Интеллектуальная активность коллектива в период интенсивного роста организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Объектом данной курсовой работы является: коллектив в организации .

Предметом является: исследование интеллектуальной активности коллектива в период интенсивного роста организации.

Цель данной работы: раскрыть все аспекты, влияющие на активную работу коллектива.

Глава 1. Теоретическая часть

1. Процессы возникновения и развития организации

Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одного из таких практически ориентированных конструктов может служить модель циклов и стадий развития организации. Согласно данной модели жизнь организации по шкале времени может быть представлена в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации, ее интенсивный рост, или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью», или ликвидацией, организации. Вполне возможным считается и вариант ее возрождения или преображения.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, и происходит это зачастую непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.

1.1 Формирование

У организации на этом этапе отсутствует собственная организационная культура, но зато есть набор культур, привнесенных членами организации из внешней социосистемы. Поэтому условно на этом этапе организационную культуру можно охарактеризовать как противоречивую и неразделяемую.

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Если следовать определению организационной культуры Шейна, то на данном этапе у организации отсутствует собственная культура. Есть только разрозненные представления членов организации, привнесенные извне, на основе прошлого опыта.

1.2 Стадия развития (интенсивный рост)

На этом этапе собственная организационная культура активно формируется. Опыт организации проходит стадию опознавания и оценки. Если на первом этапе развития основной идеей, сплачивающей коллектив, было выживание организации, то здесь главное влияние оказывает понимание организацией своего места на рынке и в обществе. Сформировавшиеся в период становления базовые ценности начинают сильно влиять на то, как сотрудники компании будут заинтересованы в ее процветании и развитии. По сути, все эти моменты являются «ингредиентами» миссии организации. Согласно Шейну миссия является «набором представлений организации о еe основных сферах компетенций базовых функций в обществе».

Еще одной характеристикой этой стадии является замещение истинных ценностей провозглашенными. Это вызвано относительно небольшим опытом, который не позволяет сформировать самостоятельные представления в группе по базовым аспектам организационной жизни. В этом случае культуру можно охарактеризовать как непротиворечивую, но слабо разделяемую.

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями -- тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. Здесь успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

1.3 Стадия зрелости

На этой стадии развития организационная культура достигает пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован. Представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашенные на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы. Потому они активно передаются членам организации. Организационная культура на этом этапе характеризуется наименьшим количеством противоречий и широко разделяема.

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

1.4 Стадия старости

Стадию старости организации мы выше определили как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

У организации происходит «раздвоение личности»: на уровне неформализованных знаний существует реальное представление об организации и в то же время формальные знания организации отражают представления, может быть и лучших, но ушедших времен.

Из сказанного ясно, что организация приобретает черты и облик выделенной социальной системы только на этапе развития (после того как ей удаeтся выжить в период становления), так как именно на этапе развития начинаются процессы формирования организационной культуры. На организационном онтологическом уровне для этой стадии наиболее выражены процессы социализации неформальных знаний. В стадии развития превалируют процессы экстернализации и комбинации, а на этапе зрелости -- интернализации.

В организациях, находящихся в стадии старости, происходит разрыв описанной Нонака и Такеучи спирали процесса создания знаний, что приводит, с одной стороны, к противоречию базовых представлений организационной культуры и получаемого опыта и, с другой стороны, к формированию альтернативной («андеграундной») культуры, находящейся в оппозиции. Для неe характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Представим полученные результаты в графическом виде, отразив на осях параметры «уровень разделяемости» и «уровень противоречивости».

График отображает путь развития организационной культуры через стадии жизненного цикла организации с изменением параметров «противоречивость» и «разделяемость».

Таким образом, противоречивость и разделяемость организационной культуры могут выступать в качестве индикаторов стадии развития организации. Кроме того, они позволяют определить направление изменений в организационной культуре с учетом стадии развития организации. Что же происходит с организационной культурой в моменты, названные нами «мутациями», когда организация принимает решение о расширении или изменении рынка или продукта? Источником этих решений выступают два фактора:

- давление конкурентов, что означает переход в стадию старения и появление противоречий в организационной культуре;

- амбиции лидеров.

Второй фактор более интересен. Анализ истории успешных многонациональных компаний показывает, что всегда источником такого роста является лидер компании, человек, обладающий высокими деловыми и личностными качествами и серьезными амбициями.

Если посмотреть данную ситуацию в рамках предложенной схемы (на рисунке показана стрелками «Мутации»), то подобный лидер постоянно вносит противоречия в существующую организационную культуру или же создает новые представления, «перекидывая» компанию из стадии зрелости в стадию развития. Успешность «перескоков» определяется тем, что он сам же предлагает решения, которые устраняют возникшие противоречия и приводят к распространению в организации новых знаний.

2. Влияние лидеров на формирование организационной культуры

При рассмотрении процессов формирования организационной культуры мы в качестве еe источника рассматривали опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.

В процессе развития организации меняется и понятие «лидер». Если на этапе становления и развития организации лидером является тот, чьи идеи оказали максимальное влияние на опыт организации, то на этапе зрелости и особенно старости, лидером становится тот, кто наиболее точно отвечает «параметрам руководителя», заложенным в базисе организационной культуры, наиболее адекватно отражает базовые представления. Таким образом, при эволюции организации менеджер, породивший организацию, превращается в менеджера, порожденного организацией.

Роль лидеров в процессах формирования организационной культуры на этапе старости организации неоднозначна: догматичный характер организационной культуры накладывает очень жесткие требования на тип лидера и его «культурный» потенциал; но когда «андеграунда» культура достигает определенной степени развития и вступает в открытое противоречие с «официальной», организация не просто допускает «варягов» в свой стан, а всячески способствует их появлению и укоренению.

Отличительной чертой социальных систем является наличие аутентичной культуры. При этом культура трактуется не как поведенческие аспекты членов организации, а как система ценностей и представлений группы, составляющей систему.

Главными механизмами формирования организационной культуры и управления ею являются трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура.

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;

- осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

1.Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2.культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3.рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

3. Процесс формирования и развития трудового коллектива

Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда. Помимо этого члены сплоченного коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы.

По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия.

3.1 Стадии сплочения трудового коллектива

Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития.

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и само ориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется само ориентацией.

Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам.

Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицированные) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом.

Взаимоадаптационный стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

- сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;

- расчлененный (слабосплоченный) , который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;

- разобщенный (конфликтный) по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Управление процессом сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность. трудовой коллектив развитие организационный

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в коллективе, его социально-психологический климат, личностный состав.

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.

4. Социально-психологический климат в коллективе

Сплоченность и активность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал.

Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально - психологический отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства(общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие коллектива может быть двояким - стимулирующим и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный- (здоровый) и неблагоприятный -(нездоровый).

Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:

1. на уровне коллективного сознания:

-положительная оценка своей производственной деятельности;

-оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива;

2. на уровне поведения:

-добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям;

-низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;

-отсутствие или незначительная текучесть кадров.

В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

4.1 Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера).

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).

Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Частыми причинами конфликтов являются:

- недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают, больше получали.

- недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива; недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической культурой.

- несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе и т.д.

Сплочение коллектива предполагает прежде всего выявление причин конфликта и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:

- улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированного производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;

- подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликта;

- развитие критики и самокритики и т.д.

Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования.

5. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически “видеть” значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации, рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Глава 2. Практическая часть

История развития корпорации Aple.

1970-е годы

Основана в Калифорнии Стивом Джобсом и Стивом Возняком, собравшими в середине 1970-х свой первый персональный компьютер на базе процессора «MOS Technology 6502». Продав несколько десятков таких компьютеров, молодые предприниматели получили финансирование и официально зарегистрировали фирму 1 апреля 1976 года.

«Apple I», выпущенный в 1976 году, не был первым программируемым микрокомпьютером. Право первенства принадлежало микрокомпьютеру «Альтаир 8800», который был создан Эдом Роберсом и распространялся через каталоги в 1974--1975 годах. Однако, «Альтаир» не был «персональным компьютером», поскольку не давал возможности решать с его помощью более или менее серьёзные задачи.

В 1976--1977 годах несколькими фирмами были выпущены первые персональные компьютеры, в том числе с 1977 года тысячами продавались компьютеры компаний Commodore и Tandy Radio Shack. Но первым массовым персональным компьютером, выпускавшимся миллионами экземпляров, стал компьютер Apple II. С 1977 по 1993 годы фирмой Apple выпускались различные модели из линейки 8 (позднее 8/16) разрядных компьютеров «Apple II». В конце 1970-х и начале 1980-х годов «Apple II» и их клоны были самыми распространёнными в мире персональными компьютерами. Было продано более 5 млн компьютеров «Apple II» по всему миру.

Теперь принято считать, что именно «Apple II» раз и навсегда открыл широкую дорогу перед новой индустрией -- производством персональных компьютеров.

Основная статья: Apple II

1980-е годы

1980 год в истории Apple ознаменовался провальным по ряду причин проектом Apple III, но тогда же компания провела самое крупное в истории (после 1956 года, когда на фондовую биржу вышла Ford) первичное размещение акций (IPO).

В марте 1981 года Возняк попал в авиакатастрофу и на время оставил работу. Проблемы с продажами «Apple III» привели к тому, что Джобсу пришлось уволить 40 сотрудников. В прессе уже трубили о скором конце компании «Apple». В начале 1983 года Джобс, не в состоянии справиться с возникшими проблемами, пригласил на должность президента компании Джона Скалли, который в то время занимал аналогичную позицию в «PepsiCo». В апреле 1983 года Скалли приступил к своим обязанностям. Стив Джобс переживал неудачи компании как свои личные, поэтому между ним и Скалли стали возникать разногласия и трения.

В 1984 году фирма Apple впервые представила новый 32-разрядный компьютер Macintosh. В дальнейшем выпуск компьютеров этой серии стал основным бизнесом компании. На протяжении двух десятилетий компания выпускала компьютеры Macintosh на базе процессоров Motorola, оснащённые фирменной операционной системой. Эта платформа выпускается только «Apple» -- на короткое время в середине 1990-х руководство приняло решение о предоставлении лицензий на производство Mac-совместимых компьютеров, но впоследствии лицензии были отозваны.

Основная статья: Macintosh

Традиционно «Apple» имела сильные позиции в сегментах правительственных и образовательных организаций, а также в издательском бизнесе и дизайне, впоследствии в музыкальной индустрии. Раньше других разработчиков «Apple» ввела в широкий обиход графический интерфейс пользователя и компьютерную мышь. В 1985 году президент США Рональд Рейганнаградил Джобса и Возняка медалями за развитие технического прогресса. В том же году компанию покинул один из основателей, Стив Джобс.

1990-е -- 2000-е годы

К концу 1990-х годов дела Apple резко ухудшились, к 1997 году убытки за два года составили $1,86 млрд. Ситуация изменилась с возвращением в 1997 году Джобса. Apple стала постепенно открывать для себя новые, не связанные непосредственно с компьютерной техникой, рынки. В 2001 году компания представила аудиоплейер iPod, быстро приобретший популярность, а в 2007 году вышла на рынок мобильной телефонии с сенсорным смартфоном iPhone. В 2010 году на рынок был выпущен планшетный компьютер iPad.

Производство этих новинок, пользовавшихся высоким спросом по всему миру, кардинальным образом улучшило финансовое положение Apple, принося компании рекордную прибыль. В начале августа 2011 года Apple стала самой дорогой компанией мира по рыночной капитализации ($338,8 млрд на 10 августа), обогнав нефтяную компанию ExxonMobil

Поглощение компаний

1996 -- поглощение компании NeXT (за $430 миллионов).

апрель 2008 -- поглощение компании P.A. Semi, специализирующаяся на разработке микропроцессоров (за $280 миллионов).

Июль 2009 -- поглощение компании Placebase, которая занимается разработкой онлайн-карт.

Декабрь 2009 -- поглощение компании Lala (за $35 миллионов). Онлайновая музыкальная компания Lala является службой потоковых трансляций с оригинальной концепцией.

январь 2010 -- поглощение компании Quattro Wireless, специализирующейся на мобильной рекламе (за $274 миллиона). Эта покупка стала основой для сервиса iAd.

апрель 2010 -- поглощение компании Siri (за $200 миллионов). Компания занималась выпуском единственного продукта -- это персональный помощник Siri для iPhone.

апрель 2010 -- поглощение компании Intrinsity (за $121 миллион). Компания занималась улучшением показателей мобильных процессоров в плане производительности и энергосбережения.

июль 2010 -- поглощение компании Poly9.Одним из продуктов компании была объемная интерактивная модель земного шара, которая работала в разных браузерах и на различных платформах, без необходимости загрузки.

август 2010 -- поглощение компании Liquidmetal Technologies, которая занималась исследованиями в области аморфных металлических сплавов.

сентябрь 2010 -- поглощение компании Polar Rose. Компания занималась разработкой утилит для распознавания лиц людей.

сентябрь 2011 -- поглощение компании Wi-Gear, которая занималась выпуском беспроводных наушников для устройств с iOS.

декабрь 2011 -- поглощение компании C3 Technologies. Картографическая компания, которая занималась разработкой карт нового поколения.

январь 2012 -- поглощение компании Anobit Technologies, специализирующаяся на производстве чипов памяти (за $400--500 миллионов).

Проведя исследование интеллектуальной активности в период интенсивного роста организации «Apple», с помощью методики определения стиля руководства трудовым коллективом, анкеты для определения факторов отношения к труду и анкеты работника об имеющихся и желаемых полномочиях сделала следующие выводы

С помощью методики стиля руководства трудовым коллективом на предприятии, можно отметить разделяемое мнение об «идеальном руководителе», которое изображено на диаграмме, отражающей отношение трудового коллектива к стилям руководства.

Из диаграммы можно увидеть, что у большинства работников проявляется стремление к коллегиальному стилю, то есть желание работников с одной стороны лояльного, но и справедливого отношения между руководителем и подчиненным - требовательность сочетается с соблюдением дисциплины. Коллективу предрасположен к тому, что руководитель старается решать вопросы вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы; решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе; контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных. С небольшим преимуществом отстает в популярности директивный стиль, который отражает стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине. Этот стиль отражает большую дистанцию с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки и всегда происходит очень строгий контроль за работой подчиненных и коллектива в целом.

При проведении следующего опроса, для определения факторов отношения коллектива к труду, можно отметить, какие факторы в настоящее время для работника являются значимыми и какие не удовлетворяют его потребности.

К факторам, предрасполагающим к работе, можно отнести:

- политика администрации в отношении бизнеса;

- политика администрации в отношении персонала фирмы;

- условия работы;

- отношения с начальством, стиль руководства;

- отношения с сотрудниками;

- отношения с подчиненными;

- возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать, в принятии решений, представительствовать от лица фирмы;

- высокая степень ответственности.

Недостающими компонентами на данной должности в этой организации, которые хотелось бы улучшить, являются:

- заработная плата;

- дополнительные льготы;

- степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда;

- возможность достижения успеха на работе;

- возможность продвижения по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- возможность творческого и личного роста;

- уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность.

Для дальнейшего исследования, я использовал анкету для работника об имеющихся на данный момент и желаемых полномочиях, и выяснила, какие факторы могут способствовать улучшению эффективности работы. Проведя беседу с работником одной из организаций, по его мнению, для улучшения организации труда и в качестве повышения эффективности работы коллектива и каждого в нем работника непосредственно могут повлиять следующие факторы:

- обогащение усовершенствованными технологиями;

- снижение трудоемкости работ, снижение трудозатрат;

- от готовности членов организации реализовывать решения;

- улучшение отношения к труду;

- насколько эффективно построена коллективная работа.

Заключение

На основании исследований в организации «Aple» я сделал вывод, что на стадии интенсивного роста у организации происходит формирование собственной организационной культуры. В это время опыт организации проходит стадию осознания и оценки. Если на первом этапе развития основной идеей, сплачивающей коллектив, было выживание организации, то здесь главное влияние оказывает понимание организацией своего места на рынке и в обществе. Сформировавшиеся в период становления базовые ценности начинают сильно влиять на то, как сотрудники компании будут заинтересованы в ее процветании и развитии.

Организационное развитие, протекающее на данном этапе, будет происходить с каким-либо из следующих подходов:

- как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;

- как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями; - как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

Проведя исследование и сделав выводы можно сказать, что на стадии интенсивного роста организации интеллектуальному росту коллектива способствует:

- желание работников с одной стороны лояльного, но и справедливого отношения между руководителем и подчиненным, то есть, когда требовательность сочетается с соблюдением дисциплины;

- взаимопонимание работников и руководителя в коллективе;

- насколько полно понимают идеи руководителя члены организации;

- насколько работники организации обогащают руководителя идеями;

- от готовности членов организации реализовывать совместные решения;

- насколько эффективно построена коллективная работа.

Для привлечения большего количества кадров и способствования дальнейшему процветанию организации руководитель обязан:

- предоставить работникам уверенность в будущем и гарантию занятости, стабильность;

- благоприятные условия для работы;

- возможность продвижения по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- возможность творческого и личного роста;

- предоставить высокую степень ответственности;

- регулярно общается с подчиненными, сообщать о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

- должен уметь поддерживать дисциплину и порядок;

- быть требовательным, но одновременно и справедливым.

Основными компонентами для улучшения организации труда и в качестве повышения эффективности работы работника в коллективе непосредственно может повлиять:

1) обогащение усовершенствованными технологиями;

2) снижение трудоемкости работ, снижение трудозатрат;

3) готовность членов организации реализовывать решения;

4) улучшение отношения к труду;

5) насколько эффективно построена коллективная работа.

Таким образом, подводя итог, этап интенсивного роста можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. Здесь успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Используемая литература

1. Управление персоналом: учебник для студ .сред. проф.учеб .заведений .Т.Ю Базаров-7 издание .,стер -М: Издательский центр «Академия»2008-224с.

2. Управленческая психология :Учебник. О.Д. Волконогова, Зуб. А.Т.

3. Интернет сайт для практической части www.zakaz@nd

4. Артемьева Е. Ю., Мартынов Е. М. Вероятностные методы в психологии.-- М., 2007.-- 207 с.

5. Богоявленская Д. Б. Метод исследования уровней интеллектуальной активности.-- Вопросы психологии, 2007, № 1, с. 144--146

6. Гиндилис В. М., Финогенова С. А., Животовский Л. А. Некоторые аспекты генетического анализа полигенных признаков человека на основе семейных корреляций.-- В кн.: Проблемы генетической психофизиологии человека /Под ред. Б.Ф. Ломова, И.В. Равич-Щербо. М., 2008, с. 196--221.

7. Кочубей Б. И. Исследования по психогенетике человека.-- Вопросы психологии, 2008, № 1, с. 134--140.

8. Матюшкин А. М. К проблеме порождения ситуативных познавательных потребностей.-- В кн.: Психологические исследования интеллектуальной деятельности / Под ред. О.К. Тихомирова. М., 2007, с. 29--34.