Стратегічне планування персоналу організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки молоді і спорту України

Реферат на тему:

Стратегічне планування персоналу організації

виконала:

студентка групи ЕКПС-51

Пшеницька Марія Володимирівна

Львів- 2012



Зміст

Вступ

1. Економічна та соціальна сутність трудового потенціалу

2.Необхідність створення і завдання стратегії персоналу

3.Стратегія ефективного використання персоналу

4. Розробка систем матеріального заохочення, які підтримують стратегію

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Ефективний розвиток та функціонування підприємства базується на обґрунтуванні планових завдань, контролі їх виконання, об'єктивній оцінці результатів роботи. Виробнича діяльність підприємства являє собою складний процес та поєднує як традиційні (постачання, виробництво, реалізація, техніка, технологія тощо), так і специфічні (зміна форм власності, впровадження інноваційних, інформаційних та інвестиційних технологій) складові.

Отже, основою складовою формування потенціалу сучасних підприємств є персонал підприємства, концепція управління яким знаходиться в тісному взаємозв'язку і взаємозалежності з розширенням внутрішньофірмових ринків, реінжирінгом виробничо-господарської діяльності, переходом до нових принципів управління, розвитком комп'ютерного та телекомунікаційного забезпечення процесів управління трудовими ресурсами.



1. Економічна та соціальна сутність трудового потенціалу

Економічна сутність трудового потенціалу суспільства полягає в тому, що він, виступаючи у формі діючої робочої сили, створює матеріальні й духовні цінності, а як потенційна робоча сила -- здатний їх виробляти. Звідси важливий висновок -- суспільство зацікавлено в максимальній питомій вазі трудового потенціалу, задіяного в суспільно-корисній праці, адже це збільшує валовий внутрішній продукт (ВВП) і національний дохід (НД), що зрештою дає можливість підвищити якість життя населення.

Соціальна сутність трудового потенціалу полягає в тому, що він дає можливості як окремим особам, так і різним соціальним групам населення самоствердитися у суспільстві та забезпечити собі і суспільству законне джерело доходів .

Трудовий потенціал, як сукупність можливостей працівників підприємства активно чи пасивно брати участь у виробничому процесі в рамках певної організаційної структури з урахуванням матеріально-технічних, технологічних, інформаційних та інших ресурсів, є складним структурним соціально-економічним утворенням, що містить ряд компонентів

Така структура трудового потенціалу являє собою співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників і відносин між ними, базується на мобільності та гнучкості, здатності до швидкої перебудови, та дозволяє розглядати його як параметр, що обумовлюється безупинними змінами в складі самих працівників і в технологічному способі виробництва, показати співвідношення джерел екстенсивного та інтенсивного зростання трудового потенціалу. Якісну характеристику трудового потенціалу складають компоненти як здоров'я, моральність і вміння працювати в колективі, творчий потенціал, активність, організованість, освіта, професіоналізм, ресурси робочого часу.

Трудовий потенціал може розглядатись у трьох рівнях: трудовий потенціал людини, потенціал колективу (підприємства), потенціал суспільства. Всі вони взаємопов'язані між собою, але не дублюють один одного.

Основою трудового потенціалу суспільства є потенціал окремої людини. Людським потенціалом вважається міра втілених у людині здібностей, таланту, рівня освіти, кваліфікації та здатність цих якостей приносити дохід.

Трудовий потенціал організації являє складну, динамічну, відкриту систему, яка є складовою трудового потенціалу суспільства. Але трудовий потенціал організації не є простою сумою трудових потенціалів працівників -- тому, що об'єднання працівників у колектив дає ефект колективної праці, або сенергичний ефект. Він змінюється з розвитком освітнього і професійного рівня персоналу та його кількісного складу (плинність кадрів, їх скорочення або збільшення).

У наш час вирішальною умовою конкурентоспроможності трудового потенціалу є його якість. Якість трудового потенціалу залежить від великої кількості чинників, серед яких слід виділити природний приріст населення, зміцнення фізичного стану і здоров'я, підвищення інтелектуально-культурного рівня населення. Перелічені фактори, які впливають на стан трудового потенціалу, можуть бути об'єктивними (демографічна ситуація, природні умови) та суб'єктивними (соціально-економічний розвиток суспільства, непрофесійне управління трудовим потенціалом). Освіта є найкращим розміщенням капіталу для особи, сім'ї, підприємства і суспільства в цілому та одним із головних чинників якості трудового потенціалу .

Професіоналізм -- найважливіша складова трудового потенціалу. Розвинуті країни вкладають значні кошти у професійну освіту і підвищення кваліфікації кадрів. Ці витрати постійно зростають. В Україні підприємства значно скоротили вкладання коштів у професійну освіту, що суттєво впливає на конкурентоспроможність як багатьох видів ї продукції, так і робочої сили. Слід урахувати й те, що складність праці постійно зростає, тому скорочення інвестування у професіоналізм прогресивно поглиблює відставання якості робочої сили від дедалі більшої складності праці.

Здоров'я -- складова трудового потенціалу, від якої залежить можливість його використання відповідно до галузевої структури економіки. Переважна питома вага робочої сили України задіяна у важких галузях промисловості (вугільна, металургійна, хімічна, нафтопереробна, машинобудівна), енергетиці, зокрема, атомній, сільському господарстві, будівництві. Ці галузі характеризуються цілодобовим, важким і шкідливим виробництвом з високим ступенем ризику травматизму, професійних захворювань і з високою персональною відповідальністю не лише керівників, а й робітників і фахівців. Тож фізичний, фізіологічний та психологічний стан робочої сили тут є майже вирішальним у досягненні високої продуктивності. Такий стан робочої сили залежить від раціонального харчування, високої якості медичного обслуговування, екологічної чистоти довкілля, стабільності не тільки в особистому житті, а й у житті суспільства.

Організованість -- раціональне використання часу взагалі і робочого часу з мінімізацією його втрат зокрема. Складові організованості: дисциплінованість, обов'язковість, уміння нормувати час, акуратність, відповідальність за свої рішення. Організованість як окремої людини, так і суспільства в цілому залежить від сімейного і шкільного виховання, спадкоємності історичних традицій. Наприклад, в Англії дітям з ясельного віку прищеплюють поняття: «Порядок -- половина життя».

Творчий потенціал характеризує здібність людини та її активність щодо вираження нових ідей та їх реалізації, створення образів, творів мистецтва, наукових винаходів та розробок. Творчий потенціал суспільства характеризують ступінь розвитку науки, мистецтва, винаходи та наукові відкриття, раціоналізаторські пропозиції, кількість лауреатів Нобелевської та національних премій.

Моральність -- це перелік таких характеристик, як чесність за будь-яких умов, повага до людей похилого віку та інвалідів, ставлення до дітей, повага до історії своєї країни, сумлінність, відповідальність за свої вчинки, працелюбність, законослухняність. Без перебільшення можна констатувати, що від рівня моральності суспільства залежить його економічний, соціальний розвиток та історична перспектива.

Стан і розвиток кожного з перелічених компонентів трудового потенціалу залежить від вчасного та повноцінного фінансування та уваги до нього з боку відповідних служб системи управління трудовим потенціалом .

Оцінка трудового потенціалу підприємства базується на системі показників, серед яких можна виділити наступні:

- продуктивність праці промислово-виробничого персоналу;

- коефіцієнт змінності робочої сили;

- коефіцієнт змінності роботи робочого місця;

- коефіцієнт творчої активності працівників;

- коефіцієнт віддачі повної заробітної плати .

2. Необхідність створення і завдання стратегії персоналу

стратегія персонал кадровий менеджмент

Стратегія персоналу - це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, здатних до стратегічного мислення і дій.

Стратегія персоналу має в себе включати:

- профорієнтацію, профвідбір, профпідготовку, профперепідготовку;

- розстановку і закріплення кадрів;

- вдосконалення мотиваційного механізму їх діяльності;

- покращення умов і привабливості праці;

- профатестацію, стимулювання професійного росту;

- роботу з резервом кадрів;

- контроль за діяльністю персоналу;

- систему інформування кадрів про завдання колективів; виховання кадрів.

Тобто, функціональна стратегія персоналу вкрай важлива. Будь-яка філігранно відпрацьована стратегія залишиться на папері, якщо рівень кадрів нижчий її рівня. Кадри справді вирішують все. А тому розробляючи стратегію персоналу слід в першу чергу врахувати наступні найголовніші вимоги до неї.

Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:

- головним завданням є кадрове забезпечення корпоративної, конкурентних та функціональних стратегій підприємства;

- розробити заходи по адаптації наявного трудового потенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій стратегії, концепцію трудозабезпечення і систему заходів по її реалізації;

- працювати на випередження тих змін, які передбачаються стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни впроваджувати і організовувати роботу по новому;

- ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала наявність, взаємозв'язок і взаємообумовленість всіх аспектів управління персоналом, її безперервність;

- не допускати виключно технічного, ресурсного підходу до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись, як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже повноцінне формування і відновлення трудового потенціалу залежить від соціального середовища, що у свою чергу залежить від ефективності економічної діяльності;

Практичні завдання формування стратегії персоналу

Для прикладу, розробляючи повноцінну стратегію управління персоналом, великому сільськогосподарському підприємству варто реалізувати наступні основні завдання:

1. Забезпечити стратегічне планування кадрової роботи.

Важливо визначити реальну потребу в кадрах по етапах стратегічного періоду та в розрізі якісних параметрів відповідно до нової стратегії підприємства, зокрема, до функціональної стратегії виробництва і конкурентних стратегій. Користуватись штатно-нормативно-розрахунковими методами.

Визначити наявність кадрів в розрізі якісних параметрів, та можливі прогнозовані їх зміни у стратегічному періоді (вихід на пенсію, вибуття в Армію, на навчання, міграційне вибуття тощо).

Виявити нестачу кадрів в розрізі їх якісних параметрів по етапах стратегічного періоду, в т.ч. з врахуванням потреби у нових фахівцях відповідно до передбачуваних стратегічних змін на підприємстві.

Визначити джерела покриття дефіциту кадрів по роках стратегічного періоду і у розрізі якісно-кваліфікаційних груп. При цьому враховуються, як внутрішні джерела (резерви від неповного використання фонду робочого часу, неповного залучення до праці місцевих жителів, перепідготовка кадрів тощо), так і зовнішні джерела (найом, повернення з Армії, з навчання, з місцевої школи, з числа тих, що працюють не за спеціальністю - на ринках, за кордоном і т.д.).

Знаючи дефіцит кадрів в розрізі категорій по роках стратегічного періоду, можна скласти план забезпечення ними і заздалегідь проводити їх підготовку і перепідготовку у навчальних закладах, проводити ціленаправлену профорієнтаційну роботу в школі, серед жителів села - студентів, організовувати підготовку і перепідготовку кадрів масових професій на місці тощо.

2. Перебудувати роботу кадрових служб (менеджерів з персоналу) відповідно до вимог ринкової економіки і конкретної стратегії.

Кадрову роботу має очолити заступник керівника за сумісництвом (з відміткою у контракті). Йому підпорядкувати 2-3 менеджери з персоналу. Всі мають пройти спеціальну перепідготовку. А на майбутнє слід підготувати фахівців з управління трудовими ресурсами.

Працівники кадрових служб мають добиратися так, щоб мати задовільні знання принаймні з таких дисциплін: управління персоналом, економіки і організації виробництва, психології, соціології, правознавства, педагогіки, володіти навиками тестування, роботи на комп'ютері тощо.

Поміняти зміст діяльності кадрової служби. Слід мати на увазі, що їх робота не технічна, як це було раніше. Вони - організатори здіснення стратегії персоналу.

Добір, розстановку і виховання керівних кадрів та спеціалістів слід здійснювати з обов'язковим дотриманням відомих принципів: добирати кадри за діловими (компетентність, професіоналізм, організаторські здібності), морально-психологічними і політичними якостями, на демократичній основі, з поєднанням досвідчених і молодих працівників, систематично обновляти і закріплювати кадри, працювати з резервом.

Впроваджувати розроблену нами методику добору трудового потенціалу «знизу». Йдеться про ціленаправлене відстеження осіб з природними організаторськими здібностями і психологічними задатками до певного роду діяльності серед школярів місцевої школи і поєднання на договірній основі зусиль педагогічних колективів школи та кадрових служб, керівників, спеціалістів і досвідчених робітників сільськогосподарського підприємства по їх профорієнтації, формуванню і залученню на виробництво.

Докорінно перебудувати профорієнтаційну роботу понаступних напрямках: а) адаптація традиційних підходів до сучасних вимог і вимог нової стратегії; б) запровадження нових, адекватних часу і новій стратегії, форм і методів профорієнтаційної роботи; в) координація зусиль всіх можливих суб'єктів профорієнтування.

Вдосконалення системи підготовки і перепідготовки кадрів, в основі якої повинна бути ціленаправленість на стратегічні потреби підприємства, підбір абітурієнтів з не обхідними задатками «знизу», безперервність, систематичність.

Вдосконалення підходів, форм і методів відбору, розстановки і просування кадрів по службі. Зокрема:

Відбір і розстановка повинні здійснюватись суворо відповідно до відмічених вище принципів;

Відбір за діловими, політичними і морально-психологічними якостями повинен обов'язково доповнюватися оцінкою результатів роботи на попередній посаді, причому не лише економічних, а і морально-психологічних;

Проводити відбір і розстановку таким чином, щоб тип особистості максимально відповідав типу середовища, яке очікується, досягаючи таким чином більшу віддачу людського фактору;

Відпрацювати порядок просування по службі кадрів всіх категорій, в т.ч. і масових професій, для стимулювання творчості, самовдосконалення, підвищення продуктивності і якості праці. Враховуючи, що можливості просування в сільському господарстві обмежені, слід передбачити максимальне впровадження категорій, класності, розрядів тощо з відповідними матеріальними і моральними стимулами;

Необхідно переходити до планування кар'єри. Критеріями при цьому мають бути стаж роботи, позитивна діяльність на займаємій посаді, позитивні результати атестацій;

Слід позбутись формалізму і по новому вибудувати систему атестації кадрів. Тут важливі дві речі: об'єктивно оцінювати працівника і обов'язково приймати рішення по підсумках атестації з моральним і матеріальним відзначенням кращих і застосуванням моральних і матеріальних стягнень аж до звільнення до тих, хто не вкладається у вимоги. Тобто результатами атестації має стати рангування персоналу а) за шкалою рейтингу оцінки результатів праці і б) шкалою рейтингу оцінки можливості просування. Відповідно до даного рейтингу і проводять роботу по результатах атестації: одним вищі і середні категорії, класність, розряди, надбавки, премії, подяки і зарахування до резерву чи висування, а іншим - допомога, попередження, моральне і матеріальне стягнення, виведення з резерву і навіть звільнення.

Стратегія персоналу передбачає проектування діяльності по закріпленню працівників як у господарстві в цілому, так і на важливих його ділянках шляхом: набуття працівниками власності (акції, акти на право володіння землею тощо), можливості високих заробітків, надання житла або сприяння в будівництві, допомоги у веденні особистого господарства, розвитку соціальної інфраструктури села, нормальних і добрих умов праці, здорового мікроклімату в колективах, доброзичливого стилю керівництва і таке інше.

В центрі стратегії персоналу мають бути заходи по ефективному використанню трудового потенціалу: поєднання повнішого з ефективнішим використанням; забезпечення росту продуктивності праці; інтенсифікація виробництва, нарощування фондо- і енергоозброєності, максимальна механізація виробничих процесів, впровадження прогресивних технологій; вдосконалення організації і нормування праці; згладжування сезонності; покращення умов праці; стимулювання високопродуктивної праці в т.ч. і через власність.

Забезпечення високого рівня виконання і трудової дисципліни на шляху переважного використання економічних методів її наведення над адміністративними.

Виробити власну систему роботи з резервом кадрів відповідно до вимог стратегії підприємства.

Нарешті, варто відновити виховну роботу в колективі на рівні сучасних вимог середовища, високу поінформованість колективу про основні віхи стратегії (не розголошуючи комерційну таємницю).



3.Стратегія ефективного використання персоналу

Для того щоб визначити шляхи підвищення ефективного використання персоналу підприємства потрібно мати детальну характеристику цього персоналу, проаналізувати кожного його працівника та відповідність кваліфікації до посади та інше.

Шляхи підвищення ефективного використання персоналу підприємства є спільними як і для інших великих і малих підприємств . Деякі з них пропонуємо для підприємства, що в кінцевому результаті призведе до зростання продуктивності праці, обсягу виготовленої продукції і інших важливих економічних показників:

– організувати всім працівникам без винятку атестацію на відповідальність теоретичних і практичних знань своїй посаді чи робочому місці;

– позбавитися некваліфікованих і малокваліфікованих працівників на їхні

місця прийняти кваліфікованих і висококваліфікованих на конкурсній основі з числа своїх працівників із тих що приймаються на дане підприємство;

– запровадити конкурсно-контрактну систему прийому всіх працівників

дотримуватися умов контракту;

– відстоювати можливості вчасно проводити службову ротацію кадрів;

– організувати перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на підприємстві з метою освоєння кожним працівником суміжної професії;

– розширювати зони обслуговування працівниками: оператори машин і механізмів одночасно є їх наладчиками; елеваторники, бульдозеристи одночасно є водіями вантажних транспортних засобів, об'єднати професії електриків, механіків і інших споріднених професій і спеціальностей;

– вивільнені місця працівників, що звільняються з виходом на пенсію замовити працівниками свого підприємства;

– за рахунок комп'ютеризації робочих місць економістів, бухгалтерів, керівника підприємства залишити їх чисельність на 1-2 особи;

– зацікавити і створити умови для здобуття вищої і середньої спеціальної освіти серед широкого кола робітників без відриву від виробництва;

– регулярно інформувати колектив про вакансії і про перспективу підприємства, звертатися до працівників щоб вони рекомендували на вакантні місця своїх знайомих і друзів;

– створити систему матеріального заохочення всіх працівників, кожна добра ініціатива, новація, що ведуть до росту продуктивності праці, має бути врахована, оцінена та відповідно оплачена;

– періодично доводити до відома всіх працюючих про основні економічні показники, результати спільної праці, постійно переконувати колектив у тому, що основою зростання заробітної плати є зростання продуктивності праці;

– вчасно вирішувати соціальні питання ,створити належні умови праці і відпочинку;

– створити у колективі позитивний психологічний клімат, проводити заходи ,що зміцнюють колектив;

– керівнику підприємства постійно підвищувати свій авторитет, завоювати у колективі до себе довіру та повагу.

4. Розробка систем матеріального заохочення, які підтримують стратегію

Важливим моментом для господарських підрозділів та підприємців є виконання стратегії і досягнення намічених показників діяльності. Менеджери компаній, як правило, намагаються підкреслити відповідальність всіх і кожного за виконання стратегічного плану, мотивуючи персонал до роботи і заохочуючи хороші досягнуті результати. Різноманітність підходів до мотивації і заохочення працівників досить велике. Це може бути надання можливості персоналу відчути себе частиною чогось значного або отримувати велику особисту задоволеність від результатів роботи. Закликаючи працівників творчо підходити до виконання своїх обов'язків, не зупинятися на досягнутому, покращувати підсумки діяльності, необхідно використовувати весь арсенал спонукальних мотивів до праці. Одним з найбільш значущих моментів при виконанні стратегії є розробка техніки мотивації, яка виробляє у персоналу всеосяжне почуття відповідальності і успіху у виконанні роботи.

Виконання стратегії: Бюджети, політики, велика (або менша) відповідальність, збільшення (або скорочення) контролю за роботою та надання права самостійних рішень, пропозицію кращих умов праці або призначення у більш привабливі регіони, більша безпека роботи, додаткові виплати за роботу всього колективу і обіцянки відчутного матеріального заохочення (збільшення заробітної плати, премії, участь у прибутки компанії та інші види стимулювання) - все це далеко не повний перелік механізмів мотивації персоналу. Але політика і техніка мотивації та заохочення повинна використовуватися творчо і бути тісно пов'язана з факторами і цілями, необхідними для успішного виконання стратегії.

Мистецтво мотивації. Хорошими менеджерами, які виконують стратегію, є ті, хто здатний закликати і забезпечити виконання службовцями своїх обов'язків найкращим чином. Вони дозволяють працівникам включатися в стратегії і розуміти міру відповідальності за виконувану роботу. Працівники беруть участь у розробці рішень, пов'язаних з пошуками шляхів найкращого виконання роботи, і вони намагаються зробити роботу цікавою і приносить внутрішнє задоволення. Фредерік Херзберг сказав: "Якщо ви хочете, щоб люди були мотивовані до гарної роботі, дайте їм таку роботу ". У цьому випадку вони будуть об'єднувати індивідуальні зусилля в командні, шукати інші можливості, що забезпечують проведення нових ідей і створення сприятливого клімату. Вони будуть займатися розробкою забезпечують виконання стратегії видів мотивацій та їх ефективним застосуванням. Розглянемо деякі приклади.

У компанії Mars Inc. (Добре відомої своїми шоколадними батончиками) кожен працівник, включаючи президента отримує щотижневий бонус у розмірі 10% заробітної плати, якщо протягом цього тижня він приходить на роботу вчасно. Таке заохочення має на меті зведення до мінімуму кількості запізнень і прогулів, що стимулює зростання продуктивності праці за рахунок виробництва більшої кількості шоколадних батончиків в одиницю робочого часу.

У ряді японських фірм службовці регулярно збираються, щоб послухати надихаючі промови, заспівати корпоративні пісні і гімн.

У США компанія Tappei-ware проводить щотижневі вечора вшанування для заохочення продавців різних товарних ліній. Amway and Mary Kay Cosmetics проводять аналогічні зустрічі, заохочуючи своїх торгових агентів.

Менеджери місцевої компанії в Сан-Дієго щоранку на своїх шістьох підприємствах збирають 2 000 співробітників, щоб повідомити їм про стан справ у компанії. Далі слід не- більша зарядка. Керівники компанії вважають, що "Повторення щодня однієї і тієї ж процедури зміцнює єдність компанії. До того ж це весело і піднімає настрій ". Менеджери змінюють один одного під час виступів. Більшість промов носить дуже особистий і емоційний характер, оскільки вони не пишуться і не схвалюються заздалегідь.

Керівники компанії Texas Instruments and Dana Corp. наполягають на тому, щоб групи (команди) та підрозділи встановлювали свої власні завдання і проводили ретельний аналіз їх виконання.

У компанії Procter Gamble від менеджерів різних товарних марок (бренд-менеджер) вимагають жорсткої конкуренції один з одним. Офіційна політика фірми полягає в "вільному, нічим не обмеженому розвитку кожної товарної марки в окремо ". Подібна система цілеспрямованої внутрішньої конкуренції виховує людей, які люблять змагатися і вдосконалюватися. Ті з них, хто перемагає, здобувають славу героїв. Про їх хороброї і важкої боротьби у важких умовах за завоювання частки на ринку для своєї марки розповідають історії.

У розглянутих прикладах ставка робиться на позитивні фактори, що впливають на людину, буває і по-іншому. Бюджети, політики, найкраща практика поширення позитивного і негативного впливу. Подивимося, як Гарольд Дженіен, колишній президент і виконавчий директор компанії ITT, на думку деяких, поєднував у своїх методах управління гроші, тиск і страх:

"Дженіен заохочує своїх керуючих у достатній мірі, щоб вони залишалися лояльними до його системи. Зарплата на всіх рівнях організації в ITT вище, ніж у середньому по галузі (Дженіен вважає, що вище на 10%). Таким чином, лише деякі можуть залишити своє місце, нічого при цьому не втративши. Як говорить один із службовців: "Ми всі отримуємо трохи більше, ніж того варті ". На вершині службових сходів, де вимоги максимальні, зарплата та інші засоби дозволяють задовольняти всі запити. Як кажуть деякі: "Він купує їх за лімузини".

Прив'язавши своїх людей золотими ланцюгами, Дженіен може застосовувати тиск, який змусить працювати машину. Один з його службовців пояснює: "Ключем до системи є план прибутку. Як тільки він розроблений і затверджений, керуючий стає персонально відповідальним перед Джсніеном за його виконання.

Подібним чином він чинить тиск, від якого залежить успіх ". Пронизуючи всю компанію, цей тиск може відображатися на амбіціях людини, можливо, на його настрої, але майже завжди воно пов'язане з певним почуттям страху: «А що відбудеться, якщо поставлене завдання не буде виконане?» Якщо керівник використовує заохочення і покарання, пов'язані з сильним психологічним тиском, що породжує почуття неспокою і небезпеки, результат може виявитися прямо протилежним. Для забезпечення здорової робочої обстановки необхідно, щоб позитивний тиск переважував негативний. У той же час нерозумно повністю виключати вплив, породжує у співробітників почуття занепокоєння. Немає таких доказів, які б свідчили про те, що відсутність тиску в робочій обстановці веде до кращого виконання стратегії. Добре функціонуюча організація повинна мати у своєму штаті амбітних співробітників, які отримують задоволення від можливості досягти успіху, люблять приймати виклик, домагатися кращих результатів в середовищі, орієнтованої на вдосконалення. Позитивний вплив на службовця діє ефективніше, ніж негативний, і показують, що певна конкуренція і тиск корисні для задоволення їх потреб у визнанні. Необхідні розумні стимули і можливості службового зростання, у противному випадку лише частина співробітників буде дбати про виконання стратегічного плану компанії. Винагороди та заохочення з традиційної точки зору стверджують, що при здійсненні стратегії фірми менеджери повинні використовувати в більшій мірою позитивний вплив, ніж негативний, Оскільки при підтримці і заохоченні атмосфери співпраці позитивними методами службовці мають тенденцію реагувати з великим ентузіазмом і самовіддачею. Тим не менше, питання про те, як і які заохочення слід використовувати, залежить від складность реалізації стратегічного плану. Замало пояснити кожному службовцю, наскільки важливим є досягнення поставлених цілей та виконання плану для майбутнього фірми. Розмови, якими б надихаючими вони не були, ніколи не сприяють довгострокової віддачі працівників. Щоб заручитися тривалої і енергійною прихильністю співробітників, керуючі майже завжди повинні володіти великою винахідливістю для розробки та використання системи заохочень. Чим краще керівник розуміє, що більше всього мотивує службовця, чим більше він спирається на систему заохочень як на інструмент стратегічного плану, тим сильніше буде зацікавленість працівника в результатах своєї діяльності. Зв'язок займаної посади з досягненням цілей. Першим кроком у створенні системи матеріального заохочення, що підтримує стратегію, є пов'язування займаної посади з досягнутими результатами, а не з обов'язками і функціями, випливають з посадової інструкції. Акцентування уваги працівника на тому, що потрібно досягти, а не на тому, як потрібно працювати, збільшує шанси в досягненні погоджених цілей. Не можна підкреслювати обов'язки і сфери діяльності. При визначенні завдань працівникові важливіше вказати на бажаний результат, а не на його обов'язки і сферу докладання зусиль.

Виконання стратегії: бюджети, політики, найкраща практика діяльності працівника в рамках займаної ним посади в надії, що наслідком цього стане досягнення бажаного результату. Складна робота, напруженість і терпляче очікування можливості застосувати свої якості не гарантують потрібний результат. Кожен студент знає, що, якщо викладач навчає, це ще не означає, що студенти вчаться. Навчання та вивчення - це дві абсолютно різні речі: перше означає процес, другий - його результат. Загострення уваги на тому, що потрібно виконати, тобто, напрям дій працівника, групи, окремої структури і всієї компанії задає в робочій середовищі чітку орієнтованість на досягнення мети. Без намічених цілей, окремі співробітники і робочі групи можуть бути настільки поглинені виконанням своїх безпосередніх посадових обов'язків, що ризикують випустити з уваги поставлені перед фірмою завдання. Постійно зосереджуючи увагу на досягненні намічених цілей, менеджери роблять активні кроки для створення умов, а не пасивно очікують їх настання (Саме це називається цільовим менеджментом). Злиття воєдино виконання робочих функцій і виконання стратегічного плану призводить до досягнення зафіксованих в цьому плані стратегічних і фінансових цілей. Якщо деталі стратегічного плану ретельно розроблені і доводяться до відома всіх працівників - від корпоративного рівня вниз по ланцюжку до рівня відділу, ідеєю досягнення поставлених цілей переймається вся компанія в цілому, кожна функціональна осередок, кожен департамент і відділ. Це є основним завданням менеджера і служить основою для прийняття рішень про те, які робочі місця використовувати, які якості необхідні для займаної посади, який час і які ресурси повинні бути витрачені на виконання стратегічного плану. Зазвичай для оцінки виконання намічених цілей необхідно використовувати цілий ряд показників на кожному організаційному рівні. Дуже рідко можна задовольнятися лише однієї характеристикою. Поняттям рентабельності (валовий прибуток, прибуток на вкладений капітал, рентабельність активів і продажів, операційна прибуток і т.д.), Обсяг продажів і темпи зростання, частка ринку, якість продукції, ступінь задоволення запитів покупців, показники, що визначають ринкову позицію компанії та її конкурентоспроможність, а також те, що визначає майбутній розвиток компанії. На виробничому рівні виконання стратегії простежується у зміні валових витрат даної виробничої одиниці, зростанні продуктивності праці, рівні виробництва, контролі за якістю, кількості і тривалості перерв у робочий час, пов'язаних з невдоволенням службовців або поломкою обладнання, або чимось іншим. В області маркетингу важливими є показники витрат обігу, збільшення продажів у кількісному і вартісному вираженні, частки кожної групи споживачів у обсязі продажів, зростання частки фірми на ринку, успішності запровадження нових товарів, кількості і частоти скарг споживачів, величини портфеля замовлень і ефективності рекламної діяльності. У той час як більшість показників є кількісними, існує ряд суб'єктивних якісних оцінок виконання стратегії. До них відносяться трудові відносини, моральний дух працівників, задоволеність споживача, вплив реклами і позиція фірми на ринку за якістю товару та обслуговування, а також технологічні можливості компанії в порівнянні з конкурентами.

Здійснення винагород. Основним чинником, який фіксує увагу працівника на досягненні стратегічних цілей фірми, є матеріальна зацікавленість, тобто заохочення досягли успіху і відсутність такого для тих, хто не виконав поставлених завдань. Для менеджера основним показником добре виконаної роботи є досягнення розроблених в плані цілей. Будь-який інший спосіб розмиває оцінку виконання стратегічного плану і призводить до розкиду енергії і часу по малозначних напрямах (якщо даний напрямок дійсно так важливо, чому воно не відображено у стратегічному плані?). Тиск на персонал для досягнення цілей ніколи не повинен слабшати. Тут преважає принцип "вибачення не приймаються". Але тиск повинен поєднуватися з достатнім винагородженням. Без подібних виплат система виходить з ладу. Головним показником роботи службовця та підрозділу є, досягнення ними поставлених цілей.



Висновки

Даний реферат був спрямований на дослідження ефективного використання персоналу на виробництві. Метою такого дослідження було надати і всебічно обґрунтувати різноманітні напрямки підвищення ефективного використання персоналу. Крім того, було розглянуто і глибоко проаналізовано багато визначень, понять, категорій, характеристик, особливостей персоналу, тенденцій динаміки його структури та розрахунки чисельності.

Характерною особливістю стимулювання і оплати праці персоналу західноєвропейських країн є те, що розумова праця у них оплачується в середньому на 50% більше від фізичної. Існує і багато інших особливостей у використанні персоналу та оплаті його праці , про що ,сказано у даній роботі.

Досвід у використанні персоналу зарубіжних країн необхідно поширювати на наші підприємства.

Робота з персоналом є творчим процесом. Розглядаючи персонал як одну з основ розвитку економіки, необхідно постійно вдосконалювати його якісний склад, виставляючи йому економічні вимоги сучасності.

В умовах ринкових відносин ефективне використання персоналу є головною умовою стрімкого розвитку економіки і росту життєвого рівня суспільства.

Список використаної літератури

1.Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Павч. посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.

2.Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва. - Київ Техніка, 1999. -192с.

3.Гурков Й. Стратегии выживания промьшлснных прсдприятий в новых условиях//Вопросы: экономики 1995-№6 19-21

4.Курочки Л.С. Организация управлення предприятием: Учсбник. К.: МАУН, 1996. - і 32с.

5.Ладанов Й. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

6.Осмовы мснеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садсгорова.- Минск.: Высшая шк. 1995.-382с.

7.Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: Науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.

8.Секрсты умелого руководителя. Й.В. Липсиу.-М.: Экономика, 1991.-320с.

9.Чернявский Л.Д. Организация управлення в условиях рыночных отношений: Учсбно-методическое пособие. К.: МЗУУ11, 1994. 120с.

10.Хоскинг Л. Курс прсдпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 1993. - 352с.

11.www.u-m-s.ru/content.php?id

Размещено на Allbest.ru