятием. Типография создана в целях получения прибыли и удовлетворения потребностей населения и предприятий региона в периодической печатной и полиграфической продукции. В 2002-2003 годах предприятие находилось в стадии развития и занималось, в основном перепродажей покупных изделий и незначительным спектром полиграфических услуг.

По мере оснащения производственного цеха полиграфическим оборудованием, с середины 2003 года предприятие начало принимать заказы от покупателей на самостоятельное изготовление полиграфической продукции.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации. Для достижения целей вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права. Фирма «Вятка - Дизайн» имеет имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Предприятие несет ответственность по своим обязательствам. Общество вправе иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица, а также может создавать филиалы и открывать представительства РФ за границей. В настоящее время основными видами деятельности типографии «Вятка-Дизайн», являются:

- полиграфическая деятельность,

- альтернативная подписка на периодические печатные издания,

- торговая деятельность.

2.2 Экономический анализ деятельности предприятия

Немаловажными сведениями для предприятия является информация о наличии и эффективности использования основных производственных фондов. Показателем обеспеченности предприятия основными производственными фондами является фондовооруженность, которая показывает сколько основных фондов приходится на одного среднегодового работника.

Показателями эффективности использования основных фондов являются: фондоемкость и фондоотдача. С помощью показателя фондоотдачи можно определить сколько произведено продукции на 1 рубль производственных фондов.

Фондоемкость - это обратный показатель фондоотдачи, который показывает сколько приходится производственных фондов на 1 рубль произведенной продукции.

Таблица 2 - Показатели обеспеченности предприятия основными фондами и эффективности их использования

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста 2010г к 2008г ., %
Стоимость ОПФ на начало года, руб.	99 726	116 478	1517748	1521,8
Стоимость ОПФ на конец года, руб.	1167 478	1517748	3 194 746	273,6
Среднегодовая стоимость ОПФ, руб.	633 602	1342613	2 356 247	371,8
Стоимость произведенной продукции, руб.	4341117	8698131	10302255	237,32
Среднесписочная численность, чел.	25	30	34	136,0
Фондовооруженность, руб./чел.	25344	44754	38 136	150,5
Фондоотдача, руб./руб.	0,86	0,65	0,55	63,9
Фондоемкость, руб./руб.	1,16	1,53	1,82	156,9

Как видно из таблицы 2, стоимость основных производственных фондов с каждым годом возрастала большими темпами. Это объясняется тем, что в последние годы закупалось оборудование для полиграфического производства. На одного работника в 2010 году приходилось в среднем основных производственных фондов - 38 136 рублей, что составило 150,5% от уровня 2008 года - об этом свидетельствует показатель фондовооруженности.

Показатели фондоотдачи в динамике уменьшались. В 2010 году на 1 рубль основных производственных фондов было выпущено 55 копеек товарной продукции, что ниже показателя 2008 года на 36,1 процентный пункт.

Фондоемкость, наоборот, с каждым годом возрастала. Это свидетельствует о том, что на 1 рубль выпущенной продукции в 2010 году приходился 1 рубль 82 копейки основных производственных фондов. Данная ситуация указывает на низкий уровень эффективности использования производственных фондов.

Помимо основных производственных фондов большую часть в успешной деятельности хозяйства играют оборотные средства. При нехватке оборотных средств у предприятия возникают трудности в процессе производства продукции. Рассмотрим состав и структуру оборотных средств в разрезе отдельных групп и видов (таблица 3).

Таблица 3-Состав и структура оборотных средств

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010г. к 2008 г., %
	Тыс.	%	Тыс.	%	Тыс.	%
Производственные запасы	82564	7,6	194020	6,5	254856	7,2	308,7
Затраты в незавершенное производство	30	0,003	253	0,008	350	0,01	1166,7
Оборотные фонды	19200	1,8	9714	0,23	233118	6,6	1214,2
Готовая продукция	97809	9,0	363303	12,1	495321	14,0	506,4
Денежные средства	24824	2,3	91549	3,05	95645	2,7	385,3
НДС по приобретенным ценностям	52978	4,9	241359	8,0	256000	7,2	483,2
Дебиторская задолженность	809697	74,4	2099700	70,03	2204214	62,2	272,2
Итого оборотных средств	1087101	100	2999898	100	3539504	100	325,6

В структуре оборотных средств наибольшую долю занимают дебиторская задолженность, которая год от года увеличивается, и за анализируемый период возросла на 272,2%.

Наибольшую же долю в структуре оборотных фондов занимают производственные запасы, которые имеют важное значение в деятельности предприятия. Особенно остро этот вопрос стоит в настоящее время, так как фирма «Вятка-Дизайн» испытывает нехватку горюче-смазочных материалов, запчастей для печатных машин, бумаги, что естественно негативно сказывается на результатах его деятельности.

В изменении фондов обращения за анализируемый период не наблюдается общей тенденции, их величина непостоянна год от года, так же как и их доля в оборотных средствах. Оценим эффективность оборотных средств предприятия в таблице 4.

Таблица 4-Эффективность использования оборотных средств

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010г к 2008г ., %
Выручка от продажи продукции, руб.	4341117	8698131	10302255	237,32
Прибыль (убыток) от продажи продукции, руб.	434577	824680	1649505	379,56
Среднегодовая стоимость оборотных средств, руб.	1087101	2999898	3539504	325,6
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (1/3)	4,0	2,9	2,91	72,76
Продолжительность оборота, дн. (360/4)	90	124,1	123,7	137,45
Рентабельность оборотных средств, % (2/3)*100%	39,97	27,49	46,6	---

Если оценивать эффективность использования оборотных средств, то можно сказать, что она низка.

Это подтверждают низкие значения показателей коэффициентов оборачиваемости, а также длительный период оборота: продолжительность оборота более одного года на протяжении всего анализируемого периода. Как известно, производственный процесс немыслим без использования рабочей силы. Численность работников у фирмы «Вятка-Дизайн» небольшая - это видно из таблицы 4. В начале 2008 года на предприятии работало 23 человека, а к концу 2010 года численность работников увеличилась до 36 человек. Рост численности обусловлен расширением производства.

Таблица 5 - Показатели обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение 2010 г. от 2008 г., (+/-)
Численность работников на начало года, чел.	23	27	32	9
Численность работников на конец года, чел.	27	32	36	9
Среднесписочная численность работников, чел.	25	30	34	9
Стоимость произведенной продукции, руб.	4341117	8698131	10302255	5961138
Затраты труда, чел./час.	41999	57494	68197	26,198
Производительность труда, руб.	12,94	15,30	19,01	6,07
Трудоемкость, час.	0,077	0,065	0,053	-0,024

Основную долю работников составляют производственный персонал (печатники, переплетчики, размотчики и другие) - около 65,0%. Остальную долю занимает управленческий персонал (директора, бухгалтера, менеджеры) и прочие работники (дизайнеры, почтальоны и другие).

Эффективность производственной деятельности по созданию продукта характеризуется производительностью труда. Как видно из таблицы, часовая производительность труда одного работника фирмы «Вятка-Дизайн» ежегодно повышалась. По сравнению с производительностью труда персонала 2008 года в 2010 году она увеличилась на 6,07 рублей, а трудоемкость выполняемых работ к 2010 году снизилась. Данные показатели указывают на ускорение производственного процесса, которое стало возможным при повышении уровня механизации производства. Анализ финансового состояния фирмы «Вятка-Дизайн» является важнейшим условием успешного управления его финансами.

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования финансовых средств. Проведение анализа необходимо как самой организации для оценки стратегии и тактики своей деятельности, так и его партнерам.

В ходе исследования показателей балансов предприятия на конец года (Приложение Г, Д), выполнен анализ финансовой деятельности.

Таблица 6 - Динамика состава и структуры статей бухгалтерского баланса

Статьи баланса	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение удельного веса 2010г. от 2008 (+,-)
	Руб.	% к валюте баланса	Руб.	% к валюте баланса	Руб.	% к валюте баланса
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	1087101	48,2	2999898	66,4	3539504	52,6	4,4
1.1 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	24184	1,1	91549	2,0	351645	5,2	4,1
1.2 Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	809697	35,9	2099700	46,5	2204214	32,7	-3,2
1.3 Запасы	252580	11,2	808649	17,9	983645	14,7	3,5
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	1167478	51,8	1517748	33,6	3194746	47,4	-4,4
2.1 Основные средства	1167478	51,8	1517748	33,6	3194746	47,4	-4,4
ИТОГО АКТИВЫ	2254579	100,0	4517646	100,0	6734250	100,0	0,0
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1917634	85,1	3704231	0,0	3448329	51,2	-33,9
3.1 Краткосрочные займы	183867	8,2	0	0,0	500000	7,4	-0,8
3.2 Кредиторская задолженность и прочие обязательства	1733767	76,9	3704231	82,0	248329	43,8	-33,1
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	0	0,0	0	0,0	1777760	26,4	26,4
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	336945	14,9	813415	18,0	1508161	22,4	7,5
ИТОГО ПАССИВЫ	2254579	100,0	4517646	100,0	6734250	100,0	0,0

Как видно из таблицы 6, наибольший удельный вес в структуре активов баланса в 2010 году, занимают оборотные (текущие) активы предприятия - 3 539 504 рубля или 52,6%, в частности, дебиторская задолженность (32,7%). Это объясняется тем, что многие покупатели и заказчики продукции фирмы «Вятка-

Дизайн» своевременно не рассчитываются по своим обязательствам.

Однако, доля дебиторской задолженности в структуре актива баланса 2010 года снизилась по сравнению с 2008 годом на 3,2 процентных пункта, а по сравнению с 2009 годом - на 18,9 процентных пункта.

Внеоборотные (постоянные) активы, которые целиком состоят из основных средств незначительно ниже оборотных - в 2010 году они составили 47,4% актива баланса. По сравнению с 2009 годом они увеличились на 13,6 процентных пункта, что объясняется приобретением полиграфического оборудования: печатной машины

«Доминант-725», бумагорезательной машины «Перфект-76» и другого оборудования. Капитальные вложения осуществлялись за счет долгосрочных займов.

Наибольший удельный вес в структуре пассива баланса за 2010 год занимают краткосрочные обязательства предприятия - 3 448 329 рублей или 51,2%, из них наибольшую долю занимает кредиторская задолженность (43,8%). Предприятию удалось снизить долю задолженности на 33,1 процентных пункта по сравнению с 2008 годом и на 38,2 процентных пункта - по сравнению с 2009 годом. Эта ситуация свидетельствует о том, что фирма «Вятка-Дизайн» произвела расчеты с основными поставщиками товарно-материальных ценностей и погасила задолженность перед бюджетом. Но, не смотря на это, все-таки доля кредиторской задолженности еще достаточно высока. Финансовая устойчивость организации характеризуется коэффициентными показателями, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7- Показатели финансовой устойчивости

Наименование коэффициентов	Оптимальное значение	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение 2010 г. от 2008 г. (+/-)
Коэффициент капитализации (соотношение заемных и собственных средств) (финансовый леверидж)	До 1	5,691	4,554	3,465	-2,226
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,4-0,6	0,149	0,180	0,224	0,075
Коэффициент финансирования	1,0-1,5	0,176	0,220	0,289	0,113
Коэффициент финансовой устойчивости	0,8	0,149	0,180	0,488	0,339

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, что на конец 2010 года на 1 рубль собственных средств, приходится около 3,5 рублей заемных, что ниже уровня конец 2008 года на 2,2 рубля. Значительное превышение оптимального значения данного показателя ставит под сомнение финансовую устойчивость предприятия, так как организация зависит от заемных источников. Для кредиторов является важным показатель финансовой независимости фирмы «Вятка-Дизайн». Рост данного показателя в 2010 году по сравнению с 2008 годом почти на 0,1 пункта свидетельствует о повышающейся зависимости организации от привлеченных средств. За счет собственных средств в 2010 году деятельность предприятия финансировалась на 28,9%, что на 11,3 процентных пункта больше значения 2008 года. В целом, предприятие нельзя отнести к финансово устойчивому типу, так как, из устойчивых источников в 2008 году финансировалось 14,9% активов предприятия, в 2009году - 18%, а в 2010 году - 48,8%.

Важной составляющей является анализ платежеспособности предприятия. Платежеспособным считается такое предприятие, которое может вовремя рассчитываться по своим обязательствам. Платежеспособность предприятия оценивается по коэффициентам ликвидности баланса.

Таблица 8 - Показатели ликвидности и платежеспособности

Наименование коэффициентов	Оптимальное значение	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение 2010 г. от 2008 г. (+/-)
Коэффициент теку щей ликвидности (покрытия)	2,0	0,567	0,810	1,026	0,459
Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности	0,7-1,0	0,435	0,592	0,741	0,306
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,013	0,025	0,102	0,089
Общий показатель платежеспособности	2,0	1,176	1,219	1,288	0,112
Коэффициент текущей платежеспособности	1,0	0,896	1,001	1,027	0,131

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что текущие обязательства не полностью покрывают краткосрочные обязательства на протяжении всех трех лет. Но данный коэффициент постепенно может приблизиться к оптимальному значению (2,0). За счет денежных средств, краткосрочных кредитов и займов и ожидаемых поступлений от покупателей, фирма «Вятка-Дизайн» способно было погасить в 2010 году 74,1% краткосрочных обязательств перед поставщиками и подрядчиками, перед бюджетом, что на 30,6% превышает показатель промежуточной ликвидности 2008 года. Этот показатель в 2010 году достиг оптимального значения (0,7). Коэффициент абсолютной ликвидности указывает на то, что организация не обладает моментальной платежеспособностью, так как за счет имеющихся денежных средств в 2010 году она могла покрыть 10,2% краткосрочных обязательств против оптимального значения (0,2).

В 2009 году этот показатель составил лишь 2,5%. Общая платежеспособность предприятия, все таки, не достигает оптимального уровня (2,0). В 2008 году она достигла почти 1,2 пункта, а к 2010 году она увеличилась до 1,3 пункта. Текущая платежеспособность имеет нормальное значение на конец 2010 года (1,0). В основном расчеты с контрагентами осуществляются за счет заемных источников, так как собственных средств у предприятия недостаточно.

3. Традиционная структура управления предприятия «Вятка - Дизайн»

3.1 Организационная структура управления предприятием

организация традиционный структура управление

Организационная структура управления предприятия представлена в приложении В. В современных рыночных условиях предприятие должно иметь организационную структуру, способную в полной мере обеспечить успешное выполнение целей и задач предприятия, способствовать его экономическому росту, укреплению конкурентоспособности его продукции (работ, услуг). Для достижения этой цели организационная структура должна быть устойчивой и в то же время гибкой. Она должна обеспечить четкое разграничение полномочий и ответственности работников и должностных лиц.

Строгая соподчиненность и ответственность должны сочетаться с поддержкой творческой инициативы и возможностью позитивной критики. Гибкость структуры управления должна выражаться в возможности ее изменения в соответствии с требования изменяющейся внешней среды. Важно, чтобы для каждого элемента структуры управления был четко определен участок ответственности, чтобы избежать пробелов в управлении и дублирования полномочий.

На предприятии разработаны положения о структурных подразделениях управления, определяющие их задачи, обязанности и функции; должностные инструкции, в которых четко определяются обязанности, полномочия и ответственность работника конкретной должности; утверждено штатное расписание.

При разработке должностных инструкций используются Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Как уже говорилось выше, основной целью предприятия является получение прибыли от реализации продукции. В соответствии со спецификой предприятия фирма «Вятка-Дизайн» использует функциональную структуру управления. Организационная структура управления построена на следующих принципах:

- наличие четко сформулированной цели предприятия;

- малозвенность в управлении;

- эффективная система связи, обеспечивающая передачу информации и обратную связь;

- четкое разграничение функций между отдельными звеньями управления.

Как уже говорилось выше, структура предприятия в настоящий момент является линейной, что непосредственно подходит для данной организации производства.

По линейным связям происходит прямое управление ходом производственного процесса, при котором на каждом уровне сосредотачиваются в одних руках все функции управления производством .

Существенным для данного предприятия является то, что структура управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним должностным лицом - руководителем объекта, который получает информацию от подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта несёт за собой ответственность перед вышестоящим руководителем. Однако, у этой структуры имеется недостаток - объем информации и знания, которыми должен обладать руководитель чрезвычайно велики, что снижает обоснованность управленческих решений. С точки зрения характера связей между ступенями и звеньями структуры управления предприятие можно охарактеризовать как функциональную структуру. Сущность функциональной структуры заключается в том, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают специалисты, которые входят в функциональные звенья управления. Функциональные звенья находятся в подчинении главного линейного руководителя, который привлекает специалистов к принятию тех или иных управленческих решений. При такой структуре управление осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями (специалистами). При рассмотрении структуры управления предприятие «Вятка-Дизайн» видно, что управление предприятием осуществляет директор. Директор предприятия является высшим органом управления и полномочно решает любые вопросы, касающиеся его деятельности.

К исключительной компетенции директора относятся рассмотрение и принятие решений по следующим вопросам: утверждение Устава предприятия, внесение изменений и дополнений к нему, выбор управленческого персонала, заслушивание отчетов об их деятельности и прекращение их полномочий, утверждение программ развития предприятия, годового отчета и бухгалтерского баланса, порядок распределения прибыли и убытков, реорганизация и ликвидация предприятия, прием и исключение персонала предприятия и т.д.

Таким образом, вся полнота власти, принадлежит директору. Ему при разработке конкретных вопросов, подготовке программ, планов помогают главные специалисты предприятия (главный экономист, главный бухгалтер, начальник отдела производства, мастера), которые входят в состав определенных служб и отделов (планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел производства и т.д.). Главные специалисты находятся в подчинении директора и помогают ему осуществлять управленческие решения.

У главных специалистов находятся в подчинении рядовые специалисты. Например, у главного бухгалтера находится в подчинении бухгалтера и кассир. Необходимо также отметить, что связь между главными и рядовыми специалистами осуществляется линейно, а между главными специалистами и управляющими функционально. В непосредственном подчинении управляющих отделений находятся мастера по производству.

Кадры управления составляют аппарат управления предприятия. Состав аппарата управления рассмотрим на основе штатного расписания руководителей и специалистов предприятия. Состав работников аппарата управления в предприятии достаточно большой. В верхний уровень аппарата управления входят начальник отдела производства, начальник отдела кадров, мастера, главные специалисты, и инженер по охране труда и технике безопасности.

Средний уровень представлен мастерами производства, а нижний уровень представлен бригадирами по производству. Заработная плата этих работников устанавливается от среднемесячной заработной платы работников, находящихся в их подчинении с использованием специальных коэффициентов. Нехватка, а также избыток некоторых специалистов аппарата управления предприятия снижают эффективность управления персоналом и, соответственно, негативно влияют на финансовые результаты его деятельности. Особенно негативное влияние на финансовое состояние предприятия оказывает отсутствие службы маркетинга, так как предприятие основную часть выручки получает от реализации продукции.

По штатному нормативу в предприятии предусмотрена служба маркетинга, возглавляемая экономистом по маркетингу. На основании выше изложенного можно сделать вывод о том, что сложившаяся на предприятии структура управления требует совершенствования.

3.2 Основные направления развития и совершенствования традиционной структуры

Совершенствование структуры управления на предприятии предполагает собой увеличение, либо уменьшение управленческих звеньев. Также совершенствовать структуру управления можно путем преобразования из одного типа в другой. Целью совершенствования структуры управления является создание более эффективного аппарата управления персоналом и получение экономической выгоды для предприятия. Предложение внедрения новой структуры управления - достаточно сложный шаг для предприятия. Новая структура управления требует обоснования с точки зрения различных показателей.

Для данных условий предприятия сложившаяся функциональная структура управления является наиболее приемлемой и переход к другой структуре управления будет нерационален. Однако сложившаяся структура управления требует совершенствования. Можно предложить три основных пути совершенствования сложившейся в предприятии структуры управления:

1. Объединение, внедрение отдельных служб и отделов, совмещенных отдельных должностей, сокращение и увольнение работников отдельных профессий в соответствии со штатными нормативами;

2. Автоматизация бухучета;

3. Создание маркетинговой службы.

Основной целью создания отдела маркетинга на фирме «Вятка-Дизайн» заключается в увеличении объемов реализации продукции, за счет налаживания системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы. А также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Выделение функций маркетинга и передача их отдельному структурному подразделению (отделу маркетинга) позволит снизить нагрузку на сотрудников других подразделений за счет перераспределения обязанностей. Специалисты по маркетингу смогут более качественно вести работу по сбору, анализу, отслеживанию текущей информации, обрабатывать ее надлежащим образом. К такой информации относятся: рыночные цены на продукцию, новые изобретения в области полиграфии, информация о конкурентах, поставщиках и партнерах и т.п. Сотрудники отдела маркетинга будут собирать информацию о новых товарах и продуктах, подбирать партнеров, разрабатывать рекламные компании, искать новые рынки сбыта, разрабатывать ценовую политику. Деятельность данного подразделения позволит наладить сбытовую политику, расширить круг потребителей, поставщиков. Это приведет к расширению масштабов деятельности предприятия.

Функции кассира может выполнять один из бухгалтеров. В настоящее время, через кассу проходит незначительное количество наличных денежных средств, а их выдача производится только работникам в виде подотчетных сумм или зарплаты.

В новой структуре управления предполагается также сокращение одного из работников бухгалтерии. Данный работник будет выполнять функции экономиста по труду, оказывая помощь главному бухгалтеру. Благодаря введению экономиста по труду на предприятии улучшится нормирование труда: нормы будут более точными, что должно способствовать повышению мотивации работников. Необходимо также отметить, что на предприятии наблюдается неукомплектованность в производственном отделе: вместо двух мастеров отдела производства (главного и старшего) в соответствии со штатными нормативами на фирме работает один во главе с начальником производственно-технического отдела. Неукомплектованность производственно-технического отдела сказывается на высокой загруженности специалистов, что снижает эффективность управления на фирме. Поэтому необходимо привлечь специалиста со стороны. Можно взять на работу молодого специалиста сразу же после окончания учебного заведения. Существенным недостатком в работе бухгалтерии является отсутствие полной автоматизации ведения бухгалтерского учета. Поэтому мы предлагаем осуществить автоматизацию ведения бухгалтерского учета на фирме. Наиболее удобно и рационально воспользоваться универсальной системой для автоматизации бухгалтерского учета 1С: Бухгалтерия, версия 8.0. Она может поддерживать различные системы учета, различные методологии учета, использоваться на предприятиях различных направлений деятельности. Прямой эффект от внедрения компьютеров выразится в снижении трудоемкости счетных и других процессов. При этом производительность труда возрастет не менее, чем в 2 раза. В связи с этим будет нецелесообразно содержать такой относительно большой состав бухгалтеров. Поэтому будет необходимо сократить количество бухгалтеров. Рекомендуется также проведение аттестации этих специалистов с целью выявления более квалифицированных кадров, которых и оставить для работы в бухгалтерии.

Для проведения аттестации специалистов (в том числе и работников бухгалтерии) необходимо разработать «Положение об аттестации специалистов», в котором должны быть предусмотрены периодичность проведения аттестации (например, каждые 3 года), порядок формирования аттестационной комиссии (в нее помимо руководителя предприятия должны привлекаться преподаватели вузов, ученые экономисты, работники налоговой инспекции, юристы), порядок подведения итогов аттестации.

До проведения аттестации должна проводится учеба специалистов с привлечением преподавателей местных и кировских учебных заведений, специалистов-практиков. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий. Для создания отдела маркетинга необходимо рассчитать смету затрат на ее создание и дальнейшее функционирования. При этом основными статьями затрат являются: затраты на заработную плату и отчисления с заработной платы, затраты на оборудование рабочего места работников. Предполагаемый эффект от совершенствования ОСУП исходя из прошлых лет, позволяет увеличить выручку от реализации на 10%. Рассчитаем эффективность, ожидаемую после образования отдела маркетинга и предложенных мероприятий. При расчете экономической эффективности создания отдела маркетинга учитывается в качестве результата возможное увеличение выручки от реализации продукции. В состав затрат при расчете эффективности включается только единовременные и текущие затраты предприятия. Определяется годовая основная и дополнительная заработная плата вновь созданной структуры, при этом не учитывается заработная плата начальника отдела маркетинга, так как функции руководителя отдела сбыта переданы ему после его реорганизации. Таким образом, создание отдела маркетинга экономически оправдано. Оно позволит предприятию успешно развиваться, получать дополнительную прибыль, расширять рынки сбыта, оптимизировать сбыт.

Увеличение постоянных затрат (управленческих расходов) может быть оправдано перспективой увеличения объема продаж в результате ведения активной маркетинговой деятельности на предприятии.

Перед отделом ставится цель увеличить сумму выручки в 2011 году на 10% от суммы предполагаемой выручки в 2011 году (то есть выручка 10302 тыс. руб. + предполагаемый средний рост за последний год 10 %), тогда выручка составит: 10302 + 10 % = 11332 (тыс. руб.) Если в результате деятельности отдела маркетинга будет достигнут запланированный объем предполагаемой выручки, то коэффициент экономической эффективности (КЭЭ) внедрения отдела маркетинга можно определить по следующей формуле:

КЭЭ = VВ / Кплан

где VВ - объем предполагаемой выручки, тыс.руб.

КЭЭ = 4744 / 184,04 = 25,8

Таким образом, можно сделать вывод, что на каждый рубль дополнительных постоянных затрат, связанных с организацией маркетинговой деятельности на предприятии, будет приходиться 25,8 руб. дополнительной выручки. Что говорит об эффективности организации маркетинга на предприятии.

Оценка эффективности создания отдела маркетинга сводится к оценке внедрения и организации отдела маркетинга на предприятии. Сделаем вывод: вышеперечисленные мероприятия не требуют больших материальных затрат и постепенно претворяясь в жизнь позволят восстановить и укрепить положение на фирме «Вятка-Дизайн» на рынке промышленной продукции. Реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку от реализации продукции уже в 2011 году на 10 %, и достичь 11332 тыс.руб. Проектная структура управления имеет более высокую эффективность управленческого труда.

Заключение

В заключении работы можно сделать вывод, что в современных условиях управление предприятием играет немаловажную роль в системе управления предприятия.

Анализ, проведенный на примере фирмы «Вятка-Дизайн» показывает, что недооценка роли управления персоналом приводит к снижению эффективности деятельности предприятия и непосредственно сказывается на финансовых результатах его хозяйственной деятельности. Об отсутствии рыночной ориентации предприятия свидетельствует снижение всех основных показателей деятельности предприятия и, в особенности - рентабельности продаж.

Анализ показал, что главной проблемой предприятия является снижение объемов реализации в связи с ростом конкурентной борьбы. Для решения этой проблемы не используются возможности маркетинга: изучение рынков, гибкое ценообразование, продвижение продукции и т.п.

Сильное внешнее рыночное влияние на бизнес предприятия, покупателей; рыночная угроза со стороны новых участников и аналогичных товаров делают предприятие не привлекательным для вложения инвестиций.

Кроме того, на предприятии не установлена связь между размером оплаты труда и конечными результатами деятельности - поступлением денежных средств от реализации продукции. Заработная плата возрастала темпами, опережающими инфляцию, при спаде объемов реализации в натуральных показателях.

Вместе с тем, результаты анализа показывают, что предприятие имеет и сильные стороны, которые при эффективной и энергичной деятельности управленческого персонала сделают возможным улучшение финансового положения и предотвращение угрозы банкротства. Причем выполнить эту задачу можно за счет собственной деятельности за период нескольких лет. Основными путями выхода из сложившейся ситуации являются: