Управление персоналом предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Реалии современной рыночной системы хозяйствования выдвинули ряд важнейших задач, где одно из особых мест занимает комплекс мер по развитию и совершенствованию управления организациями, как вновь создаваемыми, так и действующими на протяжении достаточно длительного периода времени.

В настоящих экономических условиях, когда старая система управления экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия. В настоящее время приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование систем оценки персонала.

Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Подобные задачи возможно решать, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно) либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

В настоящее время приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование систем оценки персонала.

В новых условиях хозяйствования управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность проводимого исследования.

Целью курсового проекта является рассмотрение теоретических основ «Управления персоналом предприятия» и использование полученных знаний применительно к объекту исследования.

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:

Изучить, существующие в отечественной и зарубежной литературе, теоретические подходы по вопросу «Управления персоналом на предприятии»;

охарактеризовать объект исследования, выявить его сильные и слабые стороны;

проанализировать состояние факторов внешнее среды (рыночное окружение), выявить угрозы и возможности поступающие извне;

предложить мероприятия по улучшению ситуации в области «Управления персоналом предприятия»;

Объектом изучения данной курсового проекта является предприятие ООО ПСФ «Полет и К». Предметом написания курсового проекта является управление персоналом объекта изучения.

Теоретической базой работы является:

работы отечественных исследователей в области управления персоналом;

материалы периодической печати;

данные специализированных изданий;

статистическая отчётность предприятия ООО ПСФ «Полет и К»;

ресурсы internet.

Глава 1. Система управления персоналом

1.1 Сущность и задачи управления персоналом

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий» [4].

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей и управления при сокращении издержек на рабочую силу.

1.2 Методология управления персоналом

Управление представляет собой, как известно, целенаправленное воздействие на систему и ее элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Целями регулирования в общем виде являются обеспечение, поддержание и предупреждение тех или иных последствий в зависимости от конкретного характера проявлений со стороны объекта управления.

В основе управления персоналом лежит определение траектории развития системы «Кадры» и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешнего окружения, внутренних противоречий, задач предприятия (организации, фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

Применительно к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие как с текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его развития, необходимостью полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современном производстве.

Управление идет по следующим направлениям:

- изменение численности работников и форм занятости;

- изменение структуры персонала;

- изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени.

Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности). Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом. На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

1. Планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления.

2. Организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, и тд.;

3. Регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, численности персонала, уровня заработной платы и тд.;

4. Контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

5. Учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д. [5].

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

1.3 Концепция управления персоналом организации

1.3.1 Эшриджская модель

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства: приказы; реклама; консультации; единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

1.3.2 Схема Блейка - Моутон

Роберт Блейк и Джейн Моутон американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными. Схема Блейка-Моутона показана на рисунке 1.



Рисунок 1 - Схема Блейка - Моутон

Схема Блейка - Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц. Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.

1:1 «Пессимист».

Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия - минимальным.

1:9 « Демократ»

Менеджер, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии заботы о людях, любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома». Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают «лучше, чем могут». Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9:1 «Диктатор»

С менеджером позиции 1:9 контрастирует менеджер, занимающий уровень 9:1, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

9:9 «Организатор»

Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач.

5:5 «Манипулятор»

Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей.

Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

1.3.3 Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные. В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат, уровня квалификации Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления. Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки. Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах: планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний; периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечением учебного процесса.

Исходя из всего изложенного в теоретической части можно сделать выводы, что управление персоналом - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.

Управление персоналом необходимо для повышение конкурентоспособности предприятия, повышения эффективности производства и труда, обеспечения высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Основными концепциями управления персоналом является Эшриджская модель и схема Блейка - Моутон.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Глава 2. Анализ практики использования теоретических положений на ООО ПСФ «Полет и К»

2.1 Краткая характеристика ООО ПСФ «Полет и К»

Полное наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью производственно-строительная фирма «Полет и К».

Сокращенное наименование компании: ООО ПСФ «Полет и К».

Юридический адрес: Россия, г. Омск, ул. Маяковского,83.

Дата государственной регистрации: 2 октября 1992 года.

Телефон: (3812) 533649, 5333714.

Факс: (3812) 534277.

История компании: ООО ПСФ «Полет и К» является одной из ведущих компаний на рынке строительства жилья и объектов социальной сферы в г. Омске. Основное направление деятельности было выбрано, как генподрядное строительное предприятие, выполняющее общестроительные работы и реконструкции объектов жилищного и общественного назначения. ООО ПСФ «Полет и К» уверенно набирает темпы в строительстве. В 1994 году было построено и сдано в эксплуатацию 7193 кв. м. жилья, в 1995 году сдано 12388, в 1996 году сдано 14286, в 1997 году 31698 кв.м. С 1998 года в связи с августовским кризисом (а как вследствие - потеря платежеспособности населения) компания перенесла большой спектр работ в промышленное строительство.

Организационно-правовая форма предприятия: ООО ПСФ «Полет и К» является юридическим лицом - коммерческой организацией.

Основные направления деятельности: ООО ПСФ «Полет и К» является одной из ведущих компаний на рынке строительства жилья и объектов социальной сферы в г. Омске. Компания выполняет весь комплекс ремонтных, общестроительных работ. Проводит работы по прокладке всех видов внутренних и наружных инженерных коммуникаций(в т.ч. наружное освещение, монтаж слаботочных сетей и т.д.), ведет реконструкцию, ремонт зданий и квартир современными отделочными материалами. Опытные дизайнеры интерьеру найдут индивидуальные решения для любого заказчика, дадут необходимые консультации. "Полет и К" ведет строительство административных и общественных зданий, офисов, кирпичных и панельных жилых домов, общестроительные работы. Предлагаемые квартиры рассчитаны, как на изысканные запросы покупателей с достатком, так и на обычные требования социального жилья. Первый объект, который ПСФ «ПОЛЕТ и К» построила под ключ, был индивидуальный 5-ти этажный жилой дом по ул. Пушкина 117(приложение 1).

2.2 Анализ внутренней среды путем построения SWOT-матрицы

SWOT-анализ это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами. Рассматриваемый вид анализа - эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества своей стратегии?

- если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие и ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми определенные благоприятные обстоятельства? [10]

Итак, проведем SWOT-анализ для ООО ПСФ «Полет и К».

1) Проведем анализ факторов макроокружения. Результат запишем в таблицу 1.

Таблица 1 - Анализ факторов макроокружения

Факторы	Угрозы	Возможности
1	2	3
Экономические
Рост промышленного производства	угроза быстрого износа производственного оборудования	возможность использования высокотехнологичного оборудования
Развитие рынка рабочей силы	угроза увеличения числа низкоквалифицированных специалистов	возможность выбора высококвалифицированных специалистов
Рост безработицы	угроза набора низкоквалифицированных сотрудников	возможность меньших затрат на оплату труда
Политические
Стабильность во внешней политике России	угроза выхода на российский рынок иностранных компаний с более качественным набором услуг и продукцией	возможность улучшения конкурентоспособности предприятия за счет качественного управления персоналом
Стабилизация политической ситуации в стране	угроза увеличения количества конкурентов	возможность увеличения числа покупателей и поставщиков
Правовые
Усовершенствование налоговой системы	угроза усиления контроля за финансовой деятельностью	возможность снижения налоговых ставок
Научно-технические
Совершенствование технологий	угроза необходимости частой смены производственного оборудования и машин на более современное	возможность снижения издержек производства
Социально-демографические
Высокая рождаемость	угроза переполнения рынка рабочей силы	множество высококвалифицированных специалистов; большое количество потенциальных клиентов
Культурные
Высокая тенденция в стремлении получения высшего образования у населения	угроза повышения требований к работодателю	возможность привлечения высококвалифицированных кадров

2) Проведем анализ непосредственного окружения. Результаты запишем в таблицу 2.

Таблица 2 - Анализ факторов непосредственного окружения

Факторы	Угрозы	Возможности
1	2	3
Поставщики
Надежность	угроза повышения стоимости сырья, материалов и т.п.	возможность беспроблемной и постоянной поставки сырья, материалов и т.п.
Конкуренты
Увеличение числа конкурентов	Угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций	возможность повышения качества строительства и выполнения услуг, расширения ассортимента услуг
Потребители
Материальная обеспеченность	угроза повышения требований к строительным работам и услугам	возможность повышения качества строительныхработ, услуг и получения дополнительной прибыли
Сильная сегментация рынка	угроза высоких требований к качеству продукции и услугам	возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка
Контактные аудитории
Популярность СМИ	угроза получения плохой репутации у населения	возможность распространения рекламы и создания имени
Формирование образа компании у поставщиков, покупателей, конкурентов	угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб	возможность получения льгот

3) Проведем анализ факторов внутренней среды и приведем в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Анализ факторов внутренней среды

Факторы	Угрозы	Возможности
1	2	3
Персонал
Повышение уровня квалификации персонала	угроза роста затрат на переподготовку персонала	возможность повышения качества строительства е предлагаемых услуг
Управленческий состав	угроза больших денежных вложений	возможность повышения качества управления персоналом
Производство
Внедрение нового оборудования и применение новых материалов	угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям	возможность увеличения качества строительных работ
Организация производственного процесса	угроза перезагрузки оборудования	возможность повышения качества, скорости и объемов строительства и предоставляемых услуг
Финансы
Высокая доходность	угроза недобросовестного поведения персонала	возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия
Высокая скорость оборота капитала	угроза нерационального расходования средств	возможность высокой степени капитализации прибыли

4) Построим SWOT-матрицу и результаты занесем в таблицу 4.

Таблица 4 - SWOT-матрица

Факторы	Возможности	Угрозы
	1. возможность использования высокопроизводительного оборудования; 2. возможность выбора высококвалифицированных работников; 3. возможность получения дополнительной прибыли; 4. возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка; 5. возможность снижения издержек производства; 6. возможность повышения качества строительных работ и выполняемых услуг, расширения ассортимента; 7. возможность увеличения числа покупателей, клиентов и поставщиков; 8. возможность распространения рекламы и создания «имени»;	1. угроза необходимости смены производственного оборудования на более современное; 2. угроза увеличения количества конкурентов; 3. угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций; 4. угроза повышения стоимости сырья, материалов, оборудования и т.п. 5. угроза повышения требований к строительным работам, выбор более дорогостоящих и качественных услуг в строительстве; 6. угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб; 7. угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия; 8. угроза получения плохой репутации у населения;
Сильные стороны
возможность повышения качества продукции	1. возможность повышения качества продукции, к тому же возможность использования высокопроизводительного оборудования;	1. возможность повышения качества продукции, но угроза необходимости смены производственного и строительного оборудования на более современное; 2. возможность повышения качества продукции, но угроза увеличения количества конкурентов;
возможность повышения качества, скорости и объемов строительства и услуг	1. возможность повышения качества, скорости и объемов строительства и услуг, к тому же возможность получения дополнительной прибыли; 2. возможность повышения качества, скорости и объемов строительства и услуг, к тому же возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка;	1. возможность повышения качества, скорости и объемов строительства и услуг, но угроза повышения стоимости сырья, материалов и оборудования; 2. возможность повышения качества, скорости и объемов строительства и услуг, но угроза повышения требований к строительным работам;
возможность повышения качества управления персоналом	1. возможность повышения качества управления персоналом, к тому же возможность выбора высококвалифицированных работников;	1. возможность повышения качества управления персоналом, но угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций;
возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия	1. возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, к тому же возможность снижения издержек; 2. возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, к тому же возможность повышения качества строительных работ и услуг;	3. возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, но угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб;
возможность высокой степени капитализации прибыли	4. возможность высокой степени капитализации прибыли, к тому же, возможность увеличения числа покупателей, клиентов и поставщиков;	5. возможность высокой степени капитализации прибыли, но угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия;
Слабые стороны
угроза роста затрат на переподготовку кадров	1. угроза роста затрат на переподготовку кадров, однако возможность использования высокопроизводительного оборудования и высокотехнологичных материалов	1. угроза роста затрат на переподготовку кадров и угроза необходимости частой смены производственного оборудования и материалов на более современное 2. угроза роста затрат на переподготовку кадров и угроза увеличения числа конкурентов
угроза больших денежных вложений	1. угроза больших денежных вложений, однако, возможность выбора высококвалифицированных работников	1. угроза больших денежных вложений и угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций
угроза перегрузки оборудования и машин	1. угроза перегрузки оборудования и машин, однако, возможность получения дополнительной прибыли 2. угроза перегрузки оборудования и машин, однако, возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка	1. угроза перегрузки оборудования и машин, тем самым угроза повышения стоимости сырья 2. угроза перегрузки оборудования и машин, тем самым угроза повышения требований к строительным работам и услугам
угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП	1. угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП, однако, возможность снижения издержек производства 2. угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП, однако, возможность повышения качества строительства и расширения ассортимента услуг	1. угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП и угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб
угроза недобросовестного поведения персонала	1. угроза недобросовестного поведения персонала, однако, возможность увеличения числа покупателей и поставщиков	1. угроза недобросовестного поведения персонала и угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия
угроза нерационального расходования средств	1. угроза нерационального расходования средств, однако, возможность распространения рекламы и создания «имени»	1. угроза нерационального расходования средств и угроза получения плохой репутации

На основе проведенного анализа можно сформулировать долгосрочную стратегию поведения предприятия ООО ПСФ «Полет и К»:

1. необходимо повышать качество продукции за счет высокопроизводительного оборудования;

2. необходимо качественное управление персоналом для повышения эффективности трудовой деятельности;

3. необходимо повышать качество, скорость и объемы строительных работ и услуг для получения большей прибыли;

4. необходимо привлекать долгосрочные инвестиции, позволяющие обновить производственные мощности предприятия ООО ПСФ «Полет и К».

Глава 3. Идентификация потенциальных возможностей управления персоналом на предприятии ООО ПСФ «Полет и К»

3.1 Предложения по усовершенствованию работы по управлению персоналом предприятия ООО ПСФ «Полет и К»

персонал управление квалификация переподготовка

ООО «Полет и К» добилась больших успехов, зарекомендовала себя как надёжного партнёра, осуществляющего свои обязательства в установленные сроки.

Является одним из лучших строительных предприятий, выполняющее все виды строительных работ, изготовление и установка окон, дверей, витражей, перегородок из ПВХ и алюминия, отделочные работы.

Это предприятие выпускает качественную продукцию соответствующую всем известным стандартам. Несомненно, большую роль в этом играют и качественные материалы и сырье, поставляемые поставщиками, и качество оборудования и машин, но одну из главных ролей занимает, конечно же, персонал предприятия, те люди, которые трудятся там.

Для правильно сложенной трудовой деятельности необходимо качественное управление персоналом на предприятии.

На данный момент на предприятии трудятся примерно 600 человек. На мой взгляд управление персоналом на предприятии ООО ПСФ «Полет и К» находится на высоком уровне.

Среднесписочная численность предприятия составляет 600 человек, средняя заработная плата - 7 657 рублей.

Оплата труда работников ООО ПСФ «Полет и К» производится в порядке, установленном ст. ст. 143, 135 ТК РФ и в соответствии с утверждённой тарифной сеткой.

Оплата труда работников, занятых на тяжёлых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями оплаты труда производится в порядке, предусмотренном ст. ст. 146, 147 ТК РФ и в соответствии с утверждёнными перечнями.

По заявлениям работников, согласованным с представителями работников предприятие ООО ПСФ «Полет и К» производит выплату заработной платы до наступления сроков её выплаты (смерть близкого родственника, пожар, кража имущест- ва, свадьба работника или его детей, лечение, оплата за обучение работника или его детей и т. д.)

По случаю личных юбилеев работников производится выплата поощрений в размере 2000 рублей.

На предприятии проводятся учебные занятия в сети курсовой подготовки и повышения квалификации рабочих, также специалисты выступают в роли наставников. За что предприятие производит оплату.

Всем работникам ООО ПСФ «Полет и К» предоставляются социальные гарантии и льготы: финансирование летнего отдыха работников и их детей; в случае смерти работника оказываются ритуальные услуги; предоставление дополнительных гарантий, улучшающих социальный уровень жизни работников и т.д.

Я считаю, что предприятие должно уделять очень большое внимание управлению персоналом и предприятию ООО ПСФ «Полет и К» несомненно тоже.

Политику управления должны проводить не только группа специалистов, но и руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Во-первых, нужно определить потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг. Если предприятие решило выпускать какой-либо новый вид продукции он может потребовать больших затрат труда и новых специалистов. В 2007 году предприятие ООО ПСФ «Полет и К» начало строительство нового квартала в границах 10 лет Октября - Звездова - Декабристов - Куйбышева, что потребовало увеличение штата сотрудников, сейчас, в 2011 году, планируется завершить второй этап застройки, поэтому следовало бы обратить внимание на то, что потребуются новые специалисты и работники.

Во-вторых, предприятию необходимо правильное формирование численного и качественного состава кадров. Необходимо правильная расстановка кадров и полная комплектация персонала. Необходимо правильно расставить смены и часы работы каждого работника, чтобы его трудовой день ни в коем случае не превышал нормы. А если всё таки это необходимо, то обязательно нужно согласовать это с работником и соответственно доплатить за его труд.

В-третьих, предприятие ООО ПСФ «Полет и К» должно вести правильную кадровую политику, оно должно производить взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, то есть необходимо сотрудничать с высшими учебными заведениями и отбирать себе перспективных и молодых сотрудников, необходимо финансировать обучение студентов на договорной основе, чтобы после окончания университета студенты работали на предприятии. Также необходимо перераспределять кадры, и обязательно производить переподготовку, для того чтобы персонал не испытывал психологический дискомфорт при постоянно меняющихся технике строительства и услугах. Уровень квалификации персонала очень много значит на рынке товаров и услуг. Чем больше на предприятии высококвалифицированных служащих, тем качественнее выпускаемая продукция и услуги, и тем больше возможностей у предприятия в захвате рынка.

В - четвёртых необходима оплата труда. Заработная плата не должна быть маленькой и предприятие ООО «Полет и К» постоянно должно следить за тем как изменятся прожиточный минимум и средняя заработная плата по области. Также, мне кажется, заработная плата ещё должна зависеть от прибыли предприятия, если прибыль получена большая, можно немного надбавить заработную плату. Регулирование заработной платы очень важно в управлении персоналом и каждый менеджер знает, что она формирует материальную и моральную заинтересованность работников.

Также необходима оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

Несомненно, необходимы льготы, премии, социальные гарантии. Пусть это будут небольшие деньги, но это послужит у работника стимулом к труду.

Управление персоналом это ещё и постройка простых человеческих отношений. Необходимо создавать условия для адаптации новых сотрудников в коллективе, создавать тёплую атмосферу. Руководители должны не только руководить. Но и понимать своих служащих, помогать им. Негативная атмосфера на работе плохо влияет на качество работы. Необходимо сложить благоприятные межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

Я считаю, что кадровая служба - это орган который ответственен за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Из таблицы 5 видно, что доля работников в период с 2007 по 2009 год имеющих высшее образование увеличилась на 0,9%, среднее профессиональное на 0,4%. Доля работников имеющих среднее (полное) общее образование уменьшилась на 0,3%, основное общее также уменьшилась на 2,8%; группа работников получивших начальное профессиональное образование увеличилась на 1,2%, начальное (общее) увеличилась на 0,6%. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с основным общим и начальным (общим) образованием, они составляют менее 5% каждая группа. На рисунке 6 наглядно отражено, что группы работников получивших высшее, среднее профессиональное и начальное (профессиональное) примерно равны, и в целом их удельный вес увеличился, что говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия.

Таблица 5 - Качественный состав работников предприятия по уровню образования

Группы работников по образованию:	Численность работников на конец года	Удельный вес, %
	2007	2008	2009	2007	2008	2009
Высшее	163	137	110	20,8	20,8	21,7
Среднее профессиональное	178	127	113	22,7	19,4	23,1
Среднее (полное) общее	165	141	105	21,1	21,5	20,8
Основное общее	55	39	23	7,3	6,4	4,5
Начальное (профессиональное)	206	193	139	26,3	29,6	27,5
Начальное (общее)	16	18	16	1,8	2,3	2,4
итого	783	655	506	100	100	100

Рисунок 1 - Качественный состав работников по уровню образования

Распределение работников по количеству лет стажа работы на предприятии показано в таблице 6, и наглядно проиллюстрировано на рисунке 2. Таким образом, основное количество сотрудников - более 60%, работают на предприятии от 0 до 5 лет; 12,5% имеют стаж от 5 до 10 лет; и примерно равное количество сотрудников (около 9% каждая) расположено в трех остальных группах.

Таблица 6 - Качественный состав работников предприятия по трудовому стажу

Группы работников по трудовому стажу (лет):	Численность работников на конец года	Удельный вес, %
	2007	2008	2009	2007	2008	2009
До 1 года	176	153	145	22,5	23,4	28,7
От 1 до 5	284	239	160	36,3	36,5	31,6
От 5 до 10	107	72	63	14,2	11	12,5
От 10 до 20	84	70	43	10,7	10,7	8,5
От 20 до 30	69	65	48	8,8	9,9	9,4
Более 30	63	56	47	7,5	8,5	9,3
итого	783	655	506	100	100	100

Рисунок 2 - Распределение работников по количеству лет стажа работы

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент текучести кадров:

Ктк = Чвт : Чс (1)

где Ктк - коэффициент текучести;

Чвт - число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров;

Чс - среднесписочное число работников.

2. Коэффициент стабильности кадров управления:

Кст = 1-(Чв - Чп): Чс (2)

где Кз - коэффициент замещения;

Чп - число принятых за период работников;

Чв - число выбывших за период работников;

Чс - среднесписочное число работников.

В том случае, если этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и если при этом речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, то эта ситуация приводит к увеличению безработицы.

Среднесписочная численность персонала 2007 г. = (692 + 684 + 692 + 698 + 697 + 700 + 725 + 728 + 754 + 749 + 801 + 783) / 12 = 692 чел.

Среднесписочная численность персонала 2008 г. = (890 + 894 + 927 + 939 + 951 + 915 + 896 + 859 + 838 + 764 + 655 + 698) / 12 = 852 чел.

Среднесписочная численность персонала 2009 г. = (558 + 444 + 431 + 423 + 434 + 442 + 446 + 448 + 459 + 475 + 489 + 506) / 12 = 463 чел.

1. Коэффициент текучести:

Ктк 2007 = (167 + 28) / 692 = 0,28

Ктк 2008 = (324 + 41) / 852 = 0,43

Ктк 2009 = (106 + 7) / 463 = 0,24

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Мотивы текучести кадров - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений:

- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;

- неудовлетворенность качеством жизни;

- профессионально-квалификационные мотивы;

- мотивы личного характера и пр.

2. Коэффициент стабильности кадров управления:

Кст 2007 = 1-(377-446) / 692 = 0,9

Кст 2008 = 1-(594-352) / 852 = 0,77

Кст 2009 = 1-(379-201) / 463 = 0,62

Резкое снижение коэффициента замещения (с 0,9 в 2007 г. до 0,62 в 2009 г.) свидетельствует о том, что были некоторые сокращения рабочих мест, и если при этом речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, то эта ситуация приводит к увеличению безработицы.

Заключение

Исследовав тему «Управление персоналом предприятия», я могу сделать следующие выводы: управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.

Я исследовала тему управления персоналом на примере предприятия ООО «Полет и К». Основными видами деятельности предприятия является: общестроительные работы при строительстве и реконструкции объектов жилищного и общественного назначения. Компания выполняет весь комплекс общестроительных, ремонтных работ. Проводит работы по прокладке всех видов внутренних и наружных инженерных коммуникаций, ведет реконструкцию и ремонт зданий и квартир современными отделочными материалами Проанализировав факторы макроокружения, факторы непосредственного окружения, факторы внутренней среды и построив SWOT-матрицу, я определила долгосрочную стратегию поведения фирмы:

Необходимо повышать качество продукции за счёт использования высокопроизводительного и высокотехнологичного оборудования;

Необходимо качественное управление персонала для повышения эффективности трудовой деятельности;

Необходимо повышать качество, скорость и объёмы продукции для получения большей прибыли;

Необходимо привлекать долгосрочные инвестиции, позволяющие обновить производственные мощности предприятия.

Предприятие ООО «Полет и К» успешно зарекомендовала себя на рынках Омска и Омской области.

Несомненно, большую роль в этом играют и качественные материалы и сырье, поставляемые поставщиками, и качество оборудования и машин, но одну из главных ролей занимает, конечно же, персонал предприятия, те люди, которые трудятся там.

Список использованных источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - XII. - 499 с.