Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические аспекты политики вознаграждений

1.1 Понятие политики вознаграждений

1.2 Способы вознаграждения

1.3 Политика вознаграждения: Россия и Запад

Глава II. Анализ деятельности ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ политики вознаграждения в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

Глава III. Направления по совершенствованию политики вознаграждения в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Актуальность работы определяется тем, что управление политиками вознаграждения является неотъемлемой частью стратегии компании. Внедрение структурированных и прозрачных систем вознаграждения позволяет компании, как привлекать в свою команду потенциальных сотрудников извне, так и мотивировать и удерживать персонал внутри компании. Поэтому каждая организация стремится создать наиболее эффективную систему вознаграждения.

Цель исследования - дать анализ сущности системы вознаграждения и ее оценку на ОАО «Чебоксарский Агрегатный завод». Данная цель может быть достигнута постановкой следующих задач:

- изучить теоретические аспекты политики вознаграждений;

- проанализировать деятельность ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»;

- рассмотреть основные направления по совершенствованию политики вознаграждения в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».

Научная новизна заключается в использовании широкого спектра способов вознаграждения для эффективного функционирования организации.

Слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение -- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример: весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение, более чем привлекательное для инженеров-механиков, но не устраивающее кардиохирургов, т.к. это вознаграждение не соответствует сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы данной категории медиков. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации.

Предмет исследования - проведение политики вознаграждения.

Объект исследования - ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».

Глава I. Теоретические аспекты политики вознаграждения

1.1 Понятие политики вознаграждения

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения.

Политика вознаграждения сотрудников должны удовлетворять следующим условиям:

- соответствовать корпоративной стратегии развития компании;

- быть направленными на достижение поставленных целей;

- обеспечивать прозрачность системы;

- соответствовать текущей рыночной ситуацией и лучшим мировым практикам.

Основными целями внедрения систем вознаграждения (как краткосрочных, так и долгосрочных) являются:

- создание позитивного имиджа на рынке;

- достижение конкурентных преимуществ;

- создание грамотной, соответствующей лучшей рыночной практике, структуры вознаграждения;

- достижение сотрудниками компании высоких уровней эффективности;

- разработка уровней вознаграждения для различных категорий сотрудников;

- разработка системы «Премирование по целям».

Знание не только лучших мировых практик, но и большой опыт работы консультантов на российском рынке позволяет разрабатывать и внедрять системы управления вознаграждением, отвечающие высочайшим стандартам в области управления персоналом.

Вознаграждение работников -- это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма.

Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе, достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно). Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

1.2 Способы вознаграждения

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Выделяют, по крайней мере, восемь способов вознаграждения:

1. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.

2. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс ", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите сразу;

- хвалите работу человека;

- говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал, после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM ", "General Motors ", сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен, при вручении приза в присутствии работников фирмы.

1.3 Политика вознаграждения: Запад и Россия

Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и оплаты труда, основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании. Формы оплаты, хуже или лучше, учитывают характер и уровень "вклада", вносимого работником в достижение целей организации. Так, для агентов по сбыту этот вклад реализуется через увеличение объема продаж фирмы. Исходя из этого, строится и вознаграждение. В корпорации "ИБМ" (транснациональная корпорация, один из крупнейших в мире производителей компьютеров, периферийного оборудования и программного обеспечения), например, агенты по сбыту получают вознаграждение двумя составляющими - в форме фиксированного оклада, и в форме переменной части. Последняя представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной ими продукции и оказанных услуг, а также бонус (премию) за достижение установленной заранее цели. Работники "ИБМ", добившиеся лучших результатов за год, поощряются также специальным призом "за выдающиеся результаты" или зачисляются в "клуб лучших работников". Клуб был задуман администрацией "ИБМ" прежде всего как форма повышения трудовой морали рабочих и служащих фирмы. Вступление в него дает и материальные льготы.

Что касается российских предприятий, то они были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к "стратегии выживания", согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и сохранения планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы вознаграждения.

Параллельно со "стратегией выживания" в современной российской экономике можно наблюдать принципиально другой подход к вознаграждению сотрудников: некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства (после покрытия текущих расходов) на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают, прежде всего, задачу привлечения и удержания.

Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет "конкурентоспособного", т.е. достаточно высокого уровня основной оплаты (оклад + премии). Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.

Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют "толстые" пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих "привязку" интересов персонала к фирме.

Глава II. Анализ деятельности ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

2.1 Общая характеристика организации

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» расположено в г.Чебоксары, столице Чувашской Республики, входящей в состав Российской Федерации.

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» является производственным предприятием, выпускающим продукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребительского рынка. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» является одним из крупнейших предприятий тракторостроительной отрасли России, лидирующим в производстве запасных частей к ходовым системам тракторной техники, почти все инновации, разработанные в России для ходовых систем, осваиваются в первую очередь на ОАО «ЧАЗ». Ежегодно выпускается товарной продукции на сумму свыше 3 млрд. руб. Производственные площади предприятия составляют - 80 га, количество сотрудников предприятия превышает 10000 человек.

Завод производит продукцию для различных отраслей экономики:

- золотоалмазодобывающая отрасль;

- сельское хозяйство;

- дорожное строительство;

- нефтегазодобывающая отрасль;

- лесозаготовительная отрасль;

- угледобывающая отрасль;

- производители автотракторной техники;

- железнодорожный транспорт;

- строительные организации и население.

Немалая часть выпускаемой продукции поставляется на сборочные конвейеры ведущих тракторостроительных, экскаваторных, моторостроительных и автомобилестроительных ведущих предприятий России и зарубежных стран :

- ОАО "Промтрактор";

- предприятий "Fiat" и "Catterpillar" (через фирму «ALPEM»);

- ОАО "АвтоВАЗ";

- ОАО "Волгоградский тракторный завод";

- ОАО "РусАвтобусПром";

- ОАО "Ульяновский автомобильный завод";

- ОАО "Заволжский автомобильный завод";

- ОАО "Алтайдизель";

- ОАО "Онежский тракторный завод";

- ОАО "Кишиневский тракторный завод".

У завода существуют многолетние связи с зарубежными фирмами Италии, Китая, Чили, Сирии, Вьетнама, Индии, Польши, Литвы, Латвии и стран СНГ. В целом, продукция завода поступает в 22 страны мира. Доля экспорта в общем объеме производства постоянно растет. В настоящее время ОАО «ЧАЗ» обладает составом оборудования и технологиями для производства изделий, отвечающих требованиям современного рынка. Так, на данный момент эксплуатируется свыше 5000 единиц оборудования. Из них:

- металлорежущее - более 2600 ед,

- кузнечнопрессовое оборудование - 265 ед;

- литейное - около 600 ед.

В последние годы ОАО «ЧАЗ» особое внимание уделяет техническому развитию производства. За последние 3 года на переоснащение и модернизацию производства было фактически направлено свыше 400 млн. руб. Завод специализируется на производстве продукции в следующих направлениях:

- гусеницы и детали ходовых систем для промышленных тракторов;

- гусеницы и детали ходовых систем для сельскохозяйственных и трелевочных тракторов;

- гусеницы и детали ходовых систем для экскаваторов отечественного и импортного производства HITACHI , Kobelco , CATERPILLAR, KOMATSU, KATO, LIEBHER;

- узлы сцепления и диски ведомые для тракторов, автомобилей и комбайнов;

- детали для нужд ОАО «Российские железные дороги»;

- запасные части к автобусам;

- замки навесные, врезные, накладные, мебельные, почтовые;

- радиаторы отопительные чугунные;

- чугунное и стальное литье.

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», является единственным предприятием в России, выпускающим почти весь размерный ряд гусениц для промышленных тракторов с шагом от 125 мм до 280 мм.. Завод с 1992 года сотрудничает с итальянской фирмой «ALPEM» - официальным поставщиком на конвейер заводов «Fiat» и «Catterpillar, что позволило внедрить передовые технологии и довести уровень производства запасных частей до уровня мировых лидеров тракторостроения.

Уже сегодня номенклатура выпускаемых заводом изделий составляет более 6000 изд., в ближайшем будущем предполагается выход на качественно новый уровень, что позволит увеличить объемы производства предприятия и повысить конкурентоспособность его продукции, так уже сегодня деятельность предприятия сертифицирована согласно стандартам ISO 9001(версия 2000 г.), на предприятии реализуется проект внедрения ИСУ "One world" (J.D. Edwards). Все это послужит своеобразным фундаментом для того, чтобы в дальнейшем достойно конкурировать с продукцией таких фирм как: INTERTRACTOR; PASSINI GROUP; BERCO; ITALTRACTOR. Объединение ОАО "Чебоксарский агрегатный завод" и ОАО "Промтрактор" в 2003 г. создало новые перспективы для развития обоих предприятий, объединяя команду профессионалов высокого класса, уже сейчас по совокупному объему производства этот тандем выходит на первое место среди предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России, и с полной уверенностью можно сказать, что в дальнейшем эта тенденция сохранится.

Высшим органом управления ОАО «ЧАЗ» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью ОАО «ЧАЗ», кроме вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров, осуществляется Советом директоров.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом ОАО «ЧАЗ». Полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «ЧАЗ» переданы управляющей компании обществу с ограниченной ответственностью «Компания корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы».

Исполнительные органы подотчетны Совету директоров Общества и общему Собранию акционеров.

вознаграждение стимулирование материальный прозрачный

2.2 Анализ политики вознаграждения в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

Управление политиками вознаграждения является неотъемлемой частью стратегии организации. Внедрение структурированных и прозрачных систем вознаграждения позволяет предприятию, как привлекать в свою команду потенциальных сотрудников извне, так и мотивировать и удерживать персонал внутри компании.

ОАО «ЧАЗ» разработало свою систему вознаграждения, основываясь на учете:

- работоспособности персонала и выполнения им своих задач;

- уровня вознаграждения и его структуры по отношению к другим организациям отрасли или региона;

- особых обстоятельств функционирования организации.

В данной системе должны быть выделены следующие элементы, специфичные по своему назначению и методам формирования:

- прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

- косвенные выплаты (компенсации);

- бонусы (премии);

- пенсионные выплаты.

Успехи работников в ОАО «ЧАЗ» могут поощряться тремя основными способами. Эти три взаимосвязанных способа таковы:

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений;

- повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах организации;

- «неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях.

На ОАО «ЧАЗ» разработана специальная процедура продвижения персонала по службе. Этапами данной работы являются:

1. Инициирование.

1.1. Оценка профессионального уровня специалиста.

1.2.Определение круга лиц, взаимодействующих со специалистом, которые также его оценивают.

2. Изучение.

2.1. Проведение тестирования и собеседование со специалистами.

2.2. Самооценка специалиста.

2.3. Обобщение результатов.

3. Принятие решения.

3.1.В случае повышения категории: обсуждение специалиста на заседании аттестационной комиссии.

3.2. В случае перевода на другую должность: оформление заявления о переводе.

Руководители подразделений завода постоянно следят за окружением, за средой, в которой приходится работать. Иначе говоря, идет изучение среды, т.е. психологического климата в коллективе, приходится реагировать на внутренние взаимоотношения, предотвращать какие-либо конфликтные ситуации и выявлять способности подчиненных для последующего их использования.

Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Премия, исчисленная работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период.

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

- премии;

- надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);

- вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

- другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Виды компенсационных доплат и надбавок:

- надбавка за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

- доплата до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Глава III. Направления по совершенствованию политики вознаграждения в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

Оплата труда по каждой должности производится в соответствии с уровнем квалификации, ответственности и напряженности труда. При установлении уровня оплаты труда нужно ориентироваться на средние рыночные ставки.

Нужно развивать нематериальные формы стимулирования труда, расширять социальный пакет, который будет включать следующие опции:

- оплата программ добровольного медицинского страхования (в зависимости от стажа работы);

- доплата до 100% суммы оклада по больничным листам (в зависимости от стажа работы);

- частичная компенсация стоимости обучения (в зависимости от стажа работы).

Каждое полугодие нужно проводить конкурс-акцию "Лучший работник".

Направления развития политики вознаграждения в организации:

- больший учет факторов системы вознаграждения, зависящих от квалификации ("зарплата от квалификации");

- повышение гибкости зарплаты по результатам труда и системы социальных услуг ("кафетерия");

- участие в успехе;

- "инвестиционная зарплата".

Организация должна стремиться повысить гибкость вознаграждения путем ограничения тарифной части заработной платы и увеличения ее над тарифных элементов, которые все больше увязываются с динамикой общих результатов хозяйственной деятельности организации.

Оплата по результатам предполагает, прежде всего, ясное понимание того, что должно быть сделано работником (не в смысле следования инструкциям, а в смысле достижения результатов, которые можно считать выдающимися).

Условия успешного применения оплаты по результатам заключаются в следующем:

1) контакты руководителя с подчиненными должны быть достаточно тесными и регулярными, позволяющими оценить индивидуальный вклад каждого;

2) должен выработаться неформальный психологический "контракт" (согласие) между управляющим и подчиненным в отношении того, что должно быть сделано последним (в части результатов), что следует считать выдающимся достижением;

3) в крупной организации важно обеспечить также общность подхода (в части оплаты, премирования и др.) для должностей одного уровня. При этом прибавка зарплаты должна предусматриваться за поддержание высокого уровня исполнения, тогда как выдающееся исполнение, сверхактивность должна поощряться специальной наградой,

4) необходимо управление системой - правильная классификация должностей, измерение вкладов (через систему оценки), проведение общих принципов оплаты.

Использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы вознаграждения. Он включает также элементы параллельного стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность; новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников организации и текучести кадров и др.

Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации работника, а от рациональной организации труда. Введение новых систем стимулирования сопровождается организационными изменениями. Например, во многих случаях вместо конвейерного метода, при котором каждый рабочий выполняет ограниченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены которых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностями, новыми навыками.

Итак, можно сказать, что гибкие системы стимулирования доказали свою эффективность, однако надо помнить одно простое правило: прежде чем их внедрять, надо четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добиться.

Заключение

Подводя итоги работы, можно утверждать, что характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером.

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

Самая эффективная система вознаграждения - сочетание традиционной системы вознаграждений с "нетрадиционными", напрямую увязывающими значительную часть годового дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях и т.д.

Ценность вознаграждения, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, так как за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Список литературы

1. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. - 2006. - №11. - с. 28-33.

2. Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. - 2004. - №3. - с. 69.

3. Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник. - М, 2004. - с. 111.

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова). - М, 2006. - с. 44-46.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М, 2004. - с. 31-34.

6. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях.// Управление персоналом. - 2006. - №8. - с. 83-85.

7. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2004. - с. 56.

8. Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 78.

9. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - с. 45.

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - 2-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2006. - с. 114.

11. Фатхундинов Р. А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2005. - с. 79-81.

12. Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. - 2006. - №12. - с. 38-41.

13. Щиборщ К. В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии.// Управление персоналом. - 2005. - №1.

14. http://www.iteam.ru/publications/article_744/

15. http://www.td-chaz.ru/agregatka.aspx

16. http://polbu.ru/personnel_management/ch36_all.html

17. http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=24463

Размещено на Allbest.ru