Управление совместным предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Управление совместными предприятиями

Знаки беды

Список литературы

Введение

Совместное предприятие (СП) - форма участия страны в международном разделении труда путем создания предприятия (юридического лица) на основе совместно внесённой собственности участниками из разных стран, совместного управления, совместного распределения прибыли и рисков. Является формой совместного предпринимательства в сфере международных экономических отношений

История

Термин был введён в оборот в СССР в конце 1980-х годов в ходе экономической реформы, одним из направлений которой было предоставление большей самостоятельности предприятиям, организациям, фирмам, органам управления.

Принципиально вопрос о возможности создания СП был решён в постановлениях ЦК КПСС Совета Министров СССР от 19 августа 1986 года №991 "О мерах по совершенствованию управления внешнеэкономическими связями" и №992 "О мерах по совершенствованию управления экономическим и научно-техническим сотрудничеством с социалистическими странами". Позднее более подробно вопросы создания и деятельности совместных предприятий на территории СССР были определены в указе Президиума Верховного Совета СССР от 13 января 1987 года "О вопросах, связанных с созданием на территории СССР и деятельностью совместных предприятий, международных объединений и организаций с участием советских и иностранных организаций, фирм и органов управления", а также в постановлениях Совета Министров СССР от 13 января 1987 года №48 "О порядке создания на территории СССР и деятельности совместных предприятий, международных объединений и организаций СССР и других стран-членов СЭВ" и №49 "О порядке создания на территории СССР и деятельности совместных предприятий с участием советских организаций и фирм капиталистических и развивающихся стран".

По мере развития экономических процессов в СССР и на постсоветском экономическом пространстве, с принятием новых законодательных актов на смену термину "совместное предприятие" пришёл другой термин "предприятие с иностранными инвестициями" (ПИИ), что нашло своё отражение в законе РФ "Об иностранных инвестициях в Российской Федерации".

Цели создания совместного предприятия

1.Более полное насыщение рынка страны-места нахождения СП товарами, услугами, являющимися предметом деятельности совместного предприятия.

2.Привлечение в страну передовых технологий, управленческого опыта, дополнительных материальных и финансовых ресурсов.

3.Расширение экспортной базы

4.Сокращение импорта за счёт выпуска импортозамещающей продукции

5.Расширение рынков сбыта

6.Оптимизация налогообложения.

7.Другие цели и задачи участников совместного предприятия и страны - места нахождения СП.

Последовательность этапов по созданию совместного предприятия

1.Определение целей создания совместного предприятия.

2.Анализ показателей потенциального совместного предприятия: затраты, прибыль, рентабельность, окупаемость вложений и др.

3.Поиск и выбор иностранного партнёра или партнёров.

4.Подготовка и подписание протокола о намерениях.

5.Разработка технико-экономического обоснования создания СП.

6.Подготовка проектов учредительных документов.

7.Согласование предложений о создании совместного предприятия в органах государственной власти, если это необходимо по законодательству страны-местонахождения будущего СП.

8.Подписание учредительных документов о создании совместного предприятия

9.Регистрация совместного предприятия в соответствии с законодательством страны-места нахождения СП

Управление совместными предприятиями

Корпоративное управление стало одним из главных приоритетов руководителей публичных компаний, чего нельзя сказать об управлении совместными предприятиями. А ведь в них, по словам самих топ-менеджеров, системы и процедуры корпоративного управления совсем не так хороши, как у их учредителей. Например, в совместных предприятиях редко бывают налажены стандартные для основного бизнеса процедуры планирования и контроля, а компании-учредители обычно не обращают на это должного внимания. Даже если в СП и придерживаются некоторых стандартов, они, скорее всего, формально не утверждены и потому весьма свободно трактуются.

Но пренебрежение такого рода опасно. У большинства крупных компаний сегодня не меньше десяти СП, на которые приходится 10-20% их ежегодных доходов, прибылей или активов. По нашему опыту, именно слабое управление - причина хронически низкой результативности СП, неспособности развиваться, приспосабливаться к новым условиям, чрезмерных управленческих издержек и, как следствие, гибели.

Больше десяти лет назад руководители действующей в Калифорнии программы, регламентирующей процедуру выхода на пенсию для государственных служащих (Calpers), чтобы совершенствовать работу советов директоров, сформулировали ряд принципов корпоративного управления. Разумеется, их придется доработать, прежде чем применять их в СП. Однако, на наш взгляд, благодаря им компании (и, вероятно, акционеры) смогут более объективно оценивать качество управления своими совместными предприятиями, а руководители компаний, создающих новые СП, - получать более полную информацию о состоянии дел в них.

Подобного рода принципы позволяют создать надежное корпоративное управление - быстрое, ответственное, прозрачное и покончить с недоверием, застоем и низкой результативностью, порожденными прежней практикой управления. Более того, налаживать управление СП выгодно и самим «родителям»: заодно они совершенствуют свою стратегию, финансовые соглашения и операционную деятельность, более точно выявляют и уменьшают грозящие им риски, а они могут быть весьма значительными. Например, руководство одного промышленного конгломерата узнало, с опозданием на полтора года, что должно выплатить весьма ощутимую сумму - 400 млн. долл. - по долгам одного из своих СП.

Основные трудности

Акционеры типичной публичной компании обычно стремятся оптимизировать доходы, например, в виде дивидендов и курсов акций, и управлять рисками. Управлять же СП, которые постоянно получают операционные ресурсы от нескольких крупных акционеров, гораздо сложнее (см. схему).

Скажем, членам совета директоров СП, как, впрочем, и другим участвующим в управлении лицам, приходится учитывать разноречивые стратегические и экономические интересы компаний-учредителей с их зачастую несовпадающими представлениями о рынке и средствах извлечения прибыли и разной свободой маневра. Советы директоров СП должны не только обеспечивать и контролировать потоки ресурсов, в том числе технологических, сырьевых и людских, между СП и компаниями-учредителями, но и разбираться с текущими проблемами. Скажем, они отвечают за создание системы вознаграждения для сотрудников компаний-учредителей (инженерного персонала и торговых представителей), которые взаимодействуют с СП, но не числятся в нем.

Наконец, члены советов директоров СП, а это почти всегда служащие компаний-учредителей, должны также улаживать практически неизбежные конфликты между интересами каждого из «родителей» и СП как единого целого. Вот как описал подобную ситуацию один бывший член совета директоров крупного авиакосмического СП: «Это нечестная система. На совещании приходилось одновременно играть две роли - и поставщика, и владельца. И каждый партнер думал прежде всего о своих интересах».

Вперед к лучшей модели

Несмотря на различия между компаниями, полностью принадлежащими одному собственнику, и совместными предприятиями, многие основные принципы корпоративного управления можно - и нужно - применять и к тем, и к другим. Обсуждаемые в нашей статье принципы - это тот минимум, без которого невозможно поднять на должный уровень ответственность, скорость, прозрачность и, в конечном счете, производительность 1.

Назначьте хотя бы одного внешнего директора

Среди членов советов директоров СП теперь почти не бывает посторонних, тех, кто не работает ни в одной из компаний-учредителей. Между тем человек, облеченный полномочиями защищать интересы СП и задавать жесткие вопросы по поводу его эффективности и долгосрочных целей, многое может кардинально изменить - сделать деятельность СП гораздо более прозрачной, эффективной и доходной. Такой внешний директор вправе, помимо прочего, отстаивать стратегию развития СП, если она вступает в противоречие с целями учредителей. В тех редких случаях, когда в СП назначали внешних директоров, опыт оказывался весьма положительным.

Этот вывод подтверждает пример многомиллиардного предприяия, созданного в 1996 г. крупнейшими нефтяными компаниями Mobil и RoyalDutch/Shell. Основатели СП, поначалу принадлежавшего Shell, считали, что оно сможет конкурировать на зрелом и очень конкурентом рынке сырой нефти в Калифорнии, только если будет работать совершенно иначе, нежели ее учредители. Прежде всего оно должно обладать независимостью, а чтобы обеспечить ее, в совет директоров AeraEnergy назначили людей со стороны. Когда в 1996 г. Shell создал совместное предприятие (с соотношением долей 60 к 40) с калифорнийскими активами компании Mobil, партнеры договорились сохранить «посторонних» в совете директоров СП и оставить их во главе комитетов по компенсациям и аудиту 2.

Компании-учредители не стали искать для этих должностей ветеранов нефтяной отрасли, а предпочли пригласить заслуженных исполнительных директоров из других отраслей. По мнению гендиректора Aera Юджина Войланда, внешние директора по-новому взглянули на перспективы СП, привнесли большую прозрачность и способствовали откровенным обсуждениям проблем, а главное, они отстаивали интересы СП, а не учредителей.

Назначайте лид-директоров или сильного председателя

Обычно партнеры СП формируют состав его совета директоров, просто назначая по три или четыре человека с обеих сторон, но не определяя их роли. Поэтому эти директора отвечают за все сразу, а не за какие-то конкретные направления. В идеале, однако, компаниям следовало бы принять специализированную модель управления СП и выдвигать в совет директоров опытных людей, которые могли бы действительно контролировать работу предприятий и руководить финансами, производством, правовой сферой и т.д.

Прежде всего, учредителям следует выбрать лид-директора. В этом случае хотя бы один член совета директоров будет на равных с гендиректором СП, он сможет оспаривать действия управленческой команды, лично отвечать за поступление ресурсов от учредителей и отношений с ними. Представители глобальной химической компании считают, что в любом крупном СП каждый партнер должен назначать лид-директора, который не меньше 20 дней в год будет заниматься делами только СП (норма для «рядового» члена совета директоров - пять рабочих дней).

Иногда, например, в СП, созданных несколькими партнерами, или в консорциумах, контролировать выполнение стратегии и бюджета может председатель совета директоров. Вот как организовано управление компанией Sematech, исследовательского консорциума,основанного 18 лет назад несколькими ведущими компаниями - производителями полупроводников. В промежутках между заседаниями совета директоров его председатель О.Б. Байлоус вместе с генеральным директором анализирует доклады директоров и от имени всего совета оценивает решения руководителей СП по ключевым стратегическим и производственным вопросам. Председатель совета пользуется заслуженным доверием подчиненных, в частности потому, что в Sematech перешел с поста гендиректора одного из главных подразделений IBM - IBM Microelectronics. На прежней работе он создал четыре больших СП, производивших полупроводники, и был членом их советов директоров. Но в настоящее время он независимый председатель совета директоров без исполнительных функций и не состоит в штате Sematech или какой-нибудь из компаний-инвесторов.

Проверяйте деятельность членов совета директоров и вознаграждайте тех, кто этого заслуживает.

Вопреки принятым сегодня стандартам корпоративного управления мало, где оценивают деятельность членов совета директоров СП, а вознаграждение, которое они получают за свои труды, лишь косвенно, да и то не всегда, связано с результативностью СП.

Компании должны пересмотреть принципы аттестации и определения размеров компенсации для директоров СП. Начать можно, например, с того, что раз в год оценивать их работу по нескольким параметрам: вклад в формирование стратегии СП, обеспечение необходимых ресурсов и привлечение талантливых сотрудников, успехи в управлении рисками, способность заставить учредителей вовремя принимать решения, касающиеся СП. Кроме того, важно определять размер компенсации, выплачиваемой членам совета директоров, в зависимости от прибылей и убытков и других показателей эффективности руководимых ими предприятий. Чтобы «внутренние» директора СП были лично заинтересованы в его успехах, по крайней мере 5% их компенсации должны определяться общими показателями эффективности СП. Более того, компаниям стоило бы воспользоваться опытом предприятий, вознаграждающих своих руководителей и членов советов директоров за особые достижения денежными выплатами, размер которых привязан к контрольным финансовым показателям.

Проводите независимый аудит

Крупные СП неплохо отслеживают и собирают базовые финансовые и операционные данные, такие, например, как себестоимость реализованной продукции, уровень загрузки производства и доля бракованной продукции. Однако они не всегда понимают, что их экономические показатели (в том числе прибыли, получаемые за счет трансфертных цен) означают для учредителей; то же самое справедливо и в отношении подготовки управленческих данных второго уровня3, без которых невозможно увидеть реальные проблемы и перспективы бизнеса.

В результате экономические показатели СП, в частности, данные о трансфертных ценах, становятся совершенно непрозрачными. Так, компании-учредители одного промышленного СП, окупили все свои издержки, продав своему же СП комплектующие, а не за счет прибыли СП, оказавшейся весьма незначительной. Характерно, что совет директоров СП так никогда и не понял, была ли эта операция выгодной для СП, потому что из-за системы управления СП никто не знал реальных данных об издержках компаний-учредителей на изготовление комплектующих. Более того, из-за прибыли, получаемой за счет трансфертных цен, очень осложнились отношения между партнерами. Учредители сравнили годовое собрание СП, посвященное проблеме цен, с игрой в покер, а их аудиторы признались, что вынуждены разоблачать манипуляции с ценами своих коллег из противоположного лагеря.

Но известны и другие примеры. Одно нефтеперерабатывающее американское СП получало сырую нефть и административные услуги и тоже поэтому серьезно зависело от учредителей. Каждый год совет директоров СП нанимал уважаемую аудиторскую фирму для полной ревизии своей отчетности. Аудиторов просили уделить особое внимание сделкам компаний-учредителей, прежде всего соглашениям о поставках сырой нефти и объемах реализованной продукции - члены совета хотели убедиться, что на сырье и услуги были установлены честные цены и составить полное представление об экономике своего бизнеса.

Создайте реальный процесс оценки

Слишком часто и в силу многих причин у СП нет возможности подробно анализировать свою деятельность. С одной стороны, в СП, в отличие от их учредителей, не существуют отлаженные процедуры отчетности. С другой - их создатели порой не хотят отвлекать от дела своих ценных сотрудников, чтобы они тщательного исследовали работу СП: известно наперед, что выявить должным образом все равно удастся только половину искомых экономических выгод. И правда, доходы часто оказываются ниже, чем ожидалось, а чтобы получить их, порой требуется гораздо больше усилий, чем представлялось поначалу: для существенной перестройки плохо работающего СП нужно согласие всех учредителей, добиться же его почти всегда трудно, если вообще возможно. Тем не менее, компания, делающая большие инвестиции в СП, должна следить за его работой, как и за любым другим бизнесом такого же масштаба.

Важная проблема управления СП - создание процедур строгого контроля и отчетности, единых для всех учредителей. Они должны исключать ситуацию, при которой СП пришлось бы дважды отвечать за одно и то же «преступление», то есть предоставлять полную отчетность каждому из корпоративных «родителей» по отдельности, выполнять каждый раз разные требования к номенклатуре данных и формату их представления и отчитываться за разные, принятые в той и иной компании календарные годы. Весьма поучителен в связи с этим опыт одного СП, специализирующегося на финансировании производства потребительских товаров. Дабы избежать риска двойной ответственности, СП проходило аттестацию в одной из компаний-учредителей как ее бизнес-единица. От других подразделений СП отличалось лишь тем, что на всех заседаниях его совета директоров присутствовали представители обоих учредителей, и они рассматривали вопросы повестки дня с точки зрения интересов своих компаний. А вот другой пример из нефтяной отрасли. Правление СП с многомиллиардными оборотами разработало независимую контрольно-ревизионную процедуру, предусматривавшую работу очень сильного собственного комитета по финансам и аудиту и привлечение сторонних аудиторов для оценки эффективности данного бизнеса.

Позвольте гендиректору СП самому управлять бизнесом

Мы признаем, что совету директоров СП приходится время от времени вмешиваться в производственные дела или вопросы стратегии, например, когда резко падает эффективность, СП начинает работать в новых регионах или изменяется масштабах его деятельности. Но мы также считаем, что совет директоров должен предоставить гендиректору СП реальные полномочия главы компании, чтобы он мог не только быстро принимать взвешенные решения, но и мотивировать сильных лидеров. Между тем, весьма часто у генеральных директоров СП нет таких полномочий, а отдельные члены совета директоров вторгаются в процесс принятия тактических решений, ставя под угрозу все дело.

Первое, что могут сделать компании, - это предоставить гендиректору СП право нанимать и увольнять служащих или по крайней мере обладать правом вето. Кроме того, у него должно быть право распоряжаться капитальными расходами и устанавливать заранее процент от дивидендов, которые СП сможет оставить себе для последующего инвестирования. Также совету директоров необходимо разработать и утвердить контракт с генеральным директором, в котором были бы разграничены полномочия - его и совета директоров. Такой контракт гарантирует, что учредители одинаково представляют себе, каких именно результатов следует ожидать от деятельности совместного предприятия.

Приведем для иллюстрации опыт совместного предприятия, созданного четырьмя партнерами в электроэнергетике. Совет директоров СП принял план стратегического развития на первые два года, но он был слишком общий, не систематизированный, а кроме того, он не получил формального одобрения членов совета директоров. Некоторые директора, стремясь направить бизнес в ту или иную сторону, в промежутках между заседаниями совета не раз обходными путями обращались к гендиректору СП с соответствующими просьбами, и в результате первоначальный план перестал соответствовать действительности. В конце концов СП так отклонилось от намеченной генеральной линии развития, что потеряло ключевого клиента и едва не лишилось одного из партнеров.

Чтобы наладить деловую дисциплину, совет директоров назначил на должность главы СП опытного руководителя. Прежде чем принять это предложение, он настоял на том, чтобы совет директоров одобрил его докладную записку: в ней он изложил шесть целей, которые хотел достичь в первый год работы на новом посту. Для каждой цели он сформулировал три-четыре показателя и определил их «вес» в общей оценке результативности. В итоге уже на третий год и само СП, и компании-учредители проявляли незаурядную дисциплинированность в коммерческих и производственных аспектах своей деятельности.

Знаки беды

Коллинз рассматривал упадок компаний как заболевание, которое сложно диагностировать, но всегда легче вылечить на ранних стадиях. Внешне компания может выглядеть сильной, но уже быть зараженной. Печально то, что, какой бы сильной ни была организация, как бы высоко ни парила (Motorola, CircuitCity, FannieMae), она тем не менее подвержена законам гравитации. В природе не существует закона, который гласил бы о том, что самые могущественные в любом случае останутся на вершине. Упасть может кто угодно, и в конце концов это происходит.

Рис. 1

Однако ситуация не настолько безнадежна. Изучив пять стадий спадка, можно понять, почему падают даже сильные мира сего. Зная это, лидеры могут существенно повысить свои шансы и предотвратить катастрофу на ранних стадиях, определив ее по первым признакам. И даже если спад произошел, у сильных компаний всегда есть шанс вновь подняться.

Пять стадий спада

Сравнительный и исторический анализ, проведенный командой Коллинза, дал описательную модель того, как происходит упадок, а именно - пять стадий, которые сменяют одна другую. Пугает то, что спад остается незаметным до тех пор, пока компания не окажется на четвертой стадии (она может прекрасно себя чувствовать и хорошо выглядеть даже на третьей). Он незаметно подкрадется к вам, и вы не успеете даже оглянуться, как окажетесь в беде. Исследование показало, что спад организаций (как и подъем) - дело рук самих организаций, а не результат воздействия внешних факторов. Пока вы не достигли дна - пятой стадии - у вас еще есть шанс подняться.

Рис. 2

Как падают великие и почему некоторые компании никогда не сдаются Несложно догадаться, что у бизнеса не все в порядке, когда появились видимые признаки регресса: потеря доли рынка, убытки, уход ключевых сотрудников. Намного сложнее понять, что в кажущемся благополучии уже появились сигналы спада. Когда вы на вершине мира, в самой сильной стране, самом прибыльном секторе бизнеса, как вам узнать, увидеть, понять, что вы уже находитесь на дороге в никуда? Джим Коллинз в своей новой книге предлагает воспользоваться выводами, к которым он пришел, изучив истории падения самых великих компаний.

Коллинз рассматривал упадок компаний как заболевание, которое сложно диагностировать, но всегда легче вылечить на ранних стадиях. Внешне компания может выглядеть сильной, но уже быть зараженной. Печально то, что, какой бы сильной ни была организация, как бы высоко ни парила (Motorola, CircuitCity, FannieMae), она тем не менее подвержена законам гравитации. В природе не существует закона, который гласил бы о том, что самые могущественные в любом случае останутся на вершине. Упасть может кто угодно, и, в конце концов, это происходит.

Динамика поведения команды лидеров

Однако ситуация не настолько безнадежна. Изучив, пять стадий спада, можно понять, почему падают даже сильные мира сего. Зная это, лидеры могут существенно повысить свои шансы и предотвратить катастрофу на ранних стадиях, определив ее по первым признакам. И даже если спад произошел, у сильных компаний всегда есть шанс вновь подняться.

Пять стадий спада

Сравнительный и исторический анализ, проведенный командой Коллинза, дал описательную модель того, как происходит упадок, а именно - пять стадий, которые сменяют одна другую. Пугает то, что спад остается незаметным до тех пор, пока компания не окажется на четвертой стадии (она может прекрасно себя чувствовать и хорошо выглядеть даже на третьей). Он незаметно подкрадется к вам, и вы не успеете даже оглянуться, как окажетесь в беде. Исследование показало, что спад организаций (как и подъем) - дело рук самих организаций, а не результат воздействия внешних факторов. Пока вы не достигли дна - пятой стадии - у вас еще есть шанс подняться.

Правильные люди на ключевых позициях

Стадия 1. Головокружение от успехов

Сильные компании могут впасть в эйфорию от успехов. Позитивный импульс поможет им какое-то время оставаться на высоте, даже если лидеры принимают ошибочные решения или теряют дисциплину. Но, ослепленные успехом, они перестают быть бдительными. Первая стадия наступает, когда люди становятся беспечными, рассматривают успех как должное и забывают о том, что именно привело их к триумфу. В случае если фраза «мы успешны, потому что делаем то-то и то-то» заменяет понимание, анализ и фразу «мы успешны, поскольку понимаем, почему делаем особенные вещи, и то, в каких условиях это не работает», скорее всего, последует спад. Удача играет важную роль в любом успехе, а те, кто недооценил ее роль и переоценил свои достижения, вероятно, пострадают от головокружения от набранной высоты.

Самые успешные лидеры, принявшие участие в исследовании, никогда не допускают мысли о том, что они достигли полного понимания факторов, которые привели их на вершину. Более того, у многих из них есть подозрение, что в основе всего лежит счастливое стечение обстоятельств. Предположим, что вы преуменьшаете свой успех («да, нам повезло», «мы всего лишь оказались в правильное время в правильном месте», «все потому, что у нас на рынке нет серьезной конкуренции»), и значит, всегда заняты мыслями о том, как сделать компанию сильнее, подготовить ее к тому дню, когда удача покинет вас. Что вы теряете в случае, если неправы? Минимум. Если вы ошибаетесь, значит, ваша компания работает намного эффективнее, чем вы предполагали, благодаря дисциплинированному подходу. Но, представим, что вместо этого вы стали жертвой собственный гордости, записав успех на счет своих уникальных качеств («мы заслужили успех, потому что самые умные, ловкие, инновационные и вообще замечательные»). Каковы же будут потери, если вы ошибаетесь? Достаточно велики. В один прекрасный день вы будете очень неприятно удивлены, слишком поздно обнаружив, что компания уязвима.

Стадия 2. Неуемный аппетит

Гордость из первой стадии («мы такие крутые, мы можем сделать что угодно») перерастает на второй стадии в бесконечную гонку за еще большим ростом, более громкими аплодисментами. На второй стадии компании забывают о дисциплинированной креативности, которая привела их к успеху.

Они совершают бесконтрольные прыжки туда, где не могут быть первыми или быстро развиваться. Компания, масштабы которой растут быстрее, чем она может найти нужных людей, роет сама себе яму. Самодовольство и сопротивление изменениям опасно для любой успешной организации, однако именно стремление перехитрить всех дает представление о том, почему самые лучшие терпят крах.

Метания из стороны в сторону, туда, где у вас нет особых успехов, - признак расхлябанности, также как и пренебрежение самой сутью своего бизнеса. Действия, несовместимые с ключевыми ценностями, - признак распущенности. Инвестиции в сферы, где вы не можете достичь больших преимуществ, чем ваши конкуренты, - признак недисциплинированности. Использовать организацию с тем, чтобы за счет ее долгосрочного успеха достичь личного успеха (больше богатства, больше славы, больше власти), - это также признак недисциплинированности.

Рис. 3

совместный предприятие управление лидер

Стадия 3. Отрицание рисков и опасностей

На третьей стадии, хотя показатели все еще настолько хороши, что трудности кажутся временными или цикличными, и проблем по большому счету не существует, число тревожных сигналов возрастает. Лидеры компании игнорируют отрицательные показатели, преувеличивают положительные результаты и позитивно трактуют двусмысленные данные. А работники в это время, вместо того чтобы взять ответственность на себя, вину за неудачи чаще всего сваливают на внешние факторы. Интенсивный, основанный на фактах диалог быстродействующей команды постепенно пересыхает, словно русло реки в засуху. А когда компания начинает закрывать глаза на риски в своих действиях и игнорирует их последствия, она непременно переходит на четвертую стадию.

Бил Гор, основатель W.L. Gore&Associates, поделился приемом «ватерлинии», который он использует для принятия решений и учета рисков. Представьте себе, что вы находитесь на борту корабля и любое ваше решение, способное привести к негативным последствиям, сделает пробоину в борту. Если дыра будет выше ватерлинии, то вы сможете ее законопатить и продолжить плавание, если же она окажется ниже ватерлинии, то мощный поток воды в считанные секунды заполнит корабль. Компания моментально погибнет, как это и произошло со многими в 2008 году. Суть в том, что крупные организации делают большие деньги, избегая масштабных проблем, которые могут сделать пробоину «ниже ватерлинии».

Стадия 4. В поисках спасения

Кульминация всех угроз и рисков третьей стадии ведет компанию по пути упадка, который теперь уже виден всем. Главный вопрос в том, как отреагирует топ-менеджмент: резким поворотом к быстродейственному лекарству или возвращением к порядку, который ранее вывел компанию на пьедестал? Те, кто ищет быстрого решения проблем, оказываются на четвертой стадии. Самые распространенные лекарства - харизматичный лидер, смелая неиспытанная стратегия, радикальная трансформация, революция корпоративной культуры, надежды на прорывной продукт, игра в слияние-поглощение и проч. Все эти действия могут дать положительный эффект, но он будет краткосрочным.

Когда мы оказываемся в беде, стоим на краю бездны, инстинкт выживания и страх раскачивают нас еще сильнее - реактивное поведение идет вразрез с выживанием. В тот момент, когда нужно успокоиться, действовать осмотрительно, мы поступаем наоборот и получаем именно те результаты, которых боимся.

Пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, компания, надолго зависшая на четвертой стадии, в борьбе за выживание прибегает к смене руководства. Позже экс-лидеры, конечно, скажут: «Посмотрите, сколько мы сделали. Мы все поменяли, перепробовали, что только могли. Мы устранили все недостатки и все равно понесли убытки. Вы не можете нас упрекать в том, что мы не старались». Но они забывают о том, что должен делать лидер ведущей компании на стадии упадка: сфокусироваться, сохранять ясность ума и спокойствие. Если вы хотите, чтобы компания свернула с пути убытков, разберитесь в том, чего не нужно делать.

Стадия 5. Капитуляция либо смерть

Чем дольше обстреливаемая со всех сторон компания пребывает на четвертой стадии, тем больше вероятность того, что следующая пуля окажется для нее смертельной. На пятой стадии неудачи и дорогостоящие ошибки атакуют компанию на каждом шагу, так подтачивая ее финансовую мощь и корпоративный дух, что лидер теряет всякую надежду на свет в конце тоннеля. В каких-то случаях он сдается, иногда организация скатывается до бесполезного существования, но чаще всего она погибает.

Смысл подобной борьбы - не просто выживание, а построение организации, способной оказать влияние на мировом уровне и занять уникальную нишу, которую не сможет занять никто другой. Чтобы достичь этого, нужен лидер, который отбросит страх и займет позицию стоика, дабы принимать непопулярные решения. Только в этом случае у него есть шансы победить.

Убедительная надежда

Xerox. HP. Nucor. IBM.Merck.Texas Instruments. Pitney Bowes. Nordstrom.Disney. Boeing. Что общего у этих компаний? Все они пережили падение и подъем. У одних обвал случился в самом начале деятельности, когда они были еще слабы и уязвимы, у других произошла катастрофа, когда они достигли глобальных масштабов. Но в любом случае лидерам этих организаций удалось сломать траекторию упадка и отказаться от идеи выживания в обмен на идею триумфа.

Никогда не сдавайтесь. Отказываясь от убыточных идей, ни в коем случае не отказывайтесь от идеи построить великую компанию. Пытаясь достичь успеха в различных направлениях деятельности, даже если они приводят вас «в ноль», не пытайтесь идти вразрез с теми принципами, которые лежат в основе вашей культуры. Идя на компромиссы со своими врагами, не идите на компромиссы со своими ключевыми ценностями.

Список литературы

1. По материалам книги Джима Коллинза "Как падают великие" ("Howthe Mighty Falland Why Some Companies Never Give In") 2010 г.

2. http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/joint_enterprise.shtml 2011 г.

3. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_4338 2011 г.

Размещено на Allbest.ru