Качественные деловые коммуникации на современном предприятии – необходимость или дань моде?

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Институт управления» (Вельский филиал)

Кафедра: Менеджмент и стратегическое планирование

Контрольная работа

Тема: «Качественные деловые коммуникации на современном предприятии - необходимость или дань моде?»

Дисциплина: «Организационное поведение»

Выполнила студентка:

Рогозина Анастасия Валерьевна

Факультет: экономический. Курс: 5

Проверил: Рогач Ольга Павловна

Вельск 2012

Содержание

Введение

1. Сущность и виды коммуникаций

2. Элементы и этапы коммуникациооного процесса

3. Деловое общение

4. Коммуникационные барьеры

5. Межличностные и организационные коммуникации

6. Развитие информационных технологий. Их роль в совершенствовании коммуникационного процесса

7. «Свободные» компании. Прихоть или необходимость?

Заключение

Список используемой литературы

Введение

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого - плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания предприятия и в конечном итоге даже банкротству.

1. Сущность и виды коммуникаций

Коммуникации - это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. И это ясно, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер - это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Коммуникациями признан весь процесс производства и управления.

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: это средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собранной, обсуждений, телефонных переговорах, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и рекламы. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т.е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель - подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

2. Элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель -- обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Однако сам факт обмена информацией еще не гарантирует эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммуникации -- неэффективными. Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и стадии коммуникационного процесса.

Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.

Отправитель -- лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.

Сообщение -- информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.

Канал связи -- средство передачи информации.

Получатель -- лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.

Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов.

Формулировка идеи и отбор информации -- Кодирование информации и формирование сообщения -- Выбор канала связи и передача сообщения -- Декодирование сообщения и восприятие информации -- Интерпретация сообщения и формирование ответа на него -- Передача ответа отправителю --

1. Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения - четко определить, что именно должен понять получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации. Итак, идея сформулирована, однако она еще не имеет определенной формы, в которой может быть передана получателю. Придать ей эту форму -- задача следующего этапа.

2. Кодирование информации и формирование сообщения. Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т. д. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

3. Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т. д.

Выбрав канал, отправитель использует его для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций -- физической передаче информации, занимающей часто лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь процесс коммуникации.

4. Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспринять информацию, заключенную в сообщении, получатель должен декодировать его. Декодирование -- это, по сути, перевод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Однако в силу ряда причин, которые рассмотрены ниже, в процессе передачи информации возникают раз личного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения.

Для того чтобы компенсировать негативное влияние шумов и повысить эффективность обмена информацией, в коммуникационных процессах используется обратная связь. Под обратной связью здесь понимается реакция получателя на принятое им сообщение. Обратная связь необходима, чтобы понять, насколько правильно было воспринято и понято сообщение. Менеджер не должен считать, что смысл всего сказанного или написанного им будет понят в точности так, как он задумал, и ему следует, поэтому наладить обратную связь с получателем.

Такая обратная связь реализуется с помощью двух завершающих этапов коммуникационного процесса.

5. Интерпретация сообщения и формирование ответа. На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель - получателем, ожидающим сообщения - ответа.

6. Передача ответа. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.

Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью.

3. Деловое общение

Важным направлением коммуникационной деятельности организации является деловое общение. Под деловым общением понимается взаимодействие между людьми внутри организации и вне ее, включающее передачу и прием информации и ее восприятие участниками.

Основными формами делового общения являются: деловые разговоры; деловые беседы; деловые совещания; деловые переговоры; симпозиумы; семинары.

Деловой разговор -- это речевой контакт. Он может осуществляться при непосредственном общении, а также с помощью технических средств: телефона, радио, видеотехники, компьютеров. Деловой разговор предполагает обмен участников информацией по поводу конкретной управленческой ситуации. В таком разговоре имеет место обращение или запрос одной из сторон контакта, содержащий просьбу о предоставлении информации, а также ответ запрашиваемой стороны, содержащий необходимые сведения либо утверждение об их отсутствии.

Целью делового разговора обычно является достижение определенной договоренности по рассматриваемым вопросам, принятие соответствующих решений, проведение согласованных действий.

Деловая беседа предполагает более продолжительный по сравнению с деловым разговором контакт участников для обсуждения заранее запланированных проблем. Беседа, как правило, предполагает непосредственный контакт участников, Беседа может проходить в форме монолога (один говорит, остальные слушают), в форме диалога (двое говорят по очереди), а также в форме многостороннего делового общения.

Беседа имеет целью проанализировать возникшую проблему или ситуацию, прозондировать настроение подчиненных, партнеров или потребителей, выработать предложения для взаимоприемлемых решений.

Беседа требует тщательной подготовки, включающей определение места ее проведения, состава участников, регламента, постановки вопросов, а также требуемого результата.

Деловое совещание, в отличие от беседы, обычно носит официальный характер. Совещание может проводиться как при непосредственном контакте, так и при его отсутствии (диспетчерское совещание, электронная конференция и т. п.).

Основной целью совещания является коллективная подготовка управленческих решений по всему кругу управленческих задач: планированию, организации работы, изменению структуры организации, методам стимулирования, результатам контроля и учета, устранению недостатков. Совещание может быть также нацелено на решение экономических, финансовых, маркетинговых проблем. Совещание тщательно готовится. При этом устанавливается время его проведения, регламент, состав участников, повестка дня. Обычно заранее готовится проект решения совещания.

Деловые переговоры -- это особая, специфическая форма совещания, отличающаяся следующими признаками:

- переговоры ведутся двумя или более сторонами, каждая из которых имеет свои интересы;

- целью переговоров является приемлемое для сторон согласование интересов;

- результат переговоров документально фиксируется в договоре сторон (контракте).

Симпозиум -- это совещание по какому-либо значимому вопросу (обычно научного характера).

Участники симпозиума разделяются на выступающих и слушателей, причем слушатели могут принимать участие в обсуждении проблемы, в творческой дискуссии.

Семинар, подобно симпозиуму, также представляет собой совещание по значимой научной или прикладной проблеме.

коммуникационный межличностный фирма

4. Коммуникационные барьеры

Весьма важной характеристикой любой формы коммуникации является ее подверженность всевозможным помехам.

Под помехами понимаются препятствия, барьеры, возникающие при формировании, передаче и приеме информации и нарушающие коммуникацию. Основными коммуникационными барьерами являются помехи, связанные:

с содержанием сообщения;

с формой сообщения;

со средствами сообщения;

с организацией сообщения.

К помехам, связанным с содержанием сообщения, относятся:

Языковые вербальные (связанные с речью, словами). Это, прежде всего, семантические помехи, вызванные неправильным пониманием смысла слов (например, из-за плохого перевода), недостаточной профессиональной подготовкой (непониманием специальных терминов), плохим произношением и т. п.

Языковые невербальные (связанные с языком жестов, тело движениями, выражением лица). Это помехи, возникающие приведении переговоров, когда разные стороны придают одним и тем же жестам различный смысл (например, кивок головы у болгар означает не согласие, как у нас, а отрицание).

Логические помехи. Здесь барьером становится различная система доказательств, принимаемая сторонами, различное видение одних и тех же обстоятельств, разные принципы и установки. Так, логика богатого отличается от логики бедного, логика смелого -- от логики осторожного, логика покупателя -- от логики продавца и т.д.

Помехи восприятия. Барьером может стать обстановка, в которой воспринимается информация (например, недружелюбная атмосфера), предвзятое отношение к получаемой информации, отсутствие доверия, противоречия с предшествующими сообщениями, неготовность к восприятию (например, из-за пренебрежения необходимой подготовительной работой).

К помехам, связанным с формой сообщения, относятся:

Сложность формы. Здесь помехи возникают из-за трудности понимания сообщения (например, при злоупотреблении специальными терминами, при обилии цифровых данных и т. п.).

Непривычность формы. Помехи появляются, например, тогда, когда распоряжение отдается нетрадиционным способом (например, в необычной формулировке).

Несоответствие формы содержанию информации. Например, сигнал бедствия должен передаваться коротким сообщением, а финансовая информация должна носить исчерпывающий характер.

Неопределенное посредничество в передаче и интерпретации информации. Помехи возникают из-за неизбежных искажений на каждом этапе приема-передачи сообщения (эффект «испорченного телефона»).

К помехам, связанным со средствами сообщения, относятся:

Низкая оперативность передачи информации. Например, запаздывание передачи информации вызвано необходимостью ее кодировать.

Малая пропускная способность средства. Информационные перегрузки, например, может вызвать недостаток у организации необходимой для оформления и передачи сообщения оргтехники.

Несоответствие средства сообщения характеру передаваемой информации. Например, отсутствие видеоаппаратуры вынуждает довольствоваться лишь аудиотехникой, возможности которой ограничены.

5. Межличностные и организационные коммуникации

Коммуникация с другим человеком называется межличностной. Это самый распространённый тип коммуникации. B межличностной коммуникации мы действуем и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом её передачи является обычно взгляд или звук, а обратной связью - ответ каждого участника коммуникации. Интервью часто рассматривается как тип межличностной коммуникации.

Внутриличностная коммуникация возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, егo мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как какал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь- это то, что дополняет информацию или отвергает её.

Коммуникация в малой группе каждый индивидуум имеет paвный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10-12 чел. малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этими возникает болтая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, однако каналы обратной связи и возможности для неё те же. Часто в организациях малые группы называются "командами". Популярность команд в организациях не означает, что они полезны в каждой ситуации. Не все участники всегда хорошо работают в команде, некоторые могут лучше функционировать самостоятельно.

В общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации).Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все её члены могли эффективно участвовать в её работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе (взгляд и звук),однако возможно использование технических средств, в частности средств визуального воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы и т.a.). Возможности обратной связи тем не менее ограничены. Большинство образовании, в которых действует общественная коммуникативная связь, являются формальными, поэтому аудитория обычно не интерпретирует выступающего.

Внутренняя оперативная коммуникация- это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносятся с её непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услуг. примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчёты отдела реализации продукции или ведомости складского учёта, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Внешняя оперативная коммуникация - связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне её. Она также относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от её внешней среды, этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.

Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении.

6. Развитие информационных технологий. Их роль в совершенствовании коммуникационного процесса

Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий.

Развитие информационных технологий - переход от технологии обработки данных и технологиям обработки знаний.

Новые информационные технологии включают:

-новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров (ПЭВМ) и, специализированных рабочих мест;

-Новые технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

-технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;

-новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта - баз знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными - формами представления моделируемых ситуаций.

Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию информационно - коммуникативного процесса на качественно новом уровне.

О широких возможностях -новых информационных технологий можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в результате их внедрения.

Функции новых информационных технологий следующие:

- общая обработка документов, их верификация и оформление;

-локальное хранение документов;

-обеспечение сквозной доступности документов без их дубли-
рования на бумаге, дистанционная и совместная работа служа-
щих над документами;

-поддержка, способов общения, не покидая привычной обстановки рабочего места;

-электронная почта;

-персональная обработка данных;

-составление, воспроизведение и полиграфическое размножение документов;

-обмен информацией между базами данных;

-ведение персональных, баз данных;

-управление ресурсами;

-контроль исполнении;

- контроль автоматической корреспонденции;

-поддержка технического и профессионального инструктажа служащих;

-передача данных;

-обеспечение разнообразия в наглядном представлении материала;

-моделирование решение и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений;

-автоматизированное бучение;

-служба консультаций;

-обмен локальной и персонализированной информацией;

-служба видеотекста;

-обмен и интеграция программных средств;

-перенос документов с одного носителя на другой;

-полиграфическое оформление документов;

-телефонные и телевизионные совещания;

-групповой контакт через терминалы.

7. «Свободные» компании. Прихоть или необходимость?

Наверное, многим хоть однажды приходила мысль о том, что счастливые люди - работники компании ведут предприятия к успеху компании намного чаще, чем недовольные своей работой, начальством и жизнью вообще. Счастливые люди - как мощный двигатель. Они способны ускорять все процессы, склонны к творческим решениям, предпочитают не вдаваться в мелкие передряги, не вносить раздор в коллектив. Можно сказать, что «счастливая», успешная компания - это почти всегда та организация, где счастливы сотрудники.

При всём многообразии людей и мнений, наверное, всё-таки можно выделить несколько общих моментов, без которых счастье невозможно:

§ Счастливый человек получает удовольствие от всего (или от большинства того), что делает в жизни.

§ Счастливый человек имеет возможность развивать способности, таланты, воплощать идеи и задумки.

§ Счастливый человек настроен добросердечно по отношению к людям, расположен к общению с ними.

§ Счастливый человек расположен к обществу.

Какой же должна быть организация, её структура, чтобы в неё вписались необходимые предпосылки человеческого счастья? Какими должны быть сотрудники и руководители в «счастливых» компаниях?

В первую очередь, несомненно, важна организационная структура. Подавляющее большинство современных организаций устроено по принципу иерерхии. В результате мы получаем компании, в которых многие работают просто потому, что нужно где-то зарабатывать себе на жизнь. А когда единственным общим знаменателем группы людей оказывается необходимость где-то на жизнь, то вместеэтих людей удерживает далеко не корпоративная солидарность, а (чаще всего) невозможность устроиться работать где-то ещё. Основная задача и важнейший результат работы в такой системе - добыть сумму денег на обеспечение жизни. Верховенствуют вовсе не самореализация, не развитие и, определённо, не счастье. Главное и единственное, что нужно иерерхии - это функционирование в заданных рамках. Место сотрудника там, куда его назначат. Предпочтительное занятие члена такой организации - делать то, что ему прикажут. Интересы рангово устроенной системы часто не совпадают с интересами человека. Отсюда потеря интереса к труду, желание максимально снизить усилия при сохранении той же оплаты, масса других уловок, сопровождающих немотивированных сотрудников жёсткой иерархической структуры. Перечисленное, на мой взгляд, является неотъемлемой частью любой иерархии. Как должна реагировать система на манкирование элементов служебными обязанностями? Только заставлять. Иерерхическая модель эффективна только в том случае, когда дело касается простого выживания. Конкуренция, глобализация и постоянные изменения показывают, что бюрократическая организационная культура становится действительно неконкурентноспособной. Это утверждение А.Сорокоумова заслуживает серьёзного внимания.

С другой стороны, многие сегодня рассматривают компанию как открытую систему, аналог разумной живой системы (организма). Это значит, что целое здесь больше суммы составляющих его частей, что разум и возможности, которые имеет целое, гораздо выше, чем сумма разумов и возможностей, которыми располагают отдельные индивиды. Системный взгляд отражается в организационной структуре компаний, которые успешно работают в новых условиях информационно насыщенного мира. Старые иерархические фирмы постепенно исчезают, уступая место подвижным командам, проектным коллективам, состав которых постоянно обновляется. Команды создаются для решения точно определённых задач, а после их выполнения переформировываются для решения других проблем, образуя гибкую, текучую систему, в которой информация быстро передаётся от одной части к другой. Таким образом, можно представить себе компанию в виде сложно организованной открытой системы (целого), которая объединяет способности и возможности всех входящих в неё работников.

В такой системе меняется и понятие руководителя. Это не персона, но деятельность: Разделённое лидерство, лидерство как координация деятельности многих лидеров. Разделённое лидерство предъявляет очень серьёзные требования к личностям менеджеров: востребованы высокая чувствительность к переменам и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления в парадоксальных ситуациях, умение размышлять антиномиями и не всегда следовать принципу исключённого третьего, самодостаточность и толерантность. На мой взгляд, главная проблема менелжмента «плоских», «свободных» организационных структур - непривычный пока имидж, противоречащий устоявшимся в иерерхической традиции представлениям о сильном лидере. В новом понимании лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Лидеры нового типа - люди, которым интересно всё свежее, которым нравится самосовершенствоваться и развиваться как личностям, которым радостно наблюдать и формировать эти же процессы в других людях и в социуме. Концепция лидерства как системы управления ещё не проработана в той же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство как система управления должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления:

1) Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.

2) Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

«Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации. Способность видеть дальше и влиять на поведение других - это способность принципиально иного типа работника», - пишет Т.Ковалёва в статье «Лидерство как стиль управления».

Какие требования предъявляет к сотрудникам и руководителям перестройка компаний в «свободные» организации из иерархических структур?

Думаю, этот вопрос отнюдь не риторический. У нас в России привыкли, что «сверху» дают задание, Контролируют, наказывают, порой поощряют. При этом контроль в современной компании является «странной вещью», поскольку мало кто может осмысленно, опираясь на миссию и цели организации, проконтролировать работу другого. Разумеется, на помощь приходит внутрикорпоративная бюрократия - чётко расписанные правила, инструкции, регламент поведения и принятия решений. Но у неё есть большой изъян - любой, кто может мыслить самостоятельно, склонен к творчеству, интересным решениям, но вынужден действовать в определённых «свыше» жёстких рамках, непременно через какое-то время начнёт испытывать скуку, депрессию, нежелание работать. Характерен знакомый многим пример. Если человек делает работу хорошо, но не хочет или не может исполнять обязанности в единое для всех рабочее время (у многих людей основные силы пробуждаются после полудня), то на него обычно влияют административными методами (наказания следуют не за невыполненную работу, а за нарушение графика присутствия).

Наиболее распространённая мера, позволяющая создать внутри компании непринуждённую творческую атмосферу - введение свободного графика работы сотрудников. В организациях, которые пошли по этому пути (чаще всего это консалтинговые, научно-исследовательские и IT-компании) сотрудники сами планируют свой рабочий день. Чтобы решиться на подобный шаг, руководство должно доверять своим сотрудникам, реализуя на практике постулат: «управлять - значит направлять, а не контролировать!». Главное, что требуется от сотрудника, это закончить работу в срок. Из положительных моментов введения свободного графика отмечу то, что когда сотрудники не вынуждены «отсиживать» в офисе определённые часы, полностью проводимые за мытьём косточек, то сплетни, интриги и утечки информации минимальны.

Практически ни у кого не вызывает сомнения, что работники могут сделать больше, если работают тогда, когда у них это лучше всего получается. Но не все готовы принимать эти правила. Со стороны работников нередок тип людей, не склонных (в силу привычки, воспитания, образа жизни, предыдущего опыта работы) принимать ответственность и получать по результатам. «Ведь на работе сидишь, что-то делаешь или показываешь видимость работы, но получаешь в конце месяца свою зарплату».Оплата только по четко выполненному плану или заданию заставляет всех сотрудников реально делать что-то нужное, при этом держаться в заданных временных рамках. У человека, работающего в подобном графике, должно быть развитое, самостоятельное творческое мышление, ощущение личной ответственности за исход дела и собственный успех. Многие начальники и сами-то точно не знают, чего они хотят и что именно должны выполнить их подчиненные, дабы деятельность сотрудников принесла положительные результаты для компании. Только очень эффективные, стратегически мыслящие руководители способны руководить «распределенными» сотрудниками, управлять по целям и контролировать по результатам, не создавая видимости работ и не скрывая собственных метаний от задания к заданию. Необходимость сидеть на рабочем месте маскирует недостаточную компетентность тех менеджеров, которые сегодня требуют от своих подчиненных одного, а завтра иного. Ведь если всем платить по результатам, то и таким менеджерам придется расплачиваться за собственную некомпетентность.

Замечу, что, образно говоря, «отпустить всех на свободу» невозможно. Помимо индивидуальной работы, многим важно быть частью коллектива, а нередко сам характер проектов и заказов требует работы в команде. Бех каких-то правил в рамках корпоративной культуры не обойтись: например, можно установить, что в определенные дни все сотрудники должны приходить в компанию к полудню для обсуждения хода работ по отделам, решения вопросов к руководителям. Характер некоторых функционалов(например, кассиры в магазинах) также не поддается свободному графику.Свободный график, наверное, важнейший фактор построения «свободной компании». Но отдельно взятый, примененный не сиситемно, без введения и поддержания других элементов, комплекса принципов работы компании, он может повредить. Мне кажется, очень важной является также самореализация вне работы, пораллельно работе. Почти всегда успех человека в одном деле находит отражение и вдругой сфере (не обязательно аналогичной).

На многих фирмах есть планы работ - на квартал, на полгода, год. Чаще всего они спускаются руководителями вниз по иерархической лестнице (директор - начальнику подразделения - начальнику отдела - сотруднику.) Какие-то стратегически важные задачи, задания должны задаваться в том числе и директивно. Но любопытно заметить, что если сотрудники квалифицированы , а в компании поощряется самостоятельное мышление и индивидуальный подход, то работники и сами способны генерировать себе эффективные планы работ, добиваться поставленных целей и отчитываться по ним. При этом список необходимых работ не сужается, а иногда даже оказывается выше предлагаемых «сверху». Поскольку и в планах вместо почерка одного человека (руководителя )проявляется коллективное творчество,коллективный разум, часто при планировании «навстречу» рождаются яркие и полезные предложения.

Обязательным условием для формирования «свободной» и счастливой компании является то, что все ее сотрудники разделяют основные принципы организации и организационной культуры и (в этом смысле) однородны. Как уже было отмечено выше, некоторый тип людей в силу разных причин просто не вписываются в либеральные организационные системы и не переделывается под них.

Системы, в которых полномочия делегированы, и ответственность за многие решения лежит на сотрудниках, способны чутко улавливать изменения и перестраиваться под них. Однако в «мягких» организационных структурах встает вопрос контроля и доверия руководства по отношению к работникам, поэтому в работе таких систем обязательно должен присутствовать перекрестный контроль по каким-то ключевым показателям. Помимо доверия руководителей к сотрудникам есть и проблема доверия сотрудников к руководителям. Необходимо создавать доверие сотрудников тому, что руководители тоже будут выполнять свои обещания, будут открыты для обсуждения вопросов и проблем. Не секрет, многие склонны рассматривать руководство (особенно в нашей стране и в отечественных компаниях) как противников, находящихся «по ту сторону баррикады». Соответственно, возникает мотивация при малейшей возможности «получить больше и бежать». Нередко, к сожалению, это- верное решение. Пока такие мотивации остаются оправданными, редкими будут и «свободные» компании.

В заключение хотелось бы привести опыт двух компаний, в которых (в той или иной степени) введены правила «свободных» компаний. Для обеих организаций характерно, что люди- их сотрудники получают удовольствие от работы. Первая - это компания Риккардо Семлера (Semco, Бразилия).Провокационный подход г-на Семлера к способам управления сделал из него культовую фигуру теории менеджмента.Книга о его идеях, названная Maverick («Бродяга»), входит в программу подготовки МВА.

Рикардо Семлер выдвинул идею большой свободы на рабочем месте, когда персонал сам назначает себе зарплату и бюджет без строгих финансовых проверок и контролеров.Он как будто предвидел многое из того, что происходит в современной демократичной «экономике без галстука». Семлер говорит: «Тот факт, что мы растем и будем зарабатывать больше денег, несомненно, признак успеха, но мы еще далеки от поставленной цели - стать демократической компанией».Одна из его идей - менеджмент, который нанимают подчиненные. «Быстрая экспансия не позволила пока осуществить идею, чтобы собеседования о приеме на работу проводили подчиненные будущего нового сотрудника». «Глупая система вынуждает людей уходить на пенсию, когда они находятся на пике интелектуального развития, но не оставляет им времени вести активный образ жизни, когда их тело это на это способно», - утверждает глава Semco.

«Вот ключ к зарабатыванию денег. Вам в понедельник утром хочется вставать и идти га работу? Если ответ - «Да», то все остальное наладится автоматически», - цитирует слова Р.Семлера Geoff Dyer на страницах Financial Times.

Интересно и практика компании Tramster(компания специализируется в области маркетингового консультирования). Индекс ее финансового успеха более чем в два раза превышает средний показатель отрасли, а прибыль растет быстрее. Вот что говорит управляющий Tramsler Дэвид Майстер: «Чтобы добиться таких высоких результатов , мы нанимаем отличных людей, заряжаем их энергией и предоставляем им свободу. Мы даем людям возможность жить полной жизнью. Унас нет ежедневной проверки присутствия на рабочих местах. Если у кого-то назначен прием у доктора или есть еще какое-либо личнов дело, то нет проблем. Пока ты успеваеш делать свою работу, ты сам отвечаеш за управление своим временем. При таком подходе люди платят той же монетой, работая, когда это необходимо, допоздна и по выходным. Мы отказались от непродуктивных совещаний. Мне до смерти надоели нудные встречи в моей прошлой корпоративной жизни. Унас все совещания имеют цель, и нет формальных процедур проведения наших встреч, а единственное, что действительно важно и к чему мы относимся очень серьезно, - это причина, по ккоторой мы собираемся. Если у тебя что-то важное, ты всегда можешь обсудить это с коллегами, пригласив любых других сотрудников. У нас нет прогульщиков. Если тебе нужно остаться дома и проект позволяет это, просто предупреди своего менеджера. Даже в наше время нехватки специалистов у нас очень низкая текучесть кадров. Такое положение вещей экономит нам довольно много денег. Мы, как собственнкик, стараемся подавать сотрудникам хороший пример. Мы используем правильный язык, избегая повышенного или надменного тона. Люди зарабатывают или теряют уважение окружающих в зависимости от того, как они умеют себя держать. Когда я злюсь на что-то, то окружающие знают причину».

Очевидно, что «свободные» компании требуют определенного типа людей- развивающихся, достаточно самостоятельных, открытых новому. Сложно сказать, будет ли число таких людей расти и, соответственно, будет ли увеличиваться число «свободных структур, или просто компании будут перестраиваться под небольшую группу профессионалов(генераторов ) прибыли и лишь для них создавать либеральные условия.

Мне кажется, секрет управления успешным бизнесом заключается и в том, чтобы тщательнее прислушиваться к мнениям клиентов и сотрудников, анализировать эту информацию. Правильные люди и успешная стратегия - ключ к выводу компании в лидеры на любом рынке. Действительно, вооруженные современными знаниями, целеустремленные, самостоятельно мыслящие сотрудники образуют очень подвижную и мощную силу. Возможно, в будущем не организации станут подбирать персонал, а работники будут выбирать те компании, в которых им комфортно, счастливо (комфорт и счастье включают множество мотивационных состовляющих). Профессионалы будут стараться работать в удобных организациях, и единственной возможностью найти и удержать высококлассных сотрудников станут гибкие формы работы. Мир стремительно меняется, и только компании, способные непрерывно улавливать эти изменения и перестраиваться под них, будут успешны!

Заключение

Каждый руководитель компании хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшее - организация внутренних и внешних связей (коммуникаций).

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также, получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчинённых. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достичь наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

Список используемой литературы.

1. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2. - Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004

2. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

3. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 2002

Размещено на Allbest.ru