Исторический анализ развития российского менеджмента

3. Забота о здоровье работников своей компании (профосмотры).

4. В определённые сроки проводится аттестация, курсы обучения на подтверждение или повышение квалификации.

5. Высокие требования к технике безопасности на производствах и месторождениях, чтобы избежать травматизма. Разработка методов по технике безопасности соответственно определённой профессии. Обучение персонала этим методам, а также проведение конкурсов среди работников «Лучший по профессии» и поощрение победителей.

6. Поставка новой техники и оборудования на предприятиях.

Ремонт оборудования производится специалистами сервисных предприятий, созданных на базе компании. Применение передовых технологий, улучшение качества ремонта скважин.

8. Строительство новых объектов (поликлиники, дворцы спорта, с высококлассным оборудованием, приборами).

9. Подключение, обучение пользованию сети Интернет в 1996 году.

По мнению автора, недостатки работы компании были в следующем:

1. Плохой имидж некоторых руководителей, которые стояли у истоков создания компании (алчный «аппетит», вызываемый огромными доходами, получаемыми от добычи и переработки нефти; несоблюдение законов об уплате налогов; преступления с целью уничтожения конкурентов, представляющих угрозу для предприятия) .

2. Несвоевременная выплата заработной платы работникам компании.

За годы существования ЮКОСа было достигнуто многое, благодаря грамотной работе менеджеров, внедрены новые способы производства, открыты новые рынки сбыта. Также компанией, помимо своей работы, проводилась благотворительная работа. Начало благотворительной акции было приурочено к 10-летию компании. В начале 2000 года компания реализовала проект «Поколение.ру», целью которого было «преодоление серьёзного отставания России от других мировых держав в информатизации образование». В 50 регионах России открылись центры интернет-образования. Свыше четверти миллиона учителей средних школ освоили использование Интернет-технологий в учебном процессе. Это позволило передать свои навыки пользования Интернетом 10 млн. школьников.

В 2001 году компания вложила в систему образования 69 млн. руб.

Было выплачено свыше 1000 именных премий студентам, создан учебный центр HerriotWatt, 11 университетам и академиям закуплено учебное оборудование, создано 16 специализированных ЮКОС-классов в регионах.

Компания официально закончила своё существование в 2005г.

7. Обновление и ремонт (плановый, периодический, текущий) оборудования.

3.3 Анализ системы контроля НК «ЮКОС»

Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития, путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (в числе проблем - отклонение от плановых заданий и стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль - это комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа. Цель функций контроля - обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента [6, с. 48].

Среди задач контроля можно выделить:

сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах,

оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонения от стандартов - плановых заданий, нормативов,

анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности,

прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснования необходимости принятия корректирующих воздействий.

Как видно, существует ряд отличий контроля от учета и анализа. Например, если учет и анализ отражают деятельность всей управляющей системы в целом, то контроль проводится строго целенаправленно. Таким образом, контролируется воздействие на систему, проводится сортировка этих воздействий и их оценка.

В большей степени контроль, учет, анализ являются частью заключительного этапа управления.

Контроль как система, включает в себя цели, методы, принципы и процесс контроля [12, с. 72].

Основным методом контроля является проверка, которая сочетает в себе документальный анализ с изучением дел непосредственно на месте. Цель проверки заключается в том, чтобы детально выяснить положение дел и создать все условия для оперативного исправления недостатков по мере их возникновения. В компании «ЮКОС» осуществляются коллективные, плановые проверки, посредством ежегодной аттестации сотрудников.

В проведении контроля «ЮКОС» придерживается определенных принципов. Прежде всего, можно выделить принцип постоянства, который заключается в том, что контроль, как таковой, в организации был всегда и будет. Отсутствие контроля приводит к общему «расслаблению», результатом которого является неполноценное и некачественное выполнение своих обязанностей.

Важным принципом осуществления контроля является проведение его в условиях публичности и гласности. Персоналу организации заранее объявляется о проведении предстоящей проверки, что дает им возможность подготовиться, в том числе психологически.

В «ЮКОСе» проводится текущий контроль, который осуществляется руководителями в процессе исполнения плановых заданий. Развитая система планирования и стройная система организации позволяет проводить контроль на предельно высоком уровне. Текущий контроль позволяет своевременно выявлять отклонения и выполнить задачи в полном объеме нужного качества и в установленные сроки.

В процессе контроля в компании «ЮКОС» можно выделить три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

выработка стандартов и критериев,

сопоставление фактических результатов с ожидаемыми,

принятие корректирующих мер.

Первый этап процесса контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе компания устанавливает стандарты и критерии оценки деятельности, которые определяются при планировании. Стандарты отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении фактических и достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе компания определяет интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряет фактически достигнутые результаты и выявляет существенные отклонения, требующие принятия конкретных мер.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений, устранение которых требует от менеджера конкретных решений. Линия поведения руководителя зависит исключительно от конкретной ситуации. Иногда лучше отказаться от принятия каких-либо мер, потому, что они повлекут за собой ряд других осложнений. В «ЮКОСе» проблемы решаются оперативно по мере их возникновения.

Система контроля имеет социально-психологический аспект, т. е. сам факт существования контроля воздействует на сознание и поведение персонала, на его отношение к своим обязанностям. Персонал компании «ЮКОС» положительно воспринимает контроль, т. к. он проявляется в умеренной, а не жесткой форме и позволяет сотрудникам продвинуться по служебной лестнице [15].

3.4 Анализ механизма принятия решения НК «ЮКОС»

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения, конкретной цели системы менеджмента

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения какой-либо возникшей в организации проблемы. Действия, как правило, нацелены на приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозам.

В то же время, комплексные проблемы следует тщательно исправлять, т. е. количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам. Целесообразно также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Так происходит и в анализируемой нами организации. Непродуманные действия со стороны менеджеров всех уровней повлекли бы дополнительные проблемы, однако, этого не происходит. Существующие проблемы практически всегда успешно решались посредством их тщательного анализа, определения приоритетов, разбиения на части.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность [10, с. 102-103].

В компании «ЮКОС», в основном решения принимаются рационально и на основе полученного опыта, если этот опыт действительно был. Однако в некоторой степени присутствует и интуиция. Как правило (не в рамках конкретной фирмы, а вообще) подобное «шестое чувство» посещает представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Здесь можно проследить некоторую закономерность: интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность.

Существует и другая градация управленческих решений. Это такие решения, на характер которых во многом влияет личность менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

В «ЮКОСе» все менеджеры внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Поэтому их можно отнести к уравновешенным решениям. Тем более что обычно, прежде чем приступить к принятию решения, руководители имеют сформулированную исходную идею.

С полной уверенностью можно отвергать наличие в организации таких решений, как импульсивные, инертные и рискованные, не являющиеся достаточно обоснованными и надежными.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Таковых, наверное, нет вообще, что не удивительно. Направление деятельности фирмы предполагает быстрое принятие решений в связи с постоянно меняющимся окружающим экономическим пространством. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. В «Ниеншанц» большинство решений принимаются таким способом. Независимо от того, насколько дорог этот метод, руководство предпочитает тщательно проверить сложившуюся ситуацию, взвесить все положительные и отрицательные стороны и на основе полученных данных принять правильное решение.

В «ЮКОСе» как и в любой другой фирме, конечно же, существуют проблемы, решение которых требует от руководства высокого профессионализма. К числу таких проблем можно отнести незначительный сбой в поставках и несоблюдение сроков выполнения заказов. В основном проблемы создаются из-за поставщиков. Хотя не последнюю роль здесь играет большая загруженность отдела заказов в компании. Среди проблем можно выделить и чрезмерные издержки, которые можно было бы сократить, тем самым, снизив цены. Однако «ЮКОС» ставит своей целью достижение высокого качества выпускаемой продукции, поэтому не экономит на издержках.

Такие же проблемы, как низкая прибыль, вялотекущий сбыт, низкая производительность труда, а также многочисленные конфликты и большая текучесть кадров для компании не характерны.

Для решения вышеперечисленных проблем консультанты извне практически не приглашаются, т. к. руководство компании в состоянии само справится с ними. А также проводятся курсы для руководителей [15]

3.5 Анализ системы мотивации и оплаты НК «ЮКОС»

Деятельность любой организации во многом зависит от того, как работают люди, занятые в производстве. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу людей и заставлять или стимулировать их выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации - процесса побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей [8, с. 59].

Самым первым примером мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.

В компании «ЮКОС» метод наказания практически не используется. Для отбора сотрудников существует ежегодная аттестация. Она позволяет естественным путем отсеять тех работников, которые не справляются со своими обязанностями в связи с напряженным и интенсивным ритмом компании. Есть люди, которые не могут работать в таком ритме, они просто не выдерживают и уходят. Однако есть и те, кто уходит с повышением, если находит более выгодные для себя условия работы.

Несмотря на отвержение принципа наказания, широко используется принцип вознаграждения. Этот факт свидетельствует о профессионализме руководства, которое понимает, что стимулирование текущей работы необходимо, т. к. рано или поздно отсутствие его приводит к игнорированию работниками повседневной деятельности. Подходящим способом такого стимулирования является выплата премий за успехи в текущей работе, даже если изначально работники и не склонны к отлыниванию от нее. Размер премии в «ЮКОСе» зависит от занимаемой должности, от того, была ли выполнена задача в уставленные сроки, от качества работы. Как правило, премирование работника проводится по итогам квартала, размер которой иногда достигает 100%. Некоторые должности, например, менеджер по работе с корпоративными клиентами в Московском филиале, предполагают компенсационный пакет.

Заработная плата сотрудников поддерживается на среднерыночном уровне. Принцип такой: поскольку компания известная и работать в ней престижно, она не стремится завлекать и удерживать сотрудников только деньгами. В более привилегированном положении сотрудники, занимающиеся проектной деятельностью, их заработная плата находится на верхней границе рынка. Для особо ценных сотрудников заработная плата устанавливается персонально решением её правления.

Также фирма предоставляет работникам разнообразные дополнительные льготы, содержащие в себе элемент нефинансового вознаграждения: пользование служебными автомобилями (что может избавить работника от необходимости покупать личный автомобиль), установка компьютеров на дому, оплата мобильной связи и др.

Другой привлекательной стороной работы в компании является возможность продвижения по служебной лестнице. Повышения осуществляются периодически и их получают наилучшие из работников по результатам ежегодного тестирования. Развитие карьеры в «ЮКОСе» можно представить в виде схемы.

Продвижения по службе осуществляются относительно нечасто, что еще раз подчеркивают профессионализм руководства, т. к. это создает конкуренцию между работниками, что может играть отрицательную роль там, где важное значение, имеют, сотрудничество и дух команды.

Работа в компании интересна. Постоянно разрабатываются и реализовываются новые проекты, перенимается передовой опыт, внедряются новейшие технологии, развиваются все новые направления. Именно это выгодно отличает «ЮКОС» от других. Люди охотно сюда идут и мало уходят. Текучесть кадров порядка 15%.

В компании ведется постоянная работа по повышению квалификации сотрудников, регулярно проводятся:

внутренние семинары продукт менеджеров и технических специалистов,

семинары с привлечением специалистов по бизнес технологиям,

Сервис инженеры, а также продукт менеджеры и инженеры отдела системной интеграции регулярно проходят обучение в образовательных центрах ведущих производителей компьютерной техники.

Для большинства рабочих мест характерно разнообразие обязанностей работника. Из вышесказанного можно сделать вывод, что в области управления перед «ЮКОСом» стоит задача стать местом, лучшим для работы.

3.6 Структура управления

В большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер. Решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем выше стоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных. Хотя и это имеет место, но создает много проблем. Стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством [7, с. 9]. Индивидуальный характер принятия решений наиболее ярко просматривается в таких фирмах, как «Бекар», «ЮКОС», «Ладога-Изоляция». Исключения составляют фирмы «Гжель» и «Строй Люкс», в которых наряду с индивидуальными решениями применяются решения, основанные на единогласии, что свойственно японскому менеджменту.

Говоря о руководстве, необходимо отметить, что российский топ-менеджер сочетает в себе качества как японского менеджмента, так и американского: приветствуется профессионализм, инициатива; умение осуществлять координацию действий и контроль. В частности, в компании «ЮКОС» инициативе отдается предпочтение. Это связано с существованием конкуренции в карьерном росте.

В то же время невозможно точно сказать, каких руководителей готовят в организациях: универсального типа или узкоспециализированных. Так, например, в фирме «Гжель» менеджеры универсальны, тогда как в автобусном парке № 5 - узкоспециализированы, о чем можно судить из того факта, что в 2001 году смежным профессиям было обучено лишь 3 человека.

Структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее. Такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту. Исключение составляет фирма «Гжель», где практикуются неформальные проверки. На наш взгляд это немаловажно, так как способствует эффективному выявлению недостатков. Контроль чаще всего индивидуальный, что также способствует карьерному росту. Осуществляется быстрая оценка работы сотрудников. Например, в фирме «ЮКОС» проводится ежегодная аттестация, посредством которой осуществляется «естественный отбор» персонала.

В большинстве российских фирм найм на работу осуществляется на длительный период, что не свойственно ни американскому, ни японскому менеджменту. Работник имеет право свободно перейти на другую работу с лучшими условиями труда. В тоже время его не могут уволить без серьезных на то оснований. Нельзя не отметить тот факт, что в России отношения с подчиненными носят формальный характер. Однако неформальные отношения полностью не исключаются.

Таким образом, сопоставляя российский менеджмент японскому и американскому, можно сказать, что российский менеджмент сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу нормально функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях [16].

Заключение

В настоящее время менеджмент является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому предпринимателю. Менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.

В своей курсовой работе я старался увидеть, не только историю развития российского менеджмента, начиная с эпохи революционного периода и вплоть до перестройки и последующих годов, но и его положение на современном этапе, проблемы, с которыми он сталкивается и возможные пути их решения. Для большей наглядности был рассмотрен пример деятельности российского менеджмента в компании ЮКОС. За годы существования ЮКОСа было достигнуто многое, в основном благодаря грамотной работе менеджеров, внедрены новые способы производства, открыты новые рынки сбыта.

Менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя. Они заботятся о собственной репутации и имидже. Они благополучны, занимаются меценатством. Как правило, это высокообразованный класс, где не редкость два высших образования, кандидатские и докторские степени. Многие из них прошли обучение в престижных зарубежных университетах и стажировку в преуспевающих компаниях. Этот класс имеет свои объединения, союзы, ассоциации и даже политические организации и через них инициирует решение важных местных, региональных и национальных задач. Государство обязано считаться с этим новым классом, а общество осмысливать это новое явление российской жизни. Их деловая философия, высокая профессиональная образованность и ярко выраженная интеллектуальная и волюнтаристическая одаренность, помноженная на патриотические помыслы и высокую ответственность за судьбу отечества, - залог высокой конкурентоспособности.

Исходя из цели, сформулированной во введении, были достигнуты следующие, поставленные перед курсовой работой задачи:

Охарактеризована российская модель менеджмента;

Прослежено соответствие российского менеджмента и менталитета;

Систематизирована информация об историческом развитии менеджмента в России.

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему.

Список литературы

1. Грейсон Дж. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

2. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М.: Дело, 1996.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 2001.

4. Классики менеджмента: Энциклопедия/Под ред. М. Уорнера: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001.

5. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

6. Медведев В.П. Менеджмент: Основные функции менеджеров. М.: Дело, 2003.

7. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1996.

8. Попов А. Стратегический менеджмент. М., 2003.

9. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991.

10. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. - М.: ИнфраМ, 1996.

11. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Пер. с англ. - М.: Автор, 1993.

12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996.

13. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.

14. Балабан В.А. Основы общего менеджмента: Учебно-практическое пособие для студентов заочной формы обучения с применением дистанционной технологии. - Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2002.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - М.: Гардарика, 1999.

16. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 1999.

17. http://www.rsci.ru/bs/?action=inter&id=74.

18. http://www.medial.ru

19. http://www.torgprice.ru/news

Размещено на Allbest.ru