Разработка совершенствования организации производства на примере ОАО "РЖДСтрой"

8,81

1,18

6,36

18

Рентабельность собственного капитала

(п.5 / п.7) * 100

209,74

-1,64

108,84

Таким образом, прирост объема выпуска продукции на 133,77 % обусловлен ростом производительности труда на 11,38 %. Опережающий рост объема продукции по сравнению со средней заработной платы (33,95 %) означает уменьшение удельных затрат на оплату труда на единицу объема продукции и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.

В 2008 году по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в 2008 году прибыли больше, чем в 2007 году. Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил 8,81 коп. прибыли, то в 2007году - 1,18 коп. А в 2008 году - 6,36 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за 2008 год на 110,48 процентных пункта. Рентабельность продаж по чистой прибыли увеличилась. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшению ее конкурентоспособности.

2.2 Состав и структура организации производства

Факторы внешнего окружения:

1. Экономические факторы:

1) Причиной неплатежеспособности является недостаток источников оборотных средств, который образовался за счет инфляции.

2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды).

3) ОАО «РЖДСтрой» пользуется кредитами банков. Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризует ОАО с положительной стороны.

4) Причиной неплатежеспособности при совершении сделок (поставки продукции) являются несвоевременные расчеты заказчиков, в которых большой процент занимает неденежная форма расчетов (векселя, взаимозачеты и т.д.).

2. Политические факторы:

Деятельность ОАО «РЖДСтрой» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и правительства.

3. Рыночные факторы.

1) На внутреннем рынке ОАО занимает достаточно твердую позицию, и предприятия, оказывающие аналогичные виды услуг, не составляют сильной конкуренции.

2) Рост цен на строительные материалы опережает рост цен на строительную продукцию на рынке, что совсем не выгодно ОАО.

3) Фактор конкуренции: ОАО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичные виды услуг других предприятий.

ОАО «РЖДСтрой» ориентировано на метод определения цен с ориентацией на конкуренцию. Этот метод определения цен исходит исключительно из уровня текущих цен товаров-конкурентов, но при этом предприятие учитывает собственные издержки производства и спрос. Определение уровня текущих цен на предприятии осуществляет отдел маркетинга, который проводит мониторинг цен по предприятиям-конкурентам г.Челябинска, Челябинской области и других городов. В результате мониторинга ОАО «РЖДСтрой» устанавливает на свой товар цену чуть выше, или чуть ниже, или на уровне своих конкурентов.

В целом влияние внешней среды на работу предприятия очень велико, т.к. масштабы предприятия или точнее среда его деятельности и распространения товаров и услуг состоит из внутренней территории России.

Проанализируем в табл.2.2 основных конкурентов ОАО «РЖДСтрой», которыми являются:

а) ООО «Стройсервис»;

б) ООО «РОЛИС»;

в) ООО «Технострой»;

г) ООО «КСМИ».

Таблица 2.2 - Анализ конкурентов ОАО «РЖДСтрой»

Факторы конкурентоспособности		Основные конкуренты
	ОАО «РЖДСтрой»	ООО «Стройсервис»	ООО «РОЛИС»	ООО «Технострой»	ООО «КСМИ»
Товар
Качество	5	4	4	4	5
Престиж торговой марки	5	5	4	4	5
Уникальность	4	3	4	5	4
Цена
Продажная	4	4	4	5	5
Процент скидки с цены	3	3	4	4	3
Сроки платежа	4	5	4	4	4
Каналы сбыта
Прямая доставка	4	4	3	3	5
Торговые представители	4	4	4	5	4
Посредники	5	4	5	4	4
Степень охвата рынка	4	3	4	2	4
Система контроля запасов	5	4	4	5	5
Продвижение товаров на рынке
Реклама -для потребителей	5	3	4	5	4
-для торговых посредников	5	3	5	4	4
Стимулирование потребителей	5	3	4	4	5
Демонстрационная торговля	5	4	5	5	4
Продажа товаров через средства массовой информации	5	2	4	3	3
Общее количество баллов	67	62	70	72	68

По данным табл.2.2 можно сделать вывод, что серьезным конкурентом для ОАО «РЖДСтрой» является завод железобетонных изделий «КСМИ», остальным конкурентам по всем показателям ОАО «РЖДСтрой» не уступает.

В табл.2.3 дана характеристика основных покупателей ОАО «РЖДСтрой»:

Таблица 2.3 - Основные покупатели ОАО «РЖДСтрой»

Юридические лица	Постоянные	Непостоянные
	Оптовые	Розничные	Оптовые	Розничные
ООО «НордСтрой»	+
ООО «Агат»				+
ООО «Эльмир»		+
ЗАО «Эдельвейс»	+
ЗАО «Реком»			+
ООО «СтройКом»			+
ОАО «ИнергДом»	+
ООО «Стармыш»		+

Для исследуемого предприятия, зарекомендовавшей себя на рынке как стабильный и надежный производитель, кроме массы «мелких» по потреблению заказчиков, есть несколько крупных потребителей, обеспечивающих предприятие, не считая доли посредников, до 40% выполняемых заказов. Все эти организации находятся в Уральском регионе.

Очень важное значение придаётся анализу внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды показал, что на предприятии:

- существует иерархия подчиненности;

- благоприятный психологический климат;

- присутствует культура общения;

- хорошие условия на рабочем месте;

- трудовая дисциплина в порядке.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж) (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Структура персонала ОАО «РЖДСтрой» по продолжительности работы (2006 - 2008г.) (%)

Продолжительность работы на предприятии	2006г.	2007г.	2008г.
1	2	3	4
Менее года	39,5	40,5	42,5
От года до пяти лет	27,9	28,6	25
От пяти до 10 лет	9,3	7,1	7,5
Более 10 лет	23,3	23,8	25

Данные, приведенные в табл. 2.4, показывают, что на предприятии преобладает доля сотрудников со стажем работы менее года, что является отрицательным фактором для предприятия.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в табл.2.5

Таблица 2.5 - Динамика изменения численности персонала ОАО «РЖДСтрой»

Показатели	2006	2007	2008
Плановая численность персонала	146	145	134
среднесписочная численность работающих	133	131	120
Принято на предприятие	12	13	7
Выбыло с предприятия	14	14	22
В том числе:	-	-	-
на учебу	-	-	1
в вооруженные силы	-	2	-
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	4	3	3
по собственному желанию	9	7	11
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-
Кол-во работников, проработавших весь год	116	114	87
Коэффициенты оборота:	-	-	-
по приему	0,09	0,1	0,063
по выбытию	0,107	0,112	0,205
Коэффициент текучести	0,094	0,087	0,188
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,893	0,8878	0,795

По данным табл. 2.5 видно, что коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) в 2008г. составляет 0,063, что ниже, чем в 2007г. и в 2006г., где этот коэффициент равен 0,1 и 0,09 соответственно. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) самый высокий в 2008г. и равен 0,205. На предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2008г. выше, чем в 2006г. и в 2007г. и составляет 0,188.

Коэффициент постоянства персонала предприятия самый высокий в 2006г, и составляет 0,893, а в 2007г. и в 2008г. он равен 0,8878 и 0,795 соответственно. Нельзя не заметить, что самое большое число уволившихся наблюдается в 2008г. (22 человека), а это выше по сравнению с предыдущими годами более, чем в 1,5 раза. А основную часть уволившихся составляли именно опытные специалисты, работающие с основания предприятия.

По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Это было связано с низкой оплатой труда. Количество уволившихся по собственному желанию в 2008г. составляет 11 человека, что выше по сравнению с предыдущими годами, где этот показатель равен в 2006 г. 7 человек и в 2007 г. 8 человек.

Руководству предприятия ОАО «РЖДСтрой» следует добиваться снижения коэффициента текучести.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Поэтому необходимо провести анализ причин текучести и выявить наиболее серьезные из них (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ причин текучести кадров ОАО «РЖДСтрой» (2006-2008г.)

Причины увольнений сотрудников типографии	2006г.	2007г.	2008г.	Итого
1	2	3	4	5
Отсутствие перспектив профессионального роста	1	1	2	1
Нарушение трудовой и производственной дисциплины	2	-	2	3
Неудовлетворенность уровнем заработной платы	3	5	6	6
Ненадлежащее исполнение должностных обязанностей	1	1	1	2
Переезд в другой населенный пункт или местность	1	2	1	1
Прочие причины	2	1	1	2
Итого:	10	10	13	15

Как показывают данные табл. 2.6, наибольшее число работников за три года сменилось по причине неудовлетворенности размером заработной платы. Вторыми по важности следуют такие причины, как нарушение трудовой дисциплины, переезд в другое место, причины прочего характера. Причины отсутствия перспектив роста занимает третье место.

Производительность труда является источником процветания любого предприятия и его сотрудников, поэтому необходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю над динамикой производительности.

Таблица 2.7 - Показатели производительности сотрудников ОАО «РЖДСтрой» (2006 - 2008гг.) (тыс. руб.)

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.
1	2	3	4
Объем реализации продукции и услуг на одного сотрудника	138,8	287,4	384,6
Объем прибыли предприятия на одного сотрудника	20,9	22,9	30,7
Объем произведенной продукции за час производительного труда	2,4	5,2	6,7
Потерянная производительность	52,8	146,5	209,4

В 2006г. объем реализации на одного сотрудника составил 5 970 304 руб., в организации работало 146 человека. Следовательно, объем реализации на одного сотрудника составил 138 844 рубля, в 2007г. - 12 074 676 / 42=287 492 руб. и в 2008г. - 15 387 698 / 40=384 692 руб. соответственно.

В 2006г. предприятие получило прибыль в размере 899 546 руб., показатель прибыли на одного сотрудника составил 899 546 / 43 = 20 919 руб.; в 2007г. - 963 773 / 42 = 22 947 руб.; в 2008г. - 1 231 001 / 40 = 30 775 руб.

В 2006г. себестоимость составила 5 070 758, всего было отработано 2,112 производительных часа. Отсюда стоимость производимой продукции за час производительного труда составляет 5 070 758 / 2,112 = 2 400 руб.; в 2007г. 11 001 980 / 2,102 = 5 234 руб., в 2008г. 13 893 961 / 2,056 = 6 757 руб.

В 2006г. потери рабочего времени производственных рабочих составили 22 ч., стоимость производимой продукции за час производительного труда составляла 2 400 рублей. Общие потери производительности составили 52.800 рублей. В 2007г.: 28 * 5 234 = 146 552 руб., в 2008г.: 31 * 6 757 = 209 467 руб.

Оплата труда и премирование работников ОАО «РЖДСтрой» представлена в табл. 2.8

Таблица 2.8 - Оплата труда и премирование работников ОАО «РЖДСтрой»

Показатели	Ед. изм.	2006г.	2007г.	2008г.
Фонд заработной платы, всего Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения): рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей Фонд премий и вознаграждений, всего Средний размер премий и вознаграждений: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей Среднемесячные дивиденды получаемые: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей Среднемесячный доход с учетом премий, вознаграждений и дивидендов: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей	тыс.руб. руб. тыс.руб. руб. руб. руб.	270440 11000 15000 20000 54825 3500 6000 10000 0 0 0 14500 21000 30000	93330 11000 15000 20000 2745 3500 6000 10000 0 0 0 14500 21000 30000	74610 10000 15000 20000 2487 3500 6000 10000 0 0 0 13500 21000 30000

Для оплаты труда руководителей, специалистов и рабочих ОАО «РЖДСтрой» применяются разные часовые тарифные ставки согласно установленным разрядам оплаты труда определенным в соответствии с Общероссийскому классификатору профессий рабочих и должностей служащих, которые указаны в тарифной сетке.

В ОАО «РЖДСтрой» применяются 2 системы оплаты труда:

-повременно-премиальная система оплаты труда;

-сдельно-премиальная система оплаты труда.

Работа по управлению персоналом отдела кадров ОАО «РЖДСтрой» имеет следующие цели:

обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников на предприятии;

достижение максимальной отзывчивости персонала на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

систематическое доведение до персонала политики учреждения и собственной политики служб управления персоналом.

Функции отдела кадров ОАО «РЖДСтрой» - отрасль общей политики предприятия, так или иначе связанная с человеческим фактором.

Функции отдела кадров ОАО «РЖДСтрой» в сумме своей представляют кадровую политику предприятия.

Планирование трудовых ресурсов:

- оценка наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава);

- оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу);

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития предприятия. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала.

Как видно из организационной структуры персонала (Приложение 1) отдел кадров ОАО «РЖДСтрой» относится к вспомогательным подразделениям предприятия, обеспечивающим эффективную и слаженную работу всего трудового коллектива. Организационная структура отдела кадров ОАО «РЖДСтрой» имеет следующий вид (рис. 2.6).

Кадровая политика ОАО «РЖДСтрой» обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.



Рисунок 2.6 - Организационная структура отела кадров ОАО «РЖДСтрой»

Основные направления кадровой политики ОАО «РЖДСтрой» в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика предприятия тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика предприятия достаточно гибкая: она, с одной стороны, стабильна, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамична, т.е. корректируется в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

Таким образом, отдел кадров ОАО «РЖДСтрой» - важная структурная единица организации, основной целью которой является сосредоточение усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействие укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Таким образом, кадровая политика ОАО «РЖДСтрой» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Однако, на предприятии руководство предпочитает заниматься текущими вопросами. Всерьез долгосрочным планированием фактически не занимаются. Все это тянет за собой проблемы координации действий, контроля, анализа. Со стороны руководства возникает негативное отношение к образовательному и квалифицированному уровню работников. Это сказывается на низко производительной и низкоэффективной деятельности на предприятии, снижает мотивацию у работников, ухудшается качество работы на фоне безразличия, усиливает текучесть кадров. На основе исследования составим SWOT - анализ сильных и слабых сторон предприятия (табл.2.9).

Таблица 2.9 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО «РЖДСтрой»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Достаточно твердая позиция на внутреннем рынке	1. Система денежного стимулирования (низкий уровень заработной платы)
2. Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню	2. Недостаток источников оборотных средств
3. Существует иерархия подчиненности	3. Рост цен на строительные материалы опережает рост цен на строительную продукцию на рынке
4. Благоприятный психологический климат	4. Наличие сильного конкурента
5. Присутствует культура общения	5. Негативное отношение со стороны руководства к образовательному и квалификационному уровню работников
6. Хорошие условия на рабочем месте	6. Низкая продолжительность работы персонала
7. Трудовая дисциплина в порядке
Возможности	Угрозы
1.Увеличение интереса покупателей к предоставляемым товарам	1.Нестабильная рыночная ситуация
2.Положительные тенденции роста спроса	2.Давление со стороны конкурентов
3.Становление рыночных отношений	3. Текучесть кадров
4.Возможность получение товарного кредита в банке

Таким образом:

Слабые стороны предприятия:

1. Система денежного стимулирования (низкий уровень заработной платы);

2. Недостаток источников оборотных средств;

3. Рост цен на строительные материалы опережает рост цен на строительную продукцию на рынке;

4. Наличие сильного конкурента;

5. Негативное отношение со стороны руководства к образовательному и квалификационному уровню работников;

6. Низкая продолжительность работы персонала.

Сильные стороны:

1. Достаточно твердая позиция на внутреннем рынке;

2. Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню;

3. Существует иерархия подчиненности;

4. Благоприятный психологический климат;

5. Присутствует культура общения;

6. Хорошие условия на рабочем месте;

7. Трудовая дисциплина в порядке.

Возможности предприятия - увеличение интереса покупателей к предоставляемым товарам, расширить производство, получение товарного кредита в банке, становление рыночных отношений.

Угрозы - заключаются в нестабильной рыночной ситуации, давлении со стороны конкурентов, текучести кадров.

Таким образом, на предприятии были выявлены проблемы следующего характера:

Низкая заработная плата;

Негативное отношение со стороны руководства к образовательному и квалификационному уровню работников;

Текучесть кадров;

Наличие сильного конкурента.

2.3 Мероприятия по совершенствованию организации и увеличению

эффективности производства

По результатам, проведенным во второй главе было выявлено, что в ОАО «РЖДСтрой» не корректно разработано положение по оплате труда и премировании сотрудников. Рассмотрен порядок начисления премии, но не расписаны показатели премирования. Установлен процент лишения премии, но не установлен максимальный размер премии. Указано, что премия не может превышать для рабочих 75 % от тарифной ставки, РСС не более 100 %.

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть следующее:

- Показатели и условия премирования;

- Размеры премий;

- Круг премируемых работников;

- Периодичность премирования.

Чтобы обеспечить стимулирующее воздействие премиальной системы на материальную заинтересованность работника, при ее построении необходимо создать определенные требования. Показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении на предприятии, и, кроме того, реально зависеть от трудовых усилий данного коллектива или данного работника.

Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, чтобы улучшение одних показателей (условий) не повлекло за собой ухудшения других.

Внести изменения в штатное расписание:

Ввести должность начальника административно-хозяйственного участка.

Сократить должности начальник финансово-экономического отдела (в отделе не может быть два человека), ведущий экономист (в соответствии с Рекомендациями по нормированию труда работников для организации финансово-экономической должности на среднесписочную численность работников до 200 человек положен 1 экономист). На место сокращенных должностей ввести должность главный экономист.

Сократить должность ведущий инженер по организации и нормированию труда (в соответствии с Рекомендациями по нормированию труда работников данная должность не положена). Ввести должность менеджер по персоналу с обязанностями инженера по организации и нормированию труда (комплектование и подготовка кадров на среднесписочную численность работников до 200 человек положено 1-2 человека).

Сократить должность администратора.

Вести должность экспедитор по перевозке грузов с целью упорядочения снабжения подразделений необходимыми товарами.

Сократить 1 должность приемщика заказов т.к. при пятидневной рабочей неделе достаточно 1 приемщика заказов.

Следующей проблемой ОАО «РЖДСтрой» является текучесть кадров.

К основной причине увольнения сотрудников относится низкая заработная плата.

В ОАО «РЖДСтрой» необходимо применить следующие виды стимулирования для улучшения стабильной работы кадров:

1. Премирование при уходе в отпуск.

В ОАО «РЖДСтрой» предусмотреть премирование работника при уходе работника в отпуск премия составляет 15 % от суммы начисленных отпускных для РСС, и 10 % - для рабочих в соответствии с коллективным договором.

2. Коллективным договором предусмотреть выплату материальной помощи работникам при уходе в отпуск в размере:

РСС - в размере 1 оклада;

Рабочим - 3000 рублей.

3. Также коллективным договором предусмотреть премию по итогам года.

С целью сокращения текучести кадров и повышения материальной заинтересованности персонала, а также для повышения эффективности производства можно рекомендовать следующее:

Разработать и ввести в действие положение о премировании сотрудников за выполнение особо важных заданий.

Разработать и ввести в действие положение о премировании сотрудников при выходе на пенсию.

Проводить мероприятия (эстафеты, соревнования) среди сотрудников с поощрением за участие и победу:

Производственные соревнования между структурными подразделениями.

Внутрипроизводственные соревнования с единовременным поощрением его победителей.

Индивидуальные соревнования в форме различных смотров и конкурсов.

Поощрять сотрудников за продолжительность работы в ОАО «РЖДСтрой» и высокую производительность труда к юбилейным датам предприятия, праздникам.

Также руководству ОАО «РЖДСтрой» необходимо изменить отношение к образовательному и квалификационному уровню работников, ведь от образовательного и квалификационного уровня сотрудника зависит выручка и имя самого предприятия.

При выборе стратегии для предприятия ОАО «РЖДСтрой» необходимо сделать акцент на направление долгосрочного планирования. Это касается в первую очередь конкуренции, товарооборота и положения на рынке.

По результатам анализа внешней среды можно сделать следующие выводы:

- наибольшую опасность для организации представляют конкурент ООО «КСМИ» и политика со стороны поставщиков, состояние экономики, под воздействием которой поставщики диктуют цены на произведенную продукцию;

- НТП обосновывает возможность предприятия, что объясняется высокой финансовой поддержкой со стороны инвесторов. Благодаря высокой поддержки НТП, предприятие имеет конкурентные преимущества на рынке, являясь конкурентоспособным;

- В связи с высоким уровнем НТП, предприятие может разработать, выбрать стратегию диверсификации продукции и завоевания новых сегментов рынка за счет расширения ассортимента, с учетом индивидуальных потребностей. Применяя новые технологии, предприятие получит возможность использовать новые, более расширенные каналы сбыта продукции, которая будет отвечать международным стандартам.

Сегодня удивить покупателей широким ассортиментом товаров уже сложно. В прошлом году большинство производителей пытались максимально его расширить, что, по их мнению, должно было способствовать высоким продажам.

Сегодня рынок железобетонных конструкций затоварен, поэтому, чтобы повысить интерес потребителей к новому ассортименту будет мало, если деятельность предприятия будет направлена только на повышение качества предоставляемой продукции. Необходимо вносить что-то новое на этот рынок, что вызовет интерес у покупателей.

Поэтому предприятие решило расширить ассортимент железобетонных конструкций - стальной резьбой.

Производство стальной резьбы будет производиться на территории существующего предприятия. Однако при этом будут арендованы дополнительные площади в размере - 50 кв. м. для установки технологической линии по производству стальной резьбы, стоимость которой будет составлять -30000 руб., на которой будет производиться 5000 шт. продукции в сутки, а, следовательно, 1500000 шт. продукции в год (с условием, что предприятие работает 264 дня в году).

Отразим расчет потребности капитальных вложений в производство нового продукта в табл. 2.10. На предприятии есть вспомогательные помещения, помещения для хранения сырья, а также склады для хранения готовой продукции, поэтому дополнительных затрат для аренды данных помещений при производстве нового продукта не будет.

Таблица 2.10 - Расчет потребности капитальных вложений

Капиталовложения	Количество	Площадь, м2	Стоимость тыс, руб
Материалы	-	-	2500
Стоимость технологического оборудования с установкой	1	-	30000
Итого	1	-	32500

Проектная численность работающих определена в соответствие с технологией, составом основного оборудования, уровнем механизации производства.

Для обеспечения производственного процесса технологической линии производительностью 1500000 шт. в год трудозатраты составляют 50 чел./час, а среднегодовая численность промышленно-производственного персонала 5 человек.

Смета затрат на производство нового продукта отражена в табл. 2.11

Таблица 2.11 - Смета затрат (на 1500000 шт) В тысячах рублей

Статьи затрат	Сумма затрат
Заработная плата без начислений	57600
Сырье и вспомогательные материалы	11520
Транспортные расходы	900
Электроэнергия	288
Амортизационные отчисления	300
Прочие прямые затраты	1996,8
Цеховые, общепроизводственные и внепроизводственные затраты	150
Итого	72754,8

Из расчета выпуска продукции 1500000шт. посчитаем себестоимость на 1000шт. 72754,8 /1500000 = 0,048 тыс. руб.

Себестоимость 1000шт. продукции 0,48 руб., планируемая цена реализации 0,60 руб. за одну шт. без НДС.

Определим планируемую норму рентабельности предприятия. Средняя норма рентабельности для железобетонных конструкций устанавливается в размере 20 %.

Определим основные составляющие себестоимости:

а) Затраты на сырье рассчитываются исходя из средних по отрасли. Для производства железобетонных конструкций- 20 %.

72754,8*0,20 = 14550,96 руб/шт.

б)Затраты на заработную плату рассчитываются исходя из средних по отрасли, для производства железобетонных конструкций - 13%.

108,7*0.06 = 14,131 руб/шт.

в)Затраты на амортизацию рассчитываются исходя из средних сроков эксплуатации технологических линий по отрасли. При средней стоимости технологической линии 35250 руб, величина амортизационных отчислений определится как 35250:10 = 3525 руб/год. Если в год производится 150000 шт. продукции (технологическая линия производит 500 шт. продукта в сутки и работает 300 суток в году), то на единицу продукции приходится 352500:150000 = 2,35 руб/шт.

г)Затраты на ремонт технологического оборудования для этой отрасли принимаются равными 50 % от амортизации (в среднем по отрасли). Для производства нового продукта: 2,35-0.5 = 1,85 руб/шт.

д)Затраты на электроэнергию рассчитываются исходя из средних по отрасли. Для производства нового продукта возьмем 1,5%.

108,7-0.015 = 1,63 руб/шт.

е)Прочие затраты (в сумме с налогами) рассчитываются исходя из средних по отрасли.

Для производства нового продукта - 10.4 %.

108,7-0.104= 11,3 руб/шт.

Посчитаем выручку (В):

В= 150000*182= 273000 руб/год

Затраты на оплату кредита. Сумма кредита: 35250 руб., где 60000 руб.- затраты на монтаж приобретенного оборудования входят в стоимость оборудования.

При условии, что кредит взят на 3 года, с начислением простых процентов каждые полгода под 24 % годовых. Рассчитаем разовый погасительный платёж:

352500*(1+0,24*3) = 606300 руб. за весь период, тогда полугодовые выплаты составят:

606300/6= 1010,5 руб.

Рассчитаем основные финансовые показатели.

Для первого года осуществления проекта рассчитаем все показатели помесячно и занесем полученные данные в табл. 2.12

Таблица 2.12 - Расчет показателей по месяцам

Месяцы	Объём произ-водст-ва,тыс. тонн	Выручка	Выручка-нетто	Издержки производ-ства	Валовая прибыль	Проценты по кредиту	Прибыль, подлежащая налогообло жению	Чистая прибыль
1	10	1820	1542,37	1087,12	455,25	159,60	295,65	70,96
2	11,5	2093	1773,73	1250,19	523,54	159,60	363,94	87,34
3	11	2002	1696,61	1195,83	500,78	159,60	341,17	81,88
4	12,5	2275	1927,97	1358,90	569,07	159,60	409,46	98,27
5	12	2184	1850,85	1304,54	546,30	159,60	386,70	92,81
6	13	2366	2005,08	1413,26	591,83	159,60	432,22	103,73
7	13,5	2457	2082,20	1467,61	614,59	159,60	454,99	109,20
8	13	2366	2005,08	1413,26	591,83	159,60	432,22	103,73
9	13,5	2457	2082,20	1467,61	614,59	159,60	454,99	109,20
10	13	2366	2005,08	1413,26	591,83	159,60	432,22	103,73
11	14	2548	2159,32	1521,97	637,35	159,60	477,75	114,66
12	13	2366	2005,08	1413,26	591,83	159,60	432,22	103,73
Итого	150	27300	23135,59	16306,8	6828,793	1915,25	4913,54	1179,25

Рассчитаем показатели по годам для всех лет осуществления проекта и занесем результаты в табл. 2.13

Таблица 2.13 - Расчет показателей по годам

Годы	Объём произв одства	Выручка	Выручка-нетто	Издержки производ-ства	Валовая прибыль	Проценты по кредиту	Прибыль, подлежащая налогообло жению	Чистая прибыль
2010г.	150	30576	25911,9	18426,7	7485,2	159,6	7325,6	1758,1
2011г.	150	33939,4	28762,2	20269,4	8492,8	159,6	8333,2	2000,0
2012г.	150	38521,2	32645,1	22499	10146,1	159,6	9986,5	2396,8
2013г.	150	42758,5	36236,0	25086,4	11149,7	159,6	10990,1	2637,6
Итого	750	173095	146690,7	102588,2	44102,5	2553,7	41548,9	9971,7

Для расчета показателей финансовой состоятельности и экономического обоснования проекта приняты следующие исходные данные:

а)Постоянные затраты на реализацию проекта - 244680руб;

б)Удельные переменные затраты -138600 руб./шт;

в)Отпускная цена установлена на уровне 154000 руб./шт, а с учетом НДС (величина НДС - 20 %) - 182000 руб./шт.

Точка нулевого дохода (безубыточности) будем определять по формуле, получим:

Т = 244680 / (182-92,4) = 27308 шт. в год

Таким образом, безубыточность производства достигается после выпуска 27308 штук в год нового продукта.

Срок окупаемости проекта, модернизированного или нового оборудования определяется по следующей формуле:

Со = Ип / Дг,

где Со - срок окупаемости;

Ип - первоначальные инвестиции;

Дг - ежегодный доход. Используя формулу, получаем:

Со = 3525000 / 1153900 = 3,05

Т.е. срок окупаемости производства 3 года 18 дней.

Но этот вариант расчета срока окупаемости нельзя считать точным. Дело в том, что при этом не учитывается изменение ценности денег во времени, то есть определение срока окупаемости должно производиться с учетом дисконтирования или с учетом разной ценности рубля сегодняшнего и завтрашнего.

Данная разница возникает в силу того, что рубль, вложенный в дело сегодня, завтра будет равен рублю плюс доход, который он принес. И поэтому, чем выше норма доходности рубля, тем дороже рубль сегодняшний по сравнению с рублем завтрашним.

Таблица 2.14- Данные для расчета рентабельности ОАО «РЖДСтрой»

Показатель	2006г.	2007г.	2008г.
Выручка	39418	67034	90034
Себестоимость реализуемой продукции	35732	64553	83754
Валовая прибыль	3686	2481	6280
Внеобортные активы	2445	10627	35521
Собственный капитал	3512	5610	4043
Капитал предприятия	14348	30050	50506

Таблица 2.15 - Расчет показателей рентабельности ОАО «РЖДСтрой»

Показатель	Расчёт	Значение
		2006г.	2007г.	2008г.
Рентабельность продаж	П/В	0,094	0,037	0,069
Рентабельность основной деятельности	П/С-сть	0,103	0,038	0,074
Рентабельность основных средств и внеоборотных активов	ШВА	1,507	0,233	0,176
Рентабельность собственного капитала	п/ск	1,049	0,687	1,553
Общая оборачиваемость капитала	в/к	0,256	0,082	0,124

О целесообразности создания нового продукта для производства продукции на предприятии говорят показатели рентабельности по данному производству табл. 2.15, а также его влияние на рентабельность предприятия в целом таблица 2.16.

Таблица 2.16- Данные для расчёта рентабельности нового продукта

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.
Выручка	30576	33939,4	38521,2	2635,5
Себестоимость реализуемой продукции	18426,68	20269,4	22499	25086,4
Валовая прибыль	1756,02	1997,9	2394,6	2635,5
Внеобортные активы	2400	2400	2400	2400
Капитал предприятия	15417,6	16719,4	18294,5	20122,4

Таблица 2.17 - Расчёт показателей рентабельности нового продукта

Показатель		Значение
	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.
1	2	3	4	5
Рентабельность продаж	0,057	0,059	0,062	0,062
Рентабельность основной деятельности	0,095	0,099	0,106	0,105

Проанализируем насколько повысилась конкурентоспособность ОАО «РЖДСтрой» после внедрения нового продукта:

824,76/1431,59 = 0,58 года или 211 дней (7 месяцев)

Таким образом, с учетом дисконтирования срок окупаемости составит - 4 года 7 месяцев.

Видим, что величина срока окупаемости во многом определяется методикой расчета, причем разница может быть весьма значительной в нашем случае, разница по результатам уточненного расчета, учитывающего дополнительные факторы, составила 1 год 190 дней.

Несмотря на увеличенный срок окупаемости производства продукта, проект целесообразен. Предприятие начинает получать чистую прибыль уже во второй половине первого года производства нового продукта.

Таким образом, для успешного продвижения на российском рынке железобетонных конструкций необходимо оптимально организовать все процессы товародвижения. Оптимизация продвижения товаров обеспечивает своевременные поставки продукции потребителю, позволяет минимизировать издержки доставки товара от производителя до конечного потребителя, а также повышает информативность производителя о потребительском рынке.

При производстве нового продукта деятельность ОАО «РЖДСтрой» должна быть направлена на выполнение следующих рекомендаций и предложений, которые были сделаны в результате исследований поведенческой реакции потребителей на рынке:

- неукоснительное соблюдение производственных стандартов;

- реклама должна соответствовать качеству рекламируемой продукции;

расширение фирменной торговой сети.

В конечном счете, можно надеяться, что выполнение данных рекомендаций будет способствовать повышению конкурентоспособности за счет разработки нового продукта для ОАО «РЖДСтрой».

Вывод по главе 2

Исследовав открытое акционерное общество ОАО «РЖДСтрой», необходимо отметить, что миссия предприятия заключается в предоставлении широкого ассортимента железобетонной конструкции и строительных деталей.

Целями деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Проведя анализ состава и структуры организации производства на ОАО «РЖДСтрой» были выявлены проблемы следующего характера:

Низкая заработная плата;

Негативное отношение со стороны руководства к образовательному и квалификационному уровню работников;

Текучесть кадров;

Наличие сильного конкурента.

Для решения выявленных проблем предложены меры по совершенствованию организации оплаты труда.

Систему оплаты труда предложено превратить в систему поощрения качества и производительности, используя принцип долевого участия работников в доходах предприятия. Систему материальной заинтересованности рекомендовано выстроить как систему инвестирования в качество рабочей силы. В работе также предложено формировать фонд оплаты труда с учетом роста коэффициента эффективности работы предприятия.

Также руководству ОАО «РЖДСтрой» рекомендовано изменить отношение к образовательному и квалификационному уровню работников, ведь от образовательного и квалификационного уровня сотрудника зависит выручка и имя самого предприятия.

производство управление

Заключение

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы, которая заключалась в исследование и разработке совершенствования организации производства на примере ОАО «РЖДСтрой» достигнута.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что организация производства - это целенаправленная деятельность по расстановке и координации финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятия во времени и пространстве с целью достижения поставленных целей.

Организация производства на предприятии включает систему методов, принципов и правил, направленных на обеспечение бесперебойной и слаженной работы предприятия.

Целью организации производства является выпуск установленного объема, ассортимента и качества продукции в точно заданные сроки.

Исследовав открытое акционерное общество ОАО «РЖДСтрой», необходимо отметить, что миссия предприятия заключается в предоставлении широкого ассортимента железобетонной конструкции и строительных деталей.

Целями деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Проведя анализ состава и структуры организации производства на ОАО «РЖДСтрой» были выявлены проблемы следующего характера:

Низкая заработная плата;

Негативное отношение со стороны руководства к образовательному и квалификационному уровню работников;

Текучесть кадров;

Наличие сильного конкурента.

Для решения выявленных проблем предложены меры по совершенствованию организации оплаты труда.

Систему оплаты труда предложено превратить в систему поощрения качества и производительности, используя принцип долевого участия работников в доходах предприятия. Систему материальной заинтересованности рекомендовано выстроить как систему инвестирования в качество рабочей силы. В работе также предложено формировать фонд оплаты труда с учетом роста коэффициента эффективности работы предприятия.

Также руководству ОАО «РЖДСтрой» рекомендовано изменить отношение к образовательному и квалификационному уровню работников, ведь от образовательного и квалификационного уровня сотрудника зависит выручка и имя самого предприятия.

При выборе стратегии для предприятия ОАО «РЖДСтрой» необходимо сделать акцент на направление долгосрочного планирования. Это касается в первую очередь конкуренции, товарооборота и положения на рынке.

Сегодня рынок железобетонных конструкций затоварен, поэтому, чтобы повысить интерес потребителей к новому ассортименту будет мало, если деятельность предприятия будет направлена только на повышение качества предоставляемой продукции. Необходимо вносить что-то новое на этот рынок, что вызовет интерес у покупателей.

Поэтому предприятие решило расширить ассортимент железобетонных конструкций - стальной резьбой.

Проведенные расчёты эффективности совершенствования организации труда, показали, что предложенные изменения положительным образом повлияют на факторы внутренней среды предприятия (повысится производительность труда работников ОАО «РЖДСтрой», ожидаемый экономический эффект от внедрения новых мероприятий возрастет на 84% и позволит снизить затраты труда, повысится взаимоотношение между коллективом, увеличится прибыль).

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления малым предприятием. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. М.: Юридическая литература, 2006.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изм. от 1, 6 декабря 2007 г.)

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. от 28 февраля 2008 г.)

4. Закон РФ от 19 апреля 1991 г. № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» с изм.от 18 октября 2007 г.)

5. Федеральный закон от 20.04.2007 № 54-ФЗ: «О внесении изменений в федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда» и другие законодательные акты Российской Федерации»//«Собрание законодательства РФ», 23.04.2007, № 17, ст. 1930.

6. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учеб. пособие. - М.: РАГС, 2005. - 224 с.

7. Алкычев А. Политика цен и воздействие на экономические процессы // Экономист, 2005. №5. С.39.

8. Варданян И. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. - 2005. - № 8. - С. 93-95.

9. Владимирова И.С. Анализ тенденций развития организации производства с учетом требований инновационной экономики // Научные труды Академии науки и практики организации производства, М.: Экономика и финансы, №5(39) 2007. -С. 8

10. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. М.: Норма, 2007. 464 с.

11. Гущина, Е.Г. Маркетинговый механизм взаимодействия социально-значимых рынков (на примере образовательных услуг и рынка труда) / Е.Г. Гущина // Экономические науки. - 2009. - № 57.С.17

12. Гущина, Е.Г. Формирование инновационной экономики и человеческого капитала в России / Е.Г. Гущина // Труд и социальные отношения. - 2008. - № 10. С.11

13. Гущина, Е.Г. Новые требования к высшей школе в условиях эволюции мирового рынка труда/Е.Г. Гущина//Экономические науки.- 2008. - № 2. С.6

14. Гущина, Е.Г. Мобильность рабочей силы: факторы и последствия / Е.Г. Гущина, Е.В. Тимачева// Труд и социальные отношения.-2008.-№ 2.С.19

15. Дворецкая Г.В., Махварылов В.П. Экономика труда. - Киев «Высшая школа, 2006.

16. Дряхлов Н.И. Социология труда. - М., 2005.

17. Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А.Л. Жуков. - М.: Издательство «МИК», 2006. - 189 с.

18. Загарова, Н.А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н.А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19. - С. 26-32.

19. Кабушин Н.И. Основы менеджмента. 5-е издание. - М.: Новое знание, 2006. - 336с.

20. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. К.Н. Гусова. - М.: ООО «ТК Велби», ООО «Издательство Проспект», 2006.

21. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / Под ред. Ю.П. Орловского. - М., ИНФРА-М, 2007.

22. Крылов Э.И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учебное пособие / Э.И. Крылов, В.М. Власова, И.В. Журавкова. М.: Финансы и статистика, 2006.

23. Куренной А.М. Правовое регулирование охраны труда // Законодательство. - 2006. - № 7.С.12

24. Меликьян Г.Г., Колосова Р.П. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М.: МГУ, Черо, 2005.

25. Настольная книга кадровика: юридический аспект/Под общ. ред. Академика РАСН, проф. К.Н. Гусова и Э.Г. Тучковой М.: МЦФЭР, 2007. 720с.

26. Нуртдинова А.Ф. Проблемы совершенствования Трудового кодекса Российской Федерации//Трудовое право. - 2004. - № 4-5. - С. 53.

27. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. 268с.

28. Петров В.В. Теории мотивации: учеб. пособие для вузов / В.В. Петров. - М.: Равновесие, 2008. - 523 с.

29. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: Практическое пособие. М.: Проспект, 2008. 488 с.

30. Практика работы с персоналом: Учеб.-метод. комплекс / Авт.-сост. Н.Г. Ярошина. - М.: АТиСО, 2007. - 30 с.

31. Просветов Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Задачи и решения/ Учебно-методическое пособие 5-е изд. М: Альфа-Пресс, 2008. 244с.

32. Рогачева М. Адаптация работника в новом коллективе // Журнал управление компанией. - 2006. - № 2. - С. 28-30.

33. Родионова В.Н., Владимирова И.С. Современные тенденции развития организации производственной деятельности на предприятии // Организатор производства, М.: Экономика и финансы, №2(33) 2007. - С. 16

34. Рофе А.И. Экономика и социология труда. М., Высшая школа, 2006.

35. Рофе А.И., Ерохина Р.И., Пшеничный В.П., Стретенко В.Т. Экономика труда. - М., Высшая школа, 2005.

36. Скляренко В.К. Экономика предприятия: Учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 528 с.

37. Степанов Д.В. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. - СПб.: Речь, 2006. - 144 с.

38. Тронин Ю.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия М.: Альфа-Пресс, 2006. 224с.

39. Труд и занятость населения 2007г.: Статистический ежегодник. - М., 2008. - 84 с.

40. Филина Ф.Н. Справочник наемного работника М.: ГорссМедиа: РОСБУХ, 2008. 488 с.

41. Шунаева Я. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя // Управление персоналом. - 2006. - № 11-12. - С. 51-53.

42. Юрасов И.А., Философия управления персоналом в России на современном этапе // Управление персоналом. - 2007. - № 18. - С. 48-51.

Размещено на Allbest.ru