Аутсорсинг как фактор активизации международной инвестиционной активности

27

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему

Аутсорсинг как фактор активизации международной инвестиционной активности

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Общая характеристика аутсорсинга

1.1 Определение и история аутсорсинга

1.2 Виды аутсорсинга

1.3 Достоинства и недостатки аутсорсинга

2. Мировой опыт применения аутсорсинга

2.1 Применение аутсорсинга в России

2.2 Использование аутсорсинга в развитых странах

3. Аутсорсинг в Беларуси

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приложения

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Все более ожесточается конкуренция, причем она может исходить как от иностранных компаний, так и от отечественных, которые при всех сложностях на внутреннем рынке постепенно развиваются. Закончилось время сверхприбылей, время даровой электроэнергии и топлива. Выживают и достигают успеха те, кто ведет свой бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных расходов при сохранении высокого качества товаров и услуг.

Чтобы успешно развиваться, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвесторов, компаниям волей-неволей приходится задумываться об эффективности менеджмента и снижении издержек. Одной из наиболее успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Объект исследования - аутсорсинг.

Цель исследования - изучение влияния аутсорсинга на инвестиционную активность компаний.

Задачи: проанализировать плюсы и минусы применения аутсорсинга в бизнесе, указать причины перехода к аутсорсингу.

В первой главе рассмотрен термин аутсорсинг, история аутсорсинга, причины аутсорсинга, а также виды аутсорсинга.

Во второй главе рассмотрен опыт применения аутсорсинга в России и в экономически развитых странах, таких как США, Германия. Это как положительный, так и отрицательный опыт.

В третьей главе рассмотрены примеры аутсорсинга в Республике Беларусь. Также рассмотрены проблемы, связанные с применением аутсорсинга в Беларуси, выявлены наиболее перспективные для применения аутсорсинга направления в бизнесе.

1. Общая характеристика аутсорсинга

аутсортинг оргнанизационное решение

1.1 Определение и история аутсорсинга

Существует масса определений термина аутсорсинг, но все они либо слишком узкие, применимые только для одной-двух областей, либо слишком общие. Формально аутсорсинг - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Специалисты чаще всего используют такое определение: аутсорсинг - это организационное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других".

Родоначальником концепции аутсорсинга считается американская компания Electronic Data System (EDS), которая с 1963 г. начала специализироваться на IT-аутсорсинге. EDS сотрудничала с банками, которые нуждались в оперативной компьютерной обработке большого объема данных. Вскоре руководство осознало, что компания занимается новым видом услуг, т.к. располагает мощными собственными техническими средствами, программным обеспечением и квалифицированным персоналом. Компания полностью брала на себя ответственность за информационную деятельность заказчика, что приносило последнему немалую пользу.

Старейшая специализированная IТ-аутсорсинговая компания EDS, например, была организована в 1962 году в Далласе. Первоначально она централизованно сводила балансы нескольких банков, арендуя машинное время больших ЭВМ. Когда EDS сэкономила для General Motors более $4 млрд. в год, взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, стало ясно, что родился новый многообещающий бизнес [1, c. 25].

Конечно, многие авторы работ об аутсорсинге сетуют на многочисленные опасности, связанные с применением аутсорсинга, а именно: опасность передачи важных функций в руки других компаний; угроза потери управленческого опыта; обучение чужих специалистов вместо своих; утечка важной информации; особые требования к договорной дисциплине и возрастание рисков, связанных с их невыполнением, и т. д. Однако экономическая целесообразность во многих случаях перевешивает эти риски и опасения на весах принятия управленческих решений [3, c. 43].

Например, Генри Форд был ярым сторонником «натурального хозяйства» при производстве автомобилей, и поэтому в 20-х годах прошлого столетия практически все производство автомобилей марки «Форд» было сосредоточено на его заводах. Однако к концу века до 70% комплектующих изделий уже производилось у специализированных поставщиков.

Опыт различных предприятий показывает, что аутсорсинг позволяет снизить на 50 или более процентов издержки на соответствующие процессы предприятий, связанные с изготовлением продукции и оказанием услуг. Другими словами, если вами поставлена амбициозная цель -- сократить издержки производства не менее чем на 30--50%, то маловероятно, что удастся достичь такого результата без аутсорсинга [7, c.69].

На самом деле речь идет скорее не об издержках производства, а об издержках обращения, или так называемых трансакционных издержках. Это издержки, которые несет любая компания по поиску клиентов, заключению договоров продажи, доставке товаров к покупателю, которые у специализированного предприятия всегда ниже. Другими словами, издержки производства, скорее всего, и у изготовителя, и у аутсорсера будут примерно одинаковы, а вот издержки обращения могут существенно отличаться.

К причинам использования аутсорсинга в настоящее время можно отнести следующее:

1) Нет необходимости дублирования ключевых специалистов:

например, для небольшой компании достаточно одного системного администратора, а функционирование системы критически важно для бизнеса, в этом случае возникает необходимость замены на случай болезни, отпуска, так же следует учесть включение в штат, выделение рабочего места и др;

2) Стремление повысить прибыльность бизнеса: аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса;

3) Концентрация руководителей на основном бизнесе: талантливых менеджеров всегда не хватает. Появляется возможность не отвлекать их от главного дела компании.

4) Использование чужого опыта: вероятно, аутсорсинговая компания уже сталкивалась с проблемами, похожими на проблемы компании заказчика. Т.е. у нее уже есть опыт решения подобных проблем.

5) Внедрение передовых технологий: специализированная компания IT-аутсорсинга раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Не следует упускать шанс обогнать конкурентов;

6) Повышение качества и надежности обслуживания: аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ;

7) Улучшение управляемости: аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика.

8) Укрепление потенциала роста: для аутсорсинговой компании увеличение объема вашего бизнеса, вероятно, не станет такой проблемой, как для собственного IT-отдела.

9) Компания использующая ресурсы компании "аутсерсера" получает целый штат специалистов в разных областях [19].

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Практика показывает, что компания должна оставлять в своей компетенции: гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность адаптироваться и эволюционировать; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для выполнения которых привлекаются квалифицированные специалисты.

Однако встречаются ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть не только весьма полезен, но и просто необходим. Например, в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Если же фирма существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. При смещении источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвигаются на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Или может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда осуществляется взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

1.2 Виды аутсорсинга

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает IТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО -- business process outsoursing). Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IТ-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а, во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IТ-аутсорсинга, лишь затем плавно переходя к остальным видам. Однако можно выделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большую роль в деятельности ряда компаний [1, c. 46].

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. По мнению уже упомянутого института, аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

Аутсорсинг информационных технологий (IТ-аутсорсинг) - это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования, оффшорное программирование.

Существуют следующие основные ресурсы IT-аутсорсинга:

· профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у заказчика);

· производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями);

· финансово-административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость);

· географический (в некоторых регионах мира работа может стоить дешевле) [3, c. 17].

Активное развитие IТ-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения. Исследования компаний "IDC" и "Technology&Business" показали, что основная отдача от IТ-аутсорсинга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек.

1.3 Достоинства и недостатки аутсорсинга

Преимущества, получаемые пользователем услуг по внешнему ведению бухучета, можно условно разделить на 2 группы.

Первая группа - стандартные преимущества, присущие аутсорсингу любого вида деятельности. Они включают в себя уже упомянутую выше возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании.

Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг.

Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами - компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления [10, c. 33].

Однако основной выгодой являются возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкурентоспособные цены на свои услуги. Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в развитие персонала, оборудование, программное обеспечение - не стоит об этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на аутсорсинг. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание персонала, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения «цена-качество», то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной [8, c. 56].

Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании.

Вторая группа преимуществ специфична именно для аутсорсинга финансовой функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных аутсорсинговых компаний страхуют свою профессиональную ответственность). Весь комплекс вопросов решается профессионалами своего дела, при этом детально знающими специфику работы предприятия клиента.

С чем же связан тот факт, что, несмотря на все перечисленные выше достоинства, аутсорсинг бизнес-процессов еще не очень распространен?

Станет ли бухгалтерское обслуживание такой же популярной и общепринятой услугой для российских компаний, как для американских или канадских, зависит от многих факторов.

Один из факторов, который нельзя не отметить - это управленческий менталитет предпринимателей. С укоренившейся привычкой иметь все свое предприниматели прощаются не просто. Бухгалтер всегда должен быть рядом. А то, что на содержании бухгалтерии можно сэкономить - не так важно. Наличие этого фактора - вопрос времени и динамики развития рыночных отношений в нашей стране.

Другой фактор - представление предпринимателей, что покупать бухгалтерию как услугу дорого и информационно небезопасно. Но это только представление. Реально передача функций специализированной компании позволяет снизить операционные расходы, в частности, затраты на оплату труда (единый социальный налог платить не надо), содержание рабочих мест (аренда офиса, компьютерное и программное обеспечение), снижаются административные издержки (снимается необходимость контроля за деятельностью штатных сотрудников), снижаются налоговые риски и т.д.

Что касается информационной безопасности - действительно, в бухгалтерии сконцентрирована конфиденциальная информация, утечка которой может серьезно навредить компании. Но доступ к информации у штатного бухгалтера и специалистов аутсорсинговой компании одинаков. Только ответственность разная. У компании она по определению выше, чем у бухгалтера. Все дело в репутации и платежеспособности [12, c. 41].

Со временем указанные предубеждения будут сняты, и бухгалтерский аутсорсинг станет распространенным явлением в нашей стране.

2. Мировой опыт использования аутсорсинга

2.1 Пример использования аутсорсинга в России

Разберем конкретный пример использования аутсорсинга в России. Фирма "АВС" ввозит из стран Юго-Восточной Азии товары народного потребления (низкой стоимости за единицу товара). При этом в целях упрощения таможенных формальностей грузополучателем выступает третья фирма, которая обеспечивает формальную таможенную очистку и минимизацию таможенных платежей, за что получает вознаграждение. Будучи больше озабочено собственно покупкой и реализацией товара, руководство фирмы "АВС" не особенно вдавалось в подробности таможенных процедур, передав все таможенные формальности посредникам.

Все шло прекрасно, до тех пор, пока на склад фирмы "АВС" не пришли "контролирующие органы". При проверке документов, подтверждающих происхождение товара, выяснилось, что грузовые таможенные декларации на товар в массе своей отсутствовали, а те, которые были в наличии - оформлялись по несоответствующим кодам ТН ВЭД (в целях снижения таможенных платежей). До конфискации товара дело не дошло, но затраты на разруливание проблем превысили самые пессимистичные ожидания.

С одной стороны - классический пример "аутсорсинга по русски". С другой - история имела продолжение. Встав перед дилеммой - потерять бизнес или принять меры к правильному построению отношений с таможней - руководство фирмы попыталось самостоятельно разобраться в вопросах работы с таможней. Грубый расчет показал, что при точном следовании всем инструкциям совокупные затраты по доставке (включая рост таможенных выплат и необходимость руководства тратить время на решение таможенных проблем) могут сделать товар неконкурентоспособным. С горя руководство пригласило консультантов. Был проведен анализ ситуации - по каким кодам ТН ВЭД можно легально ввозить товары данной номенклатуры, при том, что реальная таможенная стоимость изделий не превышала одного доллара. В результате была выбрана соответствующая схема, при которой обеспечивалась полная легальность импортных операций. Самое интересное, что итоговое удорожание стоимости 1 изделия, включающее все таможенные платежи и услуги консультантов, взявших на себя дальнейшее сопровождение, составило не более 12%. Товар остался полностью конкурентоспособным, при полной законности и прозрачности всех таможенных процедур.

Очевидно, что противоречивость и "недружелюбность" российского налогового и таможенного законодательства сильно затрудняет построение схем импорта, безопасных и эффективных одновременно. Делом между делом заниматься невозможно, поэтому операции импорта, и вообще таможенные операции, предоставляют отличную почву для использования аутсорсинга. Конечно, при соблюдении определенных условий, которые гарантируют от проблем, которые возникли в приведенном примере [8, c. 12-35].

Минимально необходимые условия эффективности и безопасности "аутсорсинга импорта" представляются следующими:

1) Комплексный подход.

Аутсорсер обеспечивает не только получение груза на таможне и техническое оформление таможенных документов, но решает задачу в целом, включая постановку документооборота предприятия от момента заключения внешнеторгового контракта и до поступления товара на склад

2) Обеспечение прозрачности и максимальной законности таможенных схем.

Принципы проведения таможенных процедур не должны быть черным ящиком для клиента. Должно быть исключено необоснованное использование "закрытых" элементов таможенных схем. Перед применением каких-либо схем таможенного оформления необходимо проведение экспертизы законодательных рисков.

3) Формализация процедур взаимодействия.

Все аспекты взаимодействия между импортером и аутсорсером должны быть четко оговорены и обязательно предусматривать действия сторон при возникновении нештатных ситуаций [9, c. 22].

2.2 Использование аутсорсинга в развитых странах

В развитых странах, как уже упоминалось выше, аутсорсинг уже достаточно широко развит и используется очень широко. Ниже приведены примеры аутсорсинга.

Немецкий производитель коммуникационного оборудования Siemens подписал в 2002 году 3-летний аутсорсинговыи договор с фирмой Flextronic на производство 33 млн. мобильных телефонов. Руководство компании Siemens полагает, что этот заказ, наряду с увеличением собственных производственных мощностей, позволит ей войти в тройку лидеров рынка.

Компания Hewlett - Packard в 2001 году заключила аутсорсинговое соглашение с Nokia. Соглашение предусматривает переподчинение 84 специалистов и увеличение объема сервисных услуг на $75 млн. Сумма контракта, рассчитанного на 3 года, - $260 млн [18].

В автомобильной промышленности такие корпорации, как Toyota , Honda , Chrysler, делегируют сторонним подрядчикам порядка 70% своих бизнес-процессов [16, c. 112].

Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсориснговое обслуживание.

Штат Коннектикут заключил аутсорсинговый контракт на обслуживание всех своих информационных систем. В США даже федеральные налоги собираются с помощью аутсорсинга [18].

Интересен также опыт австрийского АО Swiat Biura , работающего на рынке офисного оборудования. Эта фирма пользуется аутсорсинговыми услугами в области бухгалтерии, транспорта, IТ-технологий. Сотрудничество с подрядчиками позволило ей снизить издержки на 15% [17].

Dell Computer, благодаря партнерству с поставщиками и организации поставок точно в срок, содержит запас деталей только на семь дней, отказалась от содержания складских помещений и предлагает компьютеры с новыми комплектующими уже через неделю после начала поставок последних. Cisco организовала настолько тесное взаимодействие со своими поставщиками, что они отгружают аппаратуру Cisco непосредственно потребителям Cisco без какого бы то ни было участия работников Cisco. Компании это обходится ежегодно на 500-800 млн. долл. дешевле, чем приобретение собственных предприятий. Hewlett-Packard, IBM, Silicon Graphics (теперь SGI) и другие компании продали часть принадлежавших им заводов поставщикам и заключили контракты на закупку продукции этих заводов. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться "назад" [19].

Раньше многие иностранные компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

3. Аутсорсинг в Беларуси

Закупку бизнес-процессов на стороне практикует и большинство продвинутых предприятии РБ. Наши аутсорсеры - это прежде всего консалтинговые фирмы (юридические, аудиторские, кадровые и др.), а также IТ-компании. Их клиентами являются как белорусские, так и зарубежные фирмы. Особенно охотно обращаются к нашим аутсорсерам российские заказчики, поскольку белорусские эксперты оценивают свои услуги на порядок ниже московских. Широко используют отечественных программистов для решения своих задач такие компании, как "Мебиус", "Галактика", IBM , SAP .

Пять наиболее крупных аутсорсинговых компаний работают на этом рынке уже более 10 лет, возраст весьма зрелый для белорусского частного бизнеса. Две самые крупные IT-аутсорсинговые компании, IBA и EPAM Systems, имеют в своем штате 1500 и 1200 человек соответственно, в то время как занимающая 3-е место по численности человек в штате в данном регионе, компания Luxoft из России, насчитывает только 850 человек. Некоторые другие аутсорсеры, типа Sam-Solutions, Belhard, и ScienceSoft имеют по 400-450 человек [14, c. 58].

В ближайшем будущем в Беларуси клиентами аутсорсинговых фирм станут крупные предприятия, которые вынуждены отказываться от некоторых производственных циклов (производственный аутсорсинг), средние и малые предприятия, ограниченные в использовании человеческих ресурсов и потому заинтересованные в привлечении квалифицированных специалистов (кадровый аутсорсинг), представительства зарубежных компаний и совместные предприятия, у которых есть опыт использования аутсорсинга.

Широкому использованию аутсорсинга в Беларуси мешает целый ряд факторов. Так, государственным предприятиям переходу на аутсорсинг зачастую мешает инертность мышления руководства или несамостоятельность в принятии стратегических решений. Использование аутсорсинга IT-технологий затруднено из-за наличия у многих компаний собственного штата специалистов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления технологиями, поэтому безболезненно IT-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь создаваемых компаниях. Многие опасаются доверять информацию посторонним, боятся потерять контроль над ситуацией. Кроме того, в Беларуси есть одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, т.к. зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер. Помимо этого, в наследство от советского периода досталась сильная вертикальная интегрированность, что особенно характерно для промышленных предприятий. Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых процессов является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, данным требованиям менеджмент соответствует нечасто.

Кроме ставшего уже традиционным направления деятельности отечественных аутсорсинговых компаний (имеется в виду сектор "IT-технологий"), стратегическим направлением дальнейшего распространения аутсорсинга в Беларуси скорее всего станут те сферы деятельности, которые характеризуются активным общением с представителями государственных служб. Эта тенденция уже становится заметной - стоит посмотреть на динамику роста компаний, предоставляющих абонементное бухгалтерское и аудиторское обслуживание. Действительно, взаимоотношения с госструктурами и их представителями разных уровней требуют настолько разносторонних знаний и талантов, что вполне могут выделяться в отдельное направление на любом предприятии, ведущем хоть сколько-нибудь масштабный бизнес [21, c. 20].

Для выявления целесообразности применения западного опыта аутсорсинга обычно используют аутсорсинг финансовых функций. Нет бизнеса, свободного от финансов, и поэтому каждый сможет это "примерить на себя". Следует оговориться, что под финансовым аутсорсингом понимается передача любых функций, исполнение которых связано с необходимостью принятия решений по финансовому и налоговому планированию. Тогда сюда попадает не только ведение бухгалтерского учета, но и, например, комплексное обслуживание экспортно-импортных операций.

Самая главная национальная особенность, которая в большой степени мешает активному распространению аутсорсинга функций, связанных с финансовой сферой - отечественные традиции делового партнерства. Не тайна, что основная доля рисков предпринимателя кроется во взаимоотношениях с партнерами. Передача на аутсорсинг функций, тесно связанных с движением денег, неизбежно влечет установление некоторых зависимостей от аутсорсера. Этим и объясняется относительная неразвитость рынка финансового аутсорсинга. Анализ типовых вопросов предпринимателей, которым предлагалось определить их опасения, связанные с передачей на аутсорсинг "бухгалтерского учета и финансового администрирования" показывает такое распределение наиболее характерных страхов:

· Украдете

· "Подставите"

· "Сдадите" конкурентам

· "Сдадите" бандитам

· "Сдадите" налоговой инспекции

· Станете "крышей"

· Влезете в дело и отберете его

· Допустите утечку информации (намеренно или по небрежности)

Учитывая, что в белорусском бизнесе внешнее окружение предприятия априори крайне агрессивно, все эти опасения абсолютно обоснованы. Хотя, обращая внимание на то, что основные угрозы безопасности со стороны аутсорсера, волнующие предпринимателей, в той или иной форме связаны с утечками информации, не совсем ясно, что мешает "врагам" воспользоваться для этих целей штатными сотрудниками фирмы?

И все же, кроме минусов, связанных с рисками, у аутсорсинга есть и сугубо отечественные плюсы. Для любого, кто хоть раз сталкивался с необходимостью преодолеть бюрократические процедуры, связанные с ведением любой предпринимательской деятельности, экономия сил (и часто средств) от привлечения профессионалов будет бесспорна. Характерным примером тут может служить совершение экспортно-импортных операций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рынок аутсорсинга - необозримое поле деятельности для бизнеса. "Подняться" на нем можно очень быстро и с минимальными затратами. Для этого нужна только соответствующая нормативная база. Будем надеяться, что при дальнейшей "распашке" нашего законодательного поля не будет обойдена стороной и аутсорсинговая "делянка".

Контракт на передачу финансовой функции означает, что те, кто его подписывают, отвечают за ее выполнение». Тенденции развития рынка показывают, что аутсорсинг бизнес-процессов постепенно становится обычной практикой для большинства как крупных, так и мелких компаний. В ближайшем будущем появится большое количество поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяют предположить его бурный рост уже в ближайшее время.

Итак, на основе всего вышеизложенного, можно определить основные причины использования аутсорсинга:

- стремление повысить прибыльность бизнеса. Аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса;

- концентрация руководителей на основном бизнесе. Талантливых менеджеров всегда не хватает. Они не будут отвлекаться от главного дела компании. Пусть о побочных вещах позаботятся другие;

- использование чужого опыта. Вероятно, аутсорсинговая компания уже сталкивалась с проблемами, похожими на Ваши. С каждым разом она решает их все лучше;

- внедрение передовых технологий. Специализированная аутсорсинговая компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками;

- повышение качества и надежности обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ;

- улучшение управляемости. Аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика;

- укрепление потенциала роста. Развитие Вашего бизнеса - задача аутсорсинговой компании.

Список использованной литературы

1. Гарнер Д., Конвей Р. Аутсорсинг / пособия Эрнст энд Янг. - М.: «Джон Уайли энд Санз», 2002. - 464 с.

2. Гладилин В. Аутсорсинг бизнес-процессов/ Белорусская экономика,2003, № 9, с. 20-29.

3. Грачев Н.Н. IT-аутсорсинг в Республике Беларусь. Мн.: ООО «Мисанта», 2004.

4. Дрозд В.А. Инвестиционный фактор в экономике Беларуси. Белорусский экономический журнал. 2001. №3. С. 47.

5. Дин Лейн. Просвещенный ИТ-директор: Лучшие примеры из практики Кремниевой долины. СПб.: «Джон Уайли энд Санз», 2002. 301с.

6. Капитоненко В.В. Инвестиции и аутсорсинг. М.: ПРИОР, 2001. 239 с.

7. Клавдиенко В.П. Инвестиционный фактор экономического развития в условиях глобализации. М.: ЭЛИТ, 2004. 285 с.

8. Клементс С., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов: Советы финансового директора: Перевод с английского. М.: Финансы и статистика, 2004. 421 с.

9. М. Ковалев, В. Новик. Концептуальные вопросы привлечения иностранных инвестиций/ Вестник Ассоциации белорусских банков ,2002,№ 16, с. 18-41

10. Комаров В.В. Инвестиции и лизинг в СНГ. М.: Финансы и статистика, 2001. 423 с.

11. Лыч Г.М. Инвестиционная политика Беларуси. Мн.:«Алгорита», 2001. 160 с.

12. Мартынов А. “Активизация инвестиционной политики” М., Ж. “Экономист”, № 9, 2002.

13. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2000. 198 с.

14. Г.И. Моисеёчик «Активизация инвестиционной деятельности - важнейшее направление экономической политики»/ Вестник ассоциации белорусских банков, 2003, №9(221), с.25-35

15. Роб Аалдерс. ИТ аутсорсинг. Практическое руководство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 г. 257 с.

16. Ставровский И. Инвестиции на Западе. - М.: ООО «ИФС», 2002. 122 с.

17. Официальный сайт Национальной экономической газеты. Раздел инвестиции. http://www.neg.by/.

18. www.iba.by

19. www.outsourcing-mgmt.com/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Размещено на Allbest