Проблемы конфликта в антикризисном управлении

· несоответствие норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.

Выход из кризиса сопровождается необходимостью изменений: в знаниях, индивидуальных установках, в индивидуальном поведении, в групповом поведении, степень которых во многом зависит от времени и потенциала сопротивления факторам, препятствующим изменению.

Для преодоления кризиса личности необходимо изменить установку по отношению к новым обстоятельствам, т.е. принять его как позитивность. В связи с этим менеджер может провоцировать смену ценностных ориентации с помощью конфликтов. Таким образом, некоторые конфликты в организации не только возможны, но и желательны, поскольку помогают выявить разнообразные точки зрения, большее число проблем, вариантов их решения и т.д.

Управление конфликтами -- важная составная часть процесса регулирования социально-производственных отношений в организации.

Это одно из условий антикризисного управления, для реализации которого необходимы:

· осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

· понимание механизма развития конфликта как процесса;

· умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

Антикризисное управление конфликтами предполагает две стратегии:

предупреждение конфликтов;

разрешение конфликтов.

Главной задачей менеджера в управлении конфликтами встает вопрос распознавания причин конфликтов, которые могут быть порождены трудовым процессом, плохой организацией работы и несовершенной организацией управления, плохой организацией социального взаимодействия или личностными особенностями членов коллектива.

Большую роль в антикризисном управлении конфликтами играет сотрудничество, на которое влияет социально-психологический климат трудового коллектива. Сотрудничество между работниками - это обязательное условие успешной деятельности организации.

Глава 2. Анализ системы антикризисного управления на примере туристско-рекреационного предприятия ЗАО «Дом творчества «Малеевка»»

2.1 Туристско-рекреационная система как субъект рынка сферы рекреационных услуг

Сфера рекреационных услуг представляет собой совокупность коммерческих и ведомственных, государственных учреждений, оказывающих услуги по расширенному воспроизводству физических, интеллектуальны, эмоциональных сил человека, и является одной из самых активно развивающихся сфер.

В настоящее время существует несколько определений рекреации [5]:

· расширенное воспроизводство сил человека (физических, интеллектуальны, эмоциональных);

· любая игра, развлечение и т.п., используемые для восстановления умственных и физических сил;

· наиболее быстро развивающийся сегмент досуга, связанный с участием населения в активном отдыхе на открытом воздухе, приходящимся преимущественно на уик-энд.

В качестве рекреационной системы понимается сложная социальная управляемая (частично самоуправляемая) система, центральной подсистемой которой являются субъекты туризма, а целевой подфункцией - наиболее полное удовлетворение потребностей.

Характеризуя динамику развития туризма в России за последние годы, почти четверть (24,5%) респондентов считает, что наблюдается тенденция постепенного роста популярности внутреннего туризма. По мнению 63,3% опрошенных, внутренний туризм является наиболее перспективным направлением развития туризма [22].

В рассматриваемой сфере идут активные процессы коммерциализации. Возникли и постоянно расширяются масштабы и сфера деятельности предприятий, оказывающих рекреационные услуги. Эти предприятия все чаще выступают как полноправные субъекты рынка, что предопределяет содержание их взаимоотношений с такими бизнес-партнерами, как банки, предприятия материально-технического снабжения, биржи труда, медицинские учреждения, страховые компании, рекламные и информационные, структуры каналов продвижения услуг на рынке.

Так как услуги обладают всеми признаками товара (имеют общественную потребительскую стоимость, потребляются посредством обмена), то кризисные ситуации могут возникать на всех этапах жизненного цикла сферы услуг и, в том числе рекреационных. Туристический бизнес в России сталкивается со многими проблемами, главными из которых являются нестабильность налоговой политики, высокая конкуренция на рынке туристических услуг, недостаточная поддержка со стороны государства, нехватка собственных денежных средств, неплатежеспособность потребителей.

Для исследования системы антикризисного управления было выбрано предприятие туристического комплекса ЗАО «Дом творчества «Малеевка»» относящееся к сфере рекреационных услуг по воспроизводству физических, интеллектуальны, эмоциональных сил человека.

Дом отдыха «Малеевка» - бывшая усадьба графа Воронцова, чуть позже - поместье купца Малеева, после 1886 года - собственность издателя и редактора журнала «Русская мысль» В. М. Лаврова; в годы советской власти усадьба принадлежала Союзу писателей СССР. В настоящее время это акционерное общество ЗАО «Дом творчества «Малеевка»» учредителями которого являются Московский банк Сбербанка России и Литфонд РФ.

Дом отдыха «Малеевка» имеет статус 3 звезды, занимает площадь 74 га. лесного массива, на территории которого расположены три озера с проточной водой.

В распоряжении ЗАО «Дом творчества «Малеевка»» имеются:

· для проживания отдыхающих:

- главный корпус-усадьба - двухкомнатные номера со всеми удобствами;

3.1 Предложения по совершенствованию управления предприятием в условиях кризиса

Первым шагом в практической деятельности по организации работы ЗАО «Дом отдыха «Малеевка»» в условиях кризиса нам представляется актуальным создание службы антикризисного управления.

Антикризисное управление - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Возможность антикризисного управления определяется, в первую очередь, «человеческим фактором».

Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный в течение многих веков опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Необходимость повышения эффективности управления деятельностью предприятия подтверждается данными научных исследований, свидетельствующими о том, что рост производительности труда на 1% повышает рентабельность активов на 0,78%, а увеличение концентрации капитала на 1% увеличивает рентабельность лишь на 0,31%. Из этого ясно видно, что эффективность деятельности предприятия в большей степени зависит от управления, особенно антикризисного, нежели от отношений собственности.

Последнее обстоятельство особенно актуально, так как в последнее время стало очень распространенным мнение, что управление предопределяется формой собственности или даже организационно-правовой формой предприятия. Однако организационно-правовая форма предприятия выражает отношения собственности и касается не процесса управления организацией, а только распределение прибыли между собственниками. Она воздействует на процесс управления только в той степени, в какой именно собственники подбирают и назначают управляющего организацией и ставят перед ним стратегические цели. Важнейшей функцией управляющего же является разработка системы и сам процесс осуществления управления организацией [5].

Таким образом, первым этапом работы по созданию службы антикризисного управления должно стать проведение управленческого анализа с целью выявления «слабых» мест и подбора соответствующих специалистов, способных (рис.3.1).

Рис. 3.1. Схема проведения управленческого анализа в процессе создания службы антикризисного управления

Формулируя задачи управленческого анализа, необходимо исходить из того, что система управления должна, с одой стороны, соответствовать поставленным перед организацией целям, а с другой - основываться на технологическом процессе производства.

Анализ начинается с выявления целей и задач, которые ранее ставились перед данным предприятием. Это особенно важно при изменении структуры собственников предприятия, что часто бывает при выходе из кризиса посредством передачи части акций в погашение долга предприятия.

Следующий этап анализа - построение эффективной системы управления, для чего обычно используют существующее штатное расписание и данные отдела кадров. Однако, на основании этих документов возможно построить лишь «скелет» существующей системы управления, определить в нем место антикризисного управления. Самое сложное в этом - выявить взаимосвязи между отделами, цехами и другими структурными подразделениями. Эти связи выявляются в процессе анализа документооборота, особенно приказов и служебных записок.

Управление персоналом и предприятием в целом в условиях кризиса можно организовать путем перераспределения обязанностей высшего руководства с образованием нескольких групп руководителей:

1-я группа руководителей - сосредотачивает свое внимание на контроле и сохранении здорового психологического климата на предприятии;

2-я группа руководителей - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

3-я группа руководителей - разрабатывает оперативные мероприятия

Успешным в такой ситуации может быть:

· последовательное внедрение мероприятий по совершенствованию культуры управления фирмой на оперативном и стратегическом уровнях;

· повышение мотивации персонала и вовлечение его в управление кризисом на всех возможных этапах реализации процедур по выходу из кризиса для обеспечения сотрудничества и заинтересованности;

· рациональное использование страховых фондов преодоления кризисных ситуаций при соблюдении стратегического баланса интересов рекреационных предприятий.

Помимо этого следует отметить, что в обязанности руководителя предприятия, оказывающего рекреационные услуги, входит также подготовка подчинённых для работы в условиях кризиса, в том числе и в экстремальных ситуациях. Положение ЗАО «Дом творчества «Малеевка»» сейчас таково, что руководители должны быть готовы к непредсказуемости действия самых разных факторов. В этой связи в качестве практических рекомендаций для них могут быть предложены действия, которые способствовали бы преодолению различных чрезвычайных обстоятельств.

К ним могут относиться:

· повышение внимания к проработке проблемы процесса принятия решений с поправкой возможности корректирования целей организации;

· усиление мер по защите и охране экономической, технической и иной информации относящийся к работе данной фирмы, а также интеллектуальной собственности в виде имеющихся изобретений рациональных предложений и т.п.;

· отслеживание действий конкурирующих фирм;

· необходимое внимание ко всему процессу управления организацией на каждой его стадии;

· увеличение внутренних резервов за счёт повышения групповой активности работников, группового единства, сплочённости и других социально - психологических процессов внутри групп;

· мобильная перестройка рабочих групп с выделением резервных подразделений, готовых работать в режиме чрезвычайных условий;

· своевременное разрешение внутригрупповых и межгрупповых конфликтов;

· борьба с внутренними отрицательно мотивированными группировками сотрудников, называемых «кликами»;

· расформирование «отрицательных групп» сотрудников, мешающих работать в экстремальных условиях.

На следующем этапе анализа необходимо выявить стили руководства всех руководителей, включая инженерно-технических работников и мастеров, в процессе построения схемы управления.

Дальнейшим важным шагом является аттестация руководящих кадров.

Современная западная концепция управления рассматривает человеческие ресурсы как один из наиболее критических факторов достижения успеха, в связи, с чем большое внимание уделяется методам управления. Одним из ключевых методов считается аттестация, так как использование этого элемента управления расширяет возможности руководителей и позволяет достигать высоких результатов деятельности за счет развития взаимопонимания между руководством и исполнителями.

Аттестация «человеческих ресурсов» это система формальной периодической оценки индивидуальных особенностей деятельности сотрудников с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Аттестация как система оценки достаточно хорошо отражает индивидуальные различия между сотрудниками организации и обеспечивает руководителей необходимой информации в области управления персоналом. Аттестация является методом улучшения взаимосвязи между руководителями и подчиненными.

Критерии оценки являются основной для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, а главное, они должны реально отражать особенности деятельности каждого сотрудника.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации.

Если цель организации - снижение издержек, то при оценке должны использоваться критерии, отражающие затраты, производимые сотрудником, и/или коэффициент, отражающий отдачу на затраты.

Эффективность аттестации зависит не только от целей, но и от условий работы в организации, от общего состояния менеджмента в ней. Если в организации разработаны положения об отделах, должностные инструкции или с каждым сотрудником заключены контракты, то проводить аттестацию будет довольно просто. Такая аттестация жизненно необходима при смене собственников предприятия. Именно по результатам такой аттестации проводится дальнейшее планирование всей работы с кадрами, делаются основные выводы о том, кто из руководителей будет оставлен, а кто подлежит увольнению.

После завершения аттестации руководящих кадров проводится обобщающий анализ соответствия структуры управления поставленным целям и технологическому процессу [4].

Практика показывает, что при всей важности аттестации ее проведения явно не достаточно, чтобы реформировать систему управления. Именно в налаживании взаимоотношений и состоит искусство менеджмента. Необходимо распределить функции между отделами, отладить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи, создать систему документооборота и при этом выявить неформальных лидеров, формализовать их, поставить на ключевые посты, наделить полномочиями и заинтересовать в эффективной работе. Все это представляет собой сложный процесс создания новой организационной структуры управления.

Механизм управления организацией может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной реакции других.

Отладка организационной структуры управления организацией (создание и совершенствование) - процесс продолжительный, но чрезвычайно важный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли организации.

При форматировании организационных структур используются четыре основных метода [5].

Наиболее часто используется метод аналогии, суть которого заключается в разработке структуры на основе анализа передового опыта типовых структур управления фирм, работающих в сходных условиях.

Широко используется также метод структуризации целей, когда разрабатывается дерево целей организации, с которым совмещается проектируемая структура. В итоге организационная структура полностью отвечает целям организации и является эффективной с позиции достижения целей и экономической с точки зрения затрат на ее содержание.

В рамках метода организационного моделирования разрабатываются формализованные математические описания распределения полномочий и ответственности менеджеров организации, и затем проводится анализ (моделирование) различных вариантов организационных решений на основе их четкой формализации. Этот метод трудоемок для реализации и не позволяет с требуемой точностью формализовать и математически описать все аспекты деятельности администрации, в связи с чем, он применяется ограничено.

Экспертный метод заключается в изучении существующей структуры управления организацией, выявлении ее особенностей и узких мест в работе администрации, разработке рекомендаций экспертов и их внедрении. При этом в ряде случаев изменение существующей структуры является достаточно трудной задачей, несмотря на понимание необходимости такого изменения менеджерами организации.

Еще один вопрос, от которого зависит эффективность антикризисного управления - соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается тогда, когда на одного руководителя приходится не более десяти подчиненных (оптимальное число - не более восьми). Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры.

Таким образом, управленческий анализ должен дать достаточно информации новым собственникам для разработки новой организационной структуры.

ЗАО «Дом творчества «Малеевка»» является предприятием оздоровительно-профилактического типа, и имеет следующую структуру: гостиничный комплекс, медицинское отделение, столовую с кухней, культурно-развлекательный центр, административно-хозяйственную часть, в которую входит и бухгалтерия. Административно-организационная структура Дома отдыха «Малеевка» представлена на рис.3.2.

Рис. 3.2. Административно-организационная структура Дома отдыха «Малеевка»

К специальным сооружениям относятся: лодочная станция, оборудованный пляж, 2 бани-сауны, гаражи для индивидуального транспорта, спортплощадки, открытый теннисный корт.

Перечень структур, входящих в систему туристического комплекса, будет неполным, если не назвать сеть розничной торговли товарами повседневного спроса. Организационно торговая сеть находится в стадии формирования, поскольку сейчас преобладают мелкие частные предприятия, взявшие в аренду у комплекса небольшие площади, как в самих зданиях, так и на территории, тем более, что главный корпус-усадьба находится на реконструкции.

Структура предприятия туристического комплекса во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу в решении новых проблем и задач. Как уже отмечалось ранее, ЗАО Дом творчества «Малеевка»« находится не просто в стадии кризиса, предприятие переживает смену собственника. И в данной ситуации невозможно избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством и непониманием со стороны персонала. В результате реорганизация структуры и введение службы антикризисного управления могут откладываться на максимально длительный период.

В ситуации кризиса организационная культура может оказаться значительной движущей силой. Возникнув как результат традиций, имеющих длительную историю, она не может быть слишком быстро изменена. Основные ценности организационной культуры, определяющие своеобразие предприятия, будучи сформулированными и воспринятыми большей частью работников, становятся главными источниками групповой самоидентификации.

Если опыт организационной деятельности был в целом успешным, то работники воспринимают принципы собственной организационной культуры как наилучшие и настолько самоочевидные, что не склонны даже задумываться о необходимости их коррекции. Следование нормам предприятия повышает сплоченность членов организации, так как работники считают, что, в отличие от других, они живут и работают правильно.

Организационная культура достаточно консервативное и стабильное образование и сохраняется даже тогда, когда происходит смена персонала. Сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации, она как бы заменяет формальную бюрократию, увеличивает постоянство и преемственность в деятельности организации

Однако при изменении внешних условий организации с сильной культурой могут столкнуться с существенными трудностями. Проблемы могут возникнуть, если организационная культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

3.2 Рекомендации по формированию социально- психологической среды деятельности предприятия ЗАО «Дом творчества «Малеевка»»

Теперь перейдем к процессу создания службы антикризисного управления. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа, которая может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможностей или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны обладать такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т.д. Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и т.д. [23].

Группа антикризисного управления может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией.

Человеку, находящемуся в гуще событий внутри организации бывает трудно верно оценить, объективно существующие проблемы, и прежде всего состоянием социально-психологического климата в коллективе, а также выявить конкретные факторы, вызывающие сложности во взаимоотношениях работников. Поэтому для решения данного вопроса целесообразно провести специальное исследование или пригласить, внешних консультантов. Критериями отбора в корпус специалистов активированного управления являются специфические особенности личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

При этом руководителю рекреационного предприятия следует учитывать, что сфера взаимоотношений руководителя службы антикризисного управления с членами данной малой группы проявляется на межличностном уровне. Основные аспекты деятельности руководителя службы антикризисного управления, а так же руководителя всего предприятия, проявляются в следующих моментах:

· деятельность и директора и, и антикризисного управляющего полностью подчинена принятию на личностном уровне целей организации;

· постоянное общение с людьми, объединенными в группы и выполняющими цели организации;

· привлечение членов группы к обсуждению проблем;

· воздействие на членов рабочих групп для достижения общественно значимых целей;

· положительно мотивированное поведение, направленное на достижение успеха в деятельности;

· реализация социального влияния на рабочие группы.

Для изучения социально-психологического климата разработаны и успешно применяются разнообразные методики. Среди них наиболее известные:

· тест «Социально-психологический климат» О. А. Михайлюк;

· тест «Удовлетворенность трудом» В.П.Захарова;

· тест «Самочувствие -- активность -- настроение».

Указанные методики выявляют оценки, мнения и суждения членов коллектива по вопросам отношения к труду, менеджерам и коллегам, а также по содержанию работы, что позволяет выявить состояние социально-психологического климата конкретного коллектива, а также факторы, на него влияющие. Проводимый с их помощью анализ социально-психологического климата позволяет выработать адекватные меры по его улучшению.

В целом, характер результативности службы антикризисного управления зависит от двух факторов: способов воздействия антикризисного управляющего на сотрудников службы и характера состояния данной службы (табл. 3.1.).

Оценка эффективности деятельности службы антикризисного управления во многом связана с организацией стратегического менеджмента на предприятии. Критерии оценки деятельности службы антикризисного управления должны, по нашему мнению, находиться в прямой зависимости от достижения целей и задач стратегического планирования. В данной работе исследовалась только одна из групп стратегических целей - социально-психологическая. Поэтому следующим шагом в антикризисном управлении должно стать рассмотрение всех групп проблем, вызвавших кризис, и разработка путей по совершенствованию стратегического планирования.