Инновации в ресторанном бизнесе

Рассмотрим процесс формирования портфеля инновационных проектов для предприятия ресторанного бизнеса, в который осуществляется отбор, оценка и анализ параметров реализации инновационных проектов[32].

Основываясь на этом, можно считать, что инновационный портфель предприятия должен иметь определенные контуры, быть, по возможности, стабильным, чтобы реализация инновационного потенциала осуществлялась оптимально. Количество инновационных проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, должно зависеть от их размеров, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Число инновационных проектов в портфеле должно определяться отношением бюджета инновационной деятельности за определенный период времени к средним затратам на один проект. Исходя из этого, предприятиям необходимо решить, каким количеством инновационных проектов можно одновременно эффективно управлять; или сконцентрировать усилия на нескольких проектах или распределить имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Следует отметить, что инновационный портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.

В большой портфель становится возможным включать проекты по приоритетным инновациям, которые характеризуются высокой степенью риска, поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не превысить допустимых (приемлемых) пределов общего риска портфеля. Следовательно, в состав такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью, и наоборот. В этих условиях система управления инновационным потенциалом предприятия должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации. Следовательно, инновационный портфель предприятия может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако, каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.). В связи с этим, выделение инновационных проектов и их отбор в портфель должен проводиться с максимальным учетом специфики ресторанного комплекса.

Задача поиска и реализации новых методов создания добавленной стоимости при реализации инновационных проектов, требует использования реорганизационных инноваций, связанных с перераспределением ресурсов. Эти новые подходы к созданию добавленной стоимости при реализации инновационных проектов называют аллокационными инновациями, особая роль которых определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации [11, с. 67].

В рамках данной работы и инновационного проекта на базе сети ресторанов «Base», возможно применить этот принцип новшеств для реструктуризации инвестиций внутри предприятия в следующем виде:

· Создание центров прибыли

· Инвестиции в разработку и пропаганду идеи бизнеса и иго индивидуальности

· Инвестиции в развитие творческого потенциала персонала

· Инвестиции в разработку новых процессов и улучшение имеющихся (процессные инновации) [32].

Также, возможно использовать новую гибкую модель управления инновационными проектами, в основу которой положен подход В. Котельникова в его работе «Управление инновациями».
Сильными сторонами предлагаемой модели является ее эффективность в условиях высокого уровня неопределенности, а участники проекта имеют хороший опыт взаимодействия в команде. Эта модель не отвергает наличие четкой структуры. Однако в модели, основанной на импровизациях, эта структура строится изнутри по мере необходимости, а не навязывается извне.

В гибкой модели происходит перекрывание фаз, а не функций. Сила гибкой модели в том, что процессы и инструменты развития проекта, учитывающие это перекрывание, очень хорошо разработаны и описаны. Чтобы гибкая модель работала, необходимо:

· иметь сплоченную команду очень опытных специалистов, специализирующихся в разных областях бизнеса;

· часто и на постоянной основе экспериментировать, используя методы моделирования и создания прототипов;

· интенсивно вовлекать поставщиков и покупателей в инновационный процесс;

· сохранять концентрацию [11, с. 84].

Для успешной реализации «Гибкой модели управления инновационными проектами», предлагается к использованию следующая концепция управления профессиональными навыками персонала ресторана. Её основная идея - ресурсное сотрудничество, при котором решается проблема «отчужденного труда» и все партнеры организации с наибольшей вероятностью могут прийти к парадигме «выиграл-выиграл».
При этом, соотношение параметров управления знаниями и результатами (устойчивого роста и создания ценностей) дает следующий график, в котором функции организации изменяются по мере увеличения создания ею ценностей. Здесь обучающаяся организация - это такая организация, которая содействует процессу обучения своих сотрудников и непрерывно трансформируется в результате приобретения новых знаний [11, с. 89].

Обучающая организация - это организация, в которой каждый обучается и обучает других и где практика непрерывного взаимного обучения неразрывно вплетена в ежедневную деятельность фирмы.

Цель организации-коуча - повышение результативности партнера с помощью установления тесного контакта с его внутренним центром управления, формирования направления его видения, повышения мотивации к самосовершенствованию и наделения его внутренней силой. Для успешной реализации данной концепции рекомендуется создавать в организации отдел по управлению талантами. Организация-коуч создает атмосферу, в которой повеление и практические действия, направленные на постоянное обучение, обмен как явными, так и неявными знаниями, взаимный коучинг и создание предпосылок для возможности у сотрудников и партнеров становиться саморазвивающимися лидерами, получать поддержку друг у друга, поощрение и содействие со стороны как руководства [17, с. 287].

Обучающая организация фокусирует свои усилия на управлении знаниями. Организация-коуч фокусируется в основном не на достижении цели, а на том, как эта цель достигается. Т.е. удовлетворение от деятельности у сотрудников может наступить не тогда когда будет достигнута цель, а когда есть осознание как данная цель достигается. Задача организации коуча - высвободить внутреннюю силу - творческую эмоциональную, предпринимательскую - способствовать инновационной деятельности сотрудников к стремлению развивать себя и других, возможность для сотрудников создать свой проект или даже стать партнером по бизнесу.

В рамках предложенной модели, рассмотрев показатели эффективности деятельности организации, их состав и практику сбора данных по ним на предприятии, есть возможность вынести некоторые рекомендации и разработать проект по повышению эффективности деятельности служб ресторанного комплекса.

Указанные отличительные особенности организации-коуча можно использовать как одно из новых направлений управления инновационными проектами. Они будут давать более эффективное развитие человеческих ресурсов и использование талантов сотрудников путем раскрытия их внутреннего потенциала и формирования новых личных способностей, более эффективное наделение подчиненных полномочиями путем развития у них лидерского мастерства и направления их развития к лидерству, более эффективное использование как индивидуального, так и коллективного неявного знания, являющегося основным конкурентным преимуществом компании, с помощью непрерывного перекрестного взаимного коучинга, более эффективную командную работу за счет более глубокого взаимопонимания между членами команды и интеграции их деятельности.

2.5 Анализ инновационных методов управления ресторанным бизнесом

Инновационная логистика - наиболее актуальная составляющая науки логистики и соответствующей ей сферы деятельности, призванная изучать необходимость и возможность внесения прогрессивных инноваций в организацию текущего и стратегического управления потоковыми процессами в хозяйственных и других общественных структурах с целью выявления и использования дополнительных ресурсов путем оптимизации этого управления. Этот процесс последовательного внедрения логистических инноваций в действующие и вновь создаваемые структуры, в деятельности которых преобладают людские и сопутствующие им финансовые потоки, всегда являющиеся результатом изначального управления разной степени эффективности. Следовательно, повышение эффективности ресторанного бизнеса за счет инновационной логистики связано с более высоким уровнем организации текущего и стратегического управления совокупными потоковыми процессами в этой сфере и может быть оценено: повышением уровня обслуживания клиентов путем расширения ассортимента и улучшения качества инфраструктурных ресторанных услуг; снижением общих и удельных издержек ресторанных услуг [11, с. 91].

Оба названных критерия позволяют повышать устойчивость и прибыльность предприятий как за счет повышения нормы прибыли от реализации конечных услуг, так и за счет массы прибыли в результате более предпочтительного для клиента соотношения «качество - цена услуги» и увеличение на этой основе объема продажи этих услуг.

Эффективность логистических инноваций зависит не только от их характера и масштаба, но и от увеличения потенциальных резервов в сфере ресторанного бизнеса подлежащих реализации с помощью инновационной логистики. Степень ее эффективности можно при этом оценить с помощью рассматриваемых в диссертации коэффициентов эффективности, которые отражают влияние современных достижений инновационной (стратегической и оперативной) логистики на различные стороны управления потоковыми процессами на таких предприятиях. Восстребованность логистических инноваций в ресторанном бизнесе возникает объективно в двух случаях: когда требуется сохранить или восстановить допустимый уровень управления в изменившейся ситуации; когда возникает необходимость повысить допускаемый, т.е. взятый на вооружение уровень управления ресторанными потоками, независимо от изменения ситуации (при обострении конкуренции, переходу к открытой системе сопряжения интересов фирмы с общественными интересами). В первом случае логистизация ресторанного бизнеса чаще всего сопровождается улучшением их информационного обеспечения, во втором - применением более совершенных (оптимальных) методов управления с одновременным улучшением информационных технологий. Общие тенденции их внедрения и совершенствования в РФ позволяют говорить о позитивных сдвигах. Роль лидеров в сфере мультимедийных и интернет - технологий прочно утвердилась за омскими предприятиями индустрии ресторанных услуг.

Как отмечает, например, И.Э. Фролов, инновация - это воплощение в виде нового продукта, услуги и технологии и новой организационно-экономической формы, обладающий явными преимуществами при использовании в проектировании, производстве, сбыте, потреблении и утилизации продуктов, обеспечивающий дополнительную для хозяйствующего субъекта (по сравнению с предшествующим положением дел) экономию затрат или дополнительную прибыль (или др. выгоду)

Официальная статистика выделяет пять видов предприятий общественного питания (рестораны и кафе, закусочные, бары, столовые, прочие), без всякого разбиения их на подвиды.

При этом такие многочисленные объекты рынка общепита, как рестораны и кафе, объединены в одно целое. Наконец, около 20% заведений общественного питания фиксируются статистикой как «прочие объекты общественного питания». Именно такие заведения общественного питания нуждаются в инновационных разработках.

На основе рассмотренных теоретических положений возможно разрабатывать и апробировать критерии измерения эффективности инновационного проекта ресторанов, а также включать обозначенные критерии в механизм оценки эффективности инновационных проектов для ресторанной отрасли, методики оценки эффективности.

Условия по разработке и реализации инноваций могут быть созданы в рамках процедуры реализации инновационного проекта. Предлагается использовать следующую формулировку определения инновационного проекта: «результат инвестирования в разработку получения нового знания, инновационной идеи по обновлению качества жизни людей (технологии; изделия; организационные формы существования социума, такие как образование, управление, организация труда, обслуживание, наука, информатизация и т.д.) и последующий процесс внедрения (производства) этого, с фиксированным получением дополнительной ценности (прибыль, опережение, лидерство, приоритет, коренное улучшение, качественное превосходство, прогресс)».

Инновационная стратегия определяется как «система долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения». Инновационную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению целей предприятия и получению ожидаемого эффекта от внедрения инновации.

Разработка инновационной стратегии фирмы является довольно сложным творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей.

Заключение

Инновации являются объектом рассмотрения многих наук: философы, рассматривая инновации, делают акцент на новые знания и разрешение противоречий; психологи прежде всего анализируют возникающие конфликты, способы их разрешения и синергетические эффекты, получаемые командами инноваторов; представители технических наук акцентируют внимание на технологической стороне изменений, уровне новизны и оригинальности технологий и продукции; экономисты фиксируют не просто процесс внедрения, а широкомасштабное рентабельное внедрение новшества (новшества технологии, продукта, метода организации или структуры).

Инновация имеет четкую ориентацию на конечный результат прикладного характера, она всегда должна рассматриваться как сложный процесс, который обеспечивает определенный технический и социально-экономический эффект.

Инновация - это развивающийся комплексный процесс создания, распространения и использования новой идеи, которая способствует повышению эффективности работы предприятия. При этом инновация - это не просто объект, внедренный в производство, а объект, успешно внедренный и приносящий прибыль в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

Исходя из данной цели моей работы, были рассмотрены инновации - как метод усовершенствования работы действующих ресторанов в г. Омске.

Для достижения цели в работе были решены следующие задачи:

- исследовал тенденции ресторанного бизнеса г. Омска;

- дал понятие «инновации» в ресторанном бизнесе;

- исследовал деятельность ресторана;

- рассмотрел инновационные мероприятия для совершенствования деятельности ресторанов, на примере ресторана «Base» г. Омска

- проанализировал инновационные методы управления ресторанным бизнесом

- подвел итоги о проделанной работе.

Библиографический список

1. Алексеев Д. Конкуренция обостряется. // Ресторанные ведомости, №80, 2007

2. Алексеев Д. Успешный ресторан - эмоции и расчет // Ресторанные ведомости, №82, с. 167, 2006

3. Бизнес-план. Методические материалы. - Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. - М.: Финансы и статистика, 2007

4. Бреус О. Ресторанный бизнес. Как организовать услуги по доставке обедов // журнал «Услуги и сервис», с. 50 апрель, 2007

5. Васильев И. Москва: выездной ресторан // журнал «Ресторанные ведомости», октябрь, 2006

6. Волошина Н. Москва переживает бум фаст-фуда // Коммерсант деньги, №3, с. 54 2008 г.

7. Внешнеэкономический бизнес в России: Справочник / Под ред. И.П. Фаминского. - М.: Республика, 2003.

8. Дивайн Х.А. Роль и функции управления живыми ресурсами. Университет штат Пенсильвания. Глава 19, стр. 193-204. - М., 2006

9. Дементьева Е.П. Ресторанный бизнес. Секреты успеха. Р-н-Д: Феникс, с. 345 2006

10. Ефимов С.Л., Кучер Л.С. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. Изд. 3. - М.: Росконсульт, 2007. - 512 с

11. Завлина П.В., «Оценка эффективности инноваций» М., 98 с. 2007.

12. Кучер А.С., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России. Технология успеха м: Транслит, с. 354 2007.

13. Людковская А. Будем сетями // Food Service. 2009. №8. с. 13-14.

14. Малахова Н.Н., Ушаков Д.С. Инновации в туризме и сервисе. М: МарТ, с. 354, 2008.

15. Мамедов О.Ю. и др. Современная экономика. Ростов-на-Дону: Феникс 2008

16. Минаева Э.С. Антикризисное управление - М: БЕК, 2006

17. Медынский В.Г., «Инновационное предпринимательство». Спб. 134 с. 2007.

18. Подшибякин А. Ресторанный бизнес в России сегодня // Ресторатор. 2008. №4. с. 34

19. Путариков А. Стандартные техники продаж могут быть опасными // МД Ресторан. 2008. №1. с. 28

20. Ресторан сегодня: http://www.frio.ru/news/1367/.

21. Ресторанный консалтинг, стоит ли открывать ресторан сегодня? http://www.rsd-consulting.ru/

22. Ресторан - правила рождения и выживания: http://www.fabrikabiz.ru/restaurant/4/23.php

23. Ромат Е.В. Реклама. Учебник для ВУЗов. - М.: СПБ, Питер, 2007. - 208 с.

24. Саак А.Э., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). СПб:ПИТЕР, 2007

25. Современный ресторан. - изд. дом «Панорама» и НП изд. дом «Просвещение», №6, 2007, -80с

26. http://hotel-shelestoff.ru/restoran.html Сайт ресторана «ShelestoFF».

27. Федерального закона от 8 августа 2001 года №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»

28. Федеральному закону от 27 декабря 2002 года №184-ФЗ «О техническом регулировании».

29 ГОСТ Р 50763-95 «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению», утвержденный Постановлением Госстандарта России от 5 апреля 1995 года №199.

30. ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания. Общие требования», утвержденный Постановлением Госстандарта России от 5 апреля 1995 года №200.

31. Приказ Минздрава РФ от 15 августа 2001 года №325 «О санитарно - эпидемиологической экспертизе продукции».

32. www.base-omsk.com.

Размещено на Allbest.ru