Оцінювання результатів діяльності управлінського персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оцінювання результатів діяльності управлінського персоналу

Оцінка діяльності керівників застосовується на всіх рівнях управління як інструмент досягнення угоди в сферах, що вимагають особливих зусиль керівництва.

Цілі оцінки керівників такі:

стимулювати кожного керівника до більш чіткого орієнтира на результат;

забезпечити кожного керівника точкою відліку для систематичного і безупинного розвитку - особистого і професійного.

В розвинутих західних країнах менеджерів оцінюють за трьома рівнями:

результат роботи відділу, управління або департаменту;

управління персоналом;

міждисциплінарне управління.

Як правило, оцінка проводиться щорічно. Наприклад, в Німеччині, Італії, Іспанії на багатьох фірмах керівник обговорює зі своїм безпосереднім начальником ступінь досягнення результату, чому досягнення окремих цілей було неможливе і як можна забезпечити поліпшення в майбутньому.

За результатами оцінки складається план розвитку, що дозволить керівнику розвиватися і досягти ще більш високих результатів у наступному році.

У практиці більшості фірм США оцінкою управлінського персоналу займається менеджер - керуючий. Крім нього в ряді випадків цим займаються:

комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;

підлеглі оцінюваного;

хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, чим інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якій-небудь дуже важливій посаді. Можливе використання подібного варіанта також у випадках, якщо необхідно боротись з обвинуваченнями в упередженості і забобонах. Варто взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, що здійснює оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;

самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу в працівників, ніж для оцінки результативності праці;

використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег.

Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає гарні пропозиції для вищого керівництва.

Основним із усіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їхнім керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих у сполученні з іншими методами.

Крім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і досить повну характеристику діяльності управлінських працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективних, досить розповсюджених і перспективних можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод цілком відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується в розвинутих країнах, таких як Англія, США, Німеччина ще з початку XX в.

Досить поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, бальний метод і інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод коефіцієнтів, а також метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, взятим як своєрідний еталон.

У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висування, атестація працівників апарата керування й ін.), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і закордонній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів звичайно відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталона, а також оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки і врахувати, що характеристика являє собою сукупність оцінок працівника з боку не тільки адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна одержати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.

Помічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника в порівнянні з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.

До кількісних методів відносять усі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими й ефективними вважають метод коефіцієнтів і бальний.

Застосування комп'ютерів і інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно робити розрахунки й у підсумку одержувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати по досить строгій методиці "свої коефіцієнти" чи "бали", оцінити результативність своєї праці.

До групи комбінованих методів відносять широко розповсюджені і різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву визначених якостей, спеціальні тести і деякі інші комбінації якісних і кількісних методів. Усі вони будуються на попередньому описі й оцінці визначених ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.

Методи оцінки управлінського персоналу в організації.

Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, у тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - у будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.

Така система підвищує ефективність керування людськими ресурсами організації через: позитивний вплив на мотивацію співробітників.

Зворотний зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати своє поводження на робочому місці, і домогтися підвищення продуктивності.

Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника і передбачити заходи для їх усунення.

Планування професійного розвитку і кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку й ефективно спланувати кар'єру.

Прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення.

Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників впливає на їх і їхніх колег), підвищення в посаді чи звільнення. При звільненні наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання співробітником, що звільняється, своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації у випадку судового розгляду.

Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент упровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов.

По-перше, система оцінки і, саме головне, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.

По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Обнародування результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає співробітників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.

Прийняття співробітниками системи оцінки і їхня активна участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з який має свої достоїнства і недоліки.

Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу).

Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, у процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також у поточних перестановках у кадровому складі - такі основні практичні напрямки оцінної діяльності організацій.

Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом у структурі управління працею управлінського персоналу. Вона являє собою визначену систему, що має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію у відношенні діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.

Існує велика кількість "за" і "проти" офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє рішенню ряда управлінських задач. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому варто підвищити зарплату, кого - підвищити в посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукує працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу і викликають почуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка є юридичною основою для переведень, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найманню, дозволяє одержати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам.

Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника по ділових і особистісних якостях. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.

По загальному визнанню фахівців в області управління будь-який керівник повинний володіти рядом обов'язкових ділових якостей.

До них звичайно відносять:

знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;

знання економіки - методів планування, економічного аналізу і т.п.

уміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарській діяльності при найменших фінансових, енергетичних і трудових витратах;

наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної і закордонної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;

здатність раціонально підбирати і розташовувати кадри;

уміння мобілізувати колектив на рішення поставлених задач;

здатність і уміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;

уміння доцільно планувати роботу апарата управління;

розподіляти права, повноваження і відповідальність між підлеглими;

координувати діяльність усіх служб і підрозділів як єдиної системи управління організацією;

уміння планувати й організовувати особисту діяльність, сполучити в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні й ефективні стилі і методи роботи;

уміння виявляти високу вимогливість до себе і підлеглих;

конкретність і чіткість у рішенні оперативних питань і повсякденних справ;

враховувати і контролювати результати своєї роботи і роботи колективу;

стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність у здійсненні своїх рішень;

усувати і не допускати будь-яких проявів бюрократизму у своїй роботі і роботі підлеглих.

В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і до особистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:

чесність, справедливість,

уміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,

витриманість і тактовність при будь-яких обставинах,

цілеспрямованість,

принциповість,

рішучість у прийнятті управлінських рішень, а також наполегливість і енергійність у їхній реалізації,

уміння відстояти свою думку,

самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків,

уміння вислухати ради підлеглих,

правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,

уміння дотримуватись слова і не обіцяти того, що не буде виконано,

уміння користатися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного й організаційного впливу,

а також уміння особистим прикладом і поводженням у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих.

Література

персонал оцінка управління звільнення

1. Деркач А.А. Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека: В 2 кн. - М.: РАГС, 2000. - Кн. 2.

2. Джуел Л. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2001.

3. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М., 2000.

4. Контроллинг - условие эффективного управления, Ирина Рыженкова, тренер Центра обучения персонала организаций // Работа сегодня.

5. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К., „Кондор”. - 2003. - 296 с.

6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2001.

7. Палеха Ю.І. Ключі до успіху, або Організаційна та управлінська культури. Навч. посібник. -2-ге вид. доп. -К.:Вид-во Європ. ун-ту, 2002. - 337 с.

8. Печникова Т.В., Печникова А.В. Практика работы с документами в организации. - М., 2000.

9. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке, М.: Издательство: Вильямс, 2000 р.

10. Скопылатов И.А., Ефремов Р.Ю. Управление персоналом. - СПб., 2000.

11. Служба персонала: мифы и реалии, Алехина О.Е., к.э.н., Павлуцкий А.В., к.э.н., консультационная фирма "Павлуцкий & Партнеры"// Работа сегодня, № 3, 2001.

12. Спивак В.А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001. - 352 с.

13. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., 2000.

Размещено на Allbest.ru