Система менеджмента компании "Логиком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Как мы знаем, стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Для того чтобы конкурировать в сегодняшней сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определить, разработать и внедрить собственную стратегию, а также постоянно работать с отклонениями. Ситуация, когда компания просто переписывает чью-то понравившуюся стратегию и «вывешивает» ее, как свой лозунг - неконструктивна. Более того, правильное понимание стратегии позволяет принимать широкий диапазон управленческих решений на разных уровнях.

Важно понять, что стратегический менеджмент подразумевает под собой такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент базируется на ряде принципов:

- открытость;

- комплексный подход;

- отношение к организации как к части окружающей среды, которая представляет совокупность возможностей и угроз и определяет ее достижения.

- ориентация на будущее;

- творческий, созидательный подход;

- пoиcк и пoддepжкa лидepoв, а также пpизнaниe тoгo, чтo для paзвития opгaнизaции cтoль жe вaжнo дocтижeниe экoнoмичecкиx ycпexoв, cкoль и paзвитиe людeй.

- ориентация на результаты;

- совместная деятельность;

Процедуры стратегического менеджмента применимы к широкому диапазону организаций, от больших до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до датируемых (например, бюджетных).

Главными компонентами процесса стратегического менеджмента является: определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор корпоративной, бизнес и функциональной стратегий в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними угрозами и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии и контроль.

Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию, он включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а ключевые фигуры в компании теряют чувство оперативной реальности.

1. Анализ компании на сегодняшний момент

Компания «Логиком» успешно работает на рынке информационных технологий Казахстана уже более 16 лет. Компания заслужила репутацию компетентного делового партнера благодаря надежности предлагаемого оборудования и высокому уровню ИТ-услуг. Бизнес компании «Логиком» основан на серьезной ответственности перед клиентами, коллегами.

На сегодняшний день деятельность компании охватывает все перспективные направления современного IT-бизнеса: высокотехнологичное производство, программные решения, системная интеграция, консалтинг и поддержка.

Компания достигла высокого уровня информационной прозрачности, показала устойчивый рост финансовых показателей, обладает долгосрочной стратегией развития, уровень корпоративного управления соответствует международным стандартам.

В последние годы доля компании на отечественном IT-рынке составляет более 15%.

В 2006 году было реализовано 54 тысячи единиц компьютерной техники. В 2007 году эта цифра увеличилась до 73,2 тысяч.

Ежегодно продукция LogyCom® успешно проходит плановую процедуру инспекционного контроля Системы Менеджмента Качества на соответствие стандарту ISO 9001:2000.

Одним из существенных преимуществ компании "Логиком" является присутствие в каждом крупном городе РК. Торговая сеть и сеть сервисных центров охватывает 16 регионов.

C 2001 года, семь лет подряд, компьютеры LogyCom® удостаиваются премии «Выбор года» в номинации «Персональный компьютер №1 в Казахстане». Высокотехнологичное оборудование с торговой маркой LogyCom® надежно работает в банках, страховых и торговых компаниях, научных и учебных заведениях, военных частях, судебных и правительственных органах РК.

Компания Логиком предлагает комплекс решений для предприятий в категориях от малого и среднего бизнеса до крупного и государственного. Основные задачи - создание IT-решений любой сложности и масштаба, от поставки рабочих мест в офис малого предприятия до комплексного решения информационной системы учреждения государственного уровня, наиболее полное удовлетворение потребностей заказчика, установление надежных и длительных отношений с клиентами, основанных на доверии и взаимовыгодном сотрудничестве.

К услугам клиентов предоставляются гибкие условия работы - индивидуальный подход, оптимальные цены, кратчайшие сроки, продолжительная гарантия, достойный уровень сервиса, внимательное отношение каждого сотрудника компании к клиенту. Комплекс предлагаемых услуг охватывает все ступени от проектирования и составления спецификаций, поставки техники и ПО, установки оборудования до гарантийного и постгарантийного обслуживания. Для создания IT-решений в распоряжении компании находится большой ассортимент оборудования, широкая линейка компьютерной техники, уникальные для Казахстана производственные мощности.

Миссия АО «Логиком» - расширять возможности казахстанского общества, предоставляя качественные продукты и услуги в области ИТ.

Цели:

- Развитие розничной сети ИТ магазинов и сервис центров максимально охватывающей территорию Центральной Азии.

- Формирование высокопрофессиональной команды специалистов в системной интеграции.

- Создание высокоэффективной системы управления Компанией за счет внедрения передовых управленческих, финансовых и производственных технологий и обеспечение их постоянного развития.

- Непрерывное улучшение качества. Формирование бизнес-процессов в компании, гарантирующих качество конечного продукта на всех этапах его создания.

- Становление команды единомышленников, где каждый чувствует себя неотъемлемой частью Компании и нацелен на достижение общего результата.

- Приоритетная ориентация на интересы акционеров, стабильное генерирование финансового результата.

Ценности компании - это качество, ответственность, честность, компетентность, надежность.

На сегодняшний день деятельность компании охватывает все перспективные направления современного IT-бизнеса: высокотехнологичное производство, программные решения, системная интеграция, консалтинг и поддержка. За последний год ключевыми показательными этапами достижения поставленных бизнес - целей явились:

- проведение первичного размещения облигаций на казахстанской фондовой бирже (КАSE). С 04 сентября 2007 года Облигации KZ2C0Y03С569 (LOGCb1) АО «Логиком» (Казахстан) включены в официальный список KASE по категории «А». Ценные бумаги размещены в полном объеме на сумму 1.9 млрд. тенге. Вырученные средства направлены на строительство нового завода на территории свободной экономической зоны "Парк информационных технологий". Его производственная мощность 1000000 ед. компьютерной техники в год. Продукцию нового завода компания намерена в перспективе реализовывать, в том числе, и на экспорт в центрально-азиатские страны. В таблице 1 представлены основные акционеры компании.

Таблица 1 - Акционеры по состоянию на 01.07.09

Наименование держателя	Простых акций
	количество	доля
ТОО "ЭЛ СИ ТРЭЙД" (Алматы, Республика Казахстан)	151600	10,01
AO "CASPIAN GROUP"	1 363 640	89,99

- создание, совместно с национальным инвестиционным фондом «НИФ», нового венчурного фонда АО «Logycom perspective innovations». Уставный капитал фонда составляет 2 449 800 000 тенге (20 миллионов долларов США).

В таблице 2 отражены финансовые показатели АО «Логиком» за первый квартал 2009 г.

Таблица 2 - Финансовые показатели (информация полученная с сайта http://www.kase.kz)

Показатель	На 01.04.09	На 01.01.09
Уставный капитал	1 000 058 тыс. тенге	1 000 058 тыс. тенге
Собственный капитал	2 752 737 тыс. тенге	2 693 106 тыс. тенге
Совокупные активы	5 884 887 тыс. тенге	5 762 681 тыс. тенге
Объем продаж	3 045 338 тыс. тенге	10 701 664 тыс. тенге
Валовой доход	265 380 тыс. тенге	1 027 972 тыс. тенге
Чистая прибыль	59 631 тыс. тенге	166 305 тыс. тенге
ROA	1,01%	2,89%
ROE	2,17%	6,18%
ROS	8,71%	9,61%

2. Оценка ключевого персонала компании

В оценке ключевого персонала компании АО «Логиком» используются современные методы, органично включенные в собственную разработанную уникальную систему управления компанией - Корпоративную информационную систему автоматизированного учёта и управления LogyCom® ASTRUM©.

Для каждой вакантной должности или при аттестации сотрудника разрабатывается карта компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника). В этом процессе участвует менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчает процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединяются в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. Для примера ниже представлена карта компетенции главного бухгалтера отделения.

Карта компетенции главного бухгалтера отделения:

Женщина или мужчина, возраст от 30 до 45 лет, наличие Алматинской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Стабильное семейное положение. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью. Знания последнего казахстанского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, владение компьютерными системами бухучета (1С, SAP). Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах. Опыт работы главным бухгалтером не менее 5-и лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Умение видеть особенности развития бизнеса в Казахстане и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат. Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность, стрессоустойчивость. Преданность компании, надежность. Умение и готовность работать в команде. Готовность к командировкам.

Для должностей, которые не являются ключевыми, в компании разработана квалификационная карта. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких рядовых кадров.

Для оценки кандидатов на ключевые должности или определения уровня имеющегося сотрудника в компании применяются тесты не только на профессиональную подготовленность, но и на умение работать с людьми, на способность к принятию решений и т.д. В таблице 3 приведен пример теста на умение проводить собеседование.

Таблица 3 - Тест на умение проводить собеседование

Утверждение	Оценка (от 0 до 4)
1. Прежде чем проводить собеседование, определяю, каких целей нужно достичь в результате
2. Часто привлекаю к подготовке и проведению собеседования менеджеров, которые будут работать вместе с новым сотрудником
3. Составляю перечень вопросов, которые нужно задать кандидату
4. Предоставляю кандидату возможность свободно отвечать на вопросы, не ограничивая его во времени и не перебивая
5. Внимательно выслушиваю кандидата, даже если мне кажется, что сообщаемая информация не имеет отношение к делу
6. По ходу беседы записываю сведения, которые считаю важными
7. Даю возможность кандидату задавать мне вопросы
8. Если я применяю нестандартные методики проведения собеседования, то осторожно
9. В конце собеседования даю кандидату возможность изложить то, что он не успел, но считает нужным рассказать
10. Принимая решение о найме, руководствуюсь четкими, заранее определенными объективными критериями, а не своим субъективным впечатлением о кандидате

Этот простой тест позволяет выявить слабые места в знаниях и умениях менеджера и специалиста по персоналу. Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками. Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков.

Для диагностики различных характеристик личности в компании используют множество тестов и психологических заданий. Опросник Кеттела является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности как за рубежом, так и в Казахстане. Отдельные факторы объединены в блоки по трем направлениям: интеллектуальный блок (уровень интеллекта), эмоционально-волевой блок (степень тревожности), коммуникативный блок (открытость, замкнутость). Специалист по персоналу на отдельном бланке фиксирует результаты теста и прикрепляет его к анкете кандидата. Необходимо использовать несколько тестов для опровержения или подтверждения результатов. В паре с тестом Кеттела проводится тестирование по пятифакторному личностному опроснику МакКрае - Коста («Большая пятерка»). Пятифакторный тест-опросник представляет собой набор из 75 парных, противоположных по своему значению, стимульных высказываний, характеризующих поведение человека. Стимульный материал имеет пятиступенчатую оценочную шкалу Лайкерта (-2; -1; 0; 1; 2), с помощью которой можно измерять степень выраженности каждого из пяти факторов (экстраверсия - интроверсия; привязанность - обособленность; самоконтроль - импульсивность; эмоциональная неустойчивость - эмоциональная устойчивость; экспрессивность - практичность). На основе уже анализа первичных факторов можно составить определенное представление о характерологических особенностях испытуемого.

Для выявления склонности к позиционированию кандидата в рабочих отношениях, предпочтений работать в команде, самостоятельно или в качестве руководителя применяется методика «Одиночка» - «Менеджер» - «Командный игрок». Эту методику необходимо применять на собеседованиях на любую должность, так как очень важно как можно раньше оценить особенности поведения кандидата в команде. Суть данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, при этом особое внимание обращается на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.

Применение этих и других тестов в комплексе с картой компетенции позволяют определять оценку действующего сотрудника или кандидата на ключевую должность. Данные по проведенным оценкам вносятся в базу Корпоративной информационной системы автоматизированного учёта и управления LogyCom® ASTRUM©. Все вышеприведенные способы позволяют подбирать на ключевые должности кандидитов, идеально подходящих для будущей работы. Умелый подбор подходящих кадров на ключевые должности в компании АО «Логиком» является одним из «китов» на которых основан успех данного предприятия.

В компании АО «Логиком» довольно высокий процент сотрудников на ключевых должностях с высшим образованием. На рисунке 1 представлено соотношение сотрудников на ключевых должностях по уровню образования.

Рисунок 1 - Соотношение ключевых сотрудников по уровню образования.

3. Анализ внешнего окружения

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, политических процессов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества.

Целью анализа является выявление тех черт внешней среды компании, которые наиболее сильно влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Определение внешних переменных воздействий (PEST-анализ)

Политические и законодательные.

Естественно, что на развитие любого бизнеса, в том числе и в сфере IT-технологий, оказывают влияние внешние (международные) и внутренние (внутригосударственные) политические факторы. Здесь следует отметить, что взвешенная внешняя политика, проводимая руководством страны, в первую очередь, президентом обеспечивает дружественные и партнерские отношения как с сопредельными странами, так и со странами дальнего зарубежья. Такая политика, названная многовекторной, принесла свои плоды, как в плане внешней стабильности, так и в плане экономического сотрудничества с другими государствами. Особую роль это сыграло в развитие бизнеса на территории Казахстана в области IT-технологий. XXI в. не зря называют веком информатики, руководство страны прекрасно это понимает и всемерно способствует развитию страны в данном направлении. Развитие высоких технологий, к числу которых принадлежит и IT-технологии, является приоритетным направлением в политике государства.

Воздействия в области законодательства можно назвать как умеренно-благо-приятные. Работа в правовой сфере включает развитие нормативной законодательной базы в области интернета, в том числе в сфере авторского права и торговых марок. В этой области проводится постоянная работа и учитывая политику президента, названную как «путь в Европу», следует ожидать постепенного приведения казахстанского законодательства в области IT-технологий к европейским стандартам.

Экономические.

Устойчивое развитие экономики, усилия правительства по внедрению «Электронного правительства» и преодолению «цифрового неравенства», рост благосостояния населения, быстрое моральное «устаревание» и замена ИТ - оборудования, а так же значительное отставание РК от среднемирового уровня компьютеризации обуславливают стабильно высокий рост рынка ИТ в Казахстане. Экономический аспект предусматривает инвестиции в развитие интернет-торговли, развитие мобильного банкинга и интернет-банкинга. Но в связи со сложившейся экономической ситуацией темпы развития снизились.

Социокультурные.

Более быстрому росту бизнеса в сфере IT-технологий в Казахстане заметно мешала низкая компьютерная грамотность населения. Учитывая это правительство приняло программу «Снижение информационного неравенства на 2007-2009 годы», на реализацию которой из бюджета выделено более 15 млрд.тенге. Главной целью программы провозглашено достижение 20-процентного уровня компьютерной грамотности населения и грамотности в области интернета. Правительство ориентировалось на 20-процентный порог, поскольку, согласно неформальным результатам исследований, это именно тот уровень, по достижении которого развитие информационных технологий принимает необратимый характер. Учитывая вышесказанное можно ожидать в ближайшее время, несмотря на кризис, заметное увеличение спроса на продукцию компании. Не менее актуален вопрос развития многоязычия в интернете, продвижение казахского языка.

Технологические.

Во всем мире инвестируются большие средства в разработку новейших технологий, в этой связи Компании необходимо внимательно отслеживать развитие конкурентных технологий. Это необходимо еще и потому, что конечный продукт Компании технологически связан с другими продуктами высоких технологий, которые обновляются практически "ежедневно" (системы нужно стыковать между собой). Доступ к новым технологиям не представляет больших угроз, на мировом рынке они распространяются достаточно свободно, путем покупки лицензии.

Эффективность работы конечного продукта Компании напрямую зависит от качества Интернета. Мировые цены и скорость предоставления этого ресурса за рубежом - позволяют не брать во внимание этот аспект, к сожалению, на казахстанском рынке это может послужить угрозой для эффективной полноценной работы продукта. Число потребителей растет, компании стремятся внедрять все больше технологических новшеств, поскольку активное применение современных технологий не только повышает качество работы, но и является на сегодняшний день "правилом хорошего тона". Поскольку вся конечная продукция Компании является объектом интеллектуальной собственности - чтобы предотвратить угрозу несанкционированного воспроизведения, необходимо вкладывать ресурсы в защиту продукта. Государственный подход к управлению интернетом сегодня базируется на следующих технологических аспектах. Первый связан с управлением телекоммуникационной средой, обеспечением доступа в интернет, развитием широкополосного доступа, управлением доменными именами. Второй аспект предполагает работу по сокращению цифрового разрыва между городом и сельскими регионами в возможности использования интернета. Вторая сторона вопроса связана с контентной частью казахстанского интернета. Не секрет, что сегодня не менее 80% интернет-юзеров РК являются пользователями Рунета, и с целью решения данной проблемы ведущие специалисты подготовили программу развития отечественного сегмента Сети, которую предстоит вынести на рассмотрение правительства. Таким образом, учитывая в будущем сокращение отставания страны в целом в области ИТ-технологий, можно также прогнозировать оживление рынка в данной области. В таблице 4 сведены основные внешние переменные воздействий - PEST-анализ.

Таблица 4 - PEST-анализ

Политические факторы	Экономические факторы
Гос.политика, направленная на поддержку ИТ Ужесточение лицензионных требований на ИТ продукцию Политическая стабильность	Экономическая нестабильность на локальном и международном уровне Невысокая стоимость продукта в сравнении с конкурентами Рост рынка ИТ
Социокультурные факторы	Технологические факторы
Недостаточная компьютеризация страны Недостаток квалифициированных кадров на рынке Интернет - популярно Высокие затраты на ПиАр Затраты на перевод документации	Общее технологическое отставание страны от развитых государств Затраты на защиту авторского права Постоянные обновления технологически связанных продуктов Наличие собственных технологических разработок

Как следует из проведенного PEST-анализа политические факторы в целом благоприятные, социо-культурные и технологические факторы, в общем, решаемы как на государственном так и на внутрифирменном уровне. Наибольшую озабоченность вызывают экономические факторы - мировой экономический спад и соответственно спад внутри страны.

Анализ индустрии

По типу потребителей ИТ рынок можно разделить на три основных сегмента: розничный, корпоративный и дилерский (дистрибуция ) (рисунок 2).

+ большие разовые заказы + комплексные решения - административная зависимость - сильные конкуренты	+ устойчивость на рынке + высокая «цена входа» - высокие операционные затраты - сложность управления	+ большие объемы продаж + низкие операционные затраты - низкая рентабельность - низкая легальность

Рисунок 2 - Структура рынка ИТ

Розничный рынок

Розничный рынок - рынок, на котором в качестве покупателя выступают частные пользователи (для дома или индивидуального бизнеса) и маленькие компании (с годовым бюджетом на информатизацию до 50 тыс. USD).

Характерные черты:

- устойчивость на рынке,

- хорошая доходность,

- относительно слабая конкуренция,

- высокая цена входа.

На рисунке 3 представлены доли ведущих компаний на розничном рынке.

Рисунок 3 - Доли ведущих компаний на розничном рынке

№	Наименование компании	Доля рынка
		(%)
1	LogyCom	18,2
2	Белый ветер	8,1
3	Алсер	7,2
4	Сулпак	5,2
5	Технодом	3,1
6	Алси	2,2
7	Прочие	56

Корпоративный рынок

Корпоративный рынок - рынок, на котором в качестве покупателя выступают крупные организации (с годовым бюджетом на информатизацию более 200 тыс. USD) и государственные учреждения.

Характерные черты:

нестабильность для участников (в виду сильной административной зависимости),

большие разовые контракты (иногда один - два крупных заказа могут удвоить оборот компании),

сильная конкуренция (граничащая с войнами - разборками),

цена входа на рынок - административный ресурс,

ошибочное мнение новичков и покупателей в большой доходности и легкости работы в данном сегменте информационного бизнеса.

На рисунке 4 приведены удельные веса компаний на корпоративном рынке.

Рисунок 4 - Удельный вес компаний на корпоративном рынке

№	Наименование компании	Доля рынка
		(%)
1	LogyCom	20,2
2	NAT	8,6
3	Алси	6,2
4	Глотур	5,6
5	Прайя	3,1
6	Прочие	56,3

Дилерский рынок

Характерные черты дилерского рынка:

низкая рентабельность,

большие объемы,

не сильная конкуренция (в основном ценовая),

относительная стабильность положения (ошибки не прощаются, покупатель сразу уходит к конкуренту),

низкая легальность (ценовая конкуренция заставляет использовать различные «налоговые и таможенные схемы»),

не высокая цена входа

Ниже представлены доли компаний на дилерском рынке (Рисунок 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Структура дилерского рынка

№	Наименование компании	Доля рынка
		(%)
1	LogyCom	21,5
2	Иманали	17,2
3	Алсер	12,4
4	Марком	11,8
5	Пульс-Эр	7,5
6	Сулпак	6,9
7	Технодом	4,5
10	Прочие	18,2

Анализ индустрии по Портеру

По М. Портерна компании воздействуют пять сил, при этом, чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу (Рисунок 6).

Риск входа потенциальных конкурентов. Создает опасность прибыльности компании, ужесточает конкуренцию, грозит захватом части ресурсов отрасли. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа.

Вероятность появления новых конкурентов на рассматриваемом рынке в условиях кризиса невелика, поскольку входные барьеры очень высоки, и один из барьеров - высокая капиталоемкость. Более того, потребуются значительные временные затраты на написание программ и получение лицензий.

2. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует определить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции; - условия спроса; - высоту барьеров выхода в отрасли.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь. Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер.

В настоящий момент компания АО «Логиком» занимает неоспоримое лидерское место на всех трех рынках (розничном -18.2%, корпоративном -20.2, дилерском-21.5) Казахстана.

3. Третьей портеровской силой является рыночная власть покупателей. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. По мнению Портера, рыночную власть покупателей определяют: 1) выбор как рычаг; 2) чувствительность к цене. В рассматриваемой отрасли первый фактор имеет высокое влияние, второй - среднее. В настоящий момент основными клиентами Компании являются физические лица, предприятия малого и среднего бизнеса Казахстана.

4. Четвертой конкурентной силой выступает рыночная власть поставщиков. Она заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Для Компании эта угроза минимальна, т.к. широк выбор среди поставщиков.

5. Пятой конкурентной силой является угроза появления товаров-заменителей. Угрозы появления новых товаров заменителей в ближайшем будущем не предвидится. Влияние других заинтересованных участников (stakeholders)

Влияние другие заинтересованные участников не представляет значимых угроз для Компании.

Рисунок 6 - Анализ отрасли по модели "Пяти сил Портера"

Анализ отрасли (индустрии) через Жизненный цикл отрасли

Рынок IT-индустрии в последнее десятилетие находится в фазе интенсивного роста. Для этой фазы характерны следующие черты. Объем продаж постепенно растет, первые покупатели продолжают его приобретать, а множество других начинают следовать их примеру. Объем продаж и прибыли быстро растут. Производственные затраты снижаются, и может последовать небольшое снижение цен. В это время на рынок вторгаются конкуренты, привлеченные возможностью крупномасштабных прибылей. Компании продолжают наступление и чтобы достойно встретить конкурентов, улучшают качество продукта, ищут новые сегменты рынка, а также каналы распределения и снижают цену для привлечения чувствительных к ней покупателей.

Интенсивно развивается этот рынок и в Казахстане. По данным статистики, общий объем IT-рынка в Казахстане в 2005 году составил 520 млн долларов, в 2006 году - 680 млн долларов, в 2007 году - 850 млн долларов, в 2008 году - 1млрд. долларов. При этом доля оборудования занимает 75%, IT-услуги - 15%, коробочное ПО - 10%. Сегодня на IT-рынке Казахстана насчитывается более 800 компаний, из них более 700 относится к софтверным. Численность IT-специалистов в Казахстане превышает 24 тыс. человек, из них порядка 45% приходится на разработчиков компьютерных систем и программистов. Сейчас отрасль IT составляет порядка 3,5% ВВП страны. Это значительный показатель. «Основная часть, то есть 3%, приходится на долю оборота от телекоммуникационной отрасли, остальное - на долю оборота от IT- услуг. Поэтому в ближайшее время планируется увеличить динамику роста в среднем до 20% в год. Трендом этой динамики будет развитие новых услуг связи, новых услуг в сфере информационных систем.

Разразившийся в середине прошлого года мировой экономический кризис просто не мог не затронуть и индустрию информационных технологий - интеграция любой крупной IT-компании в мировую экономику приводит к зависимости бизнеса от общемировых тенденций. Расходы мировых компаний на информационные технологии сократятся в этом году на 10,6% по сравнению с предыдущим годом, прогнозируют аналитики исследовательской организации Forrester Research. Ранее эксперты прогнозировали снижение на 3%. "Значительное падение объема инвестиций компаний в технологии в первом квартале 2009 года заставило Forrester пересмотреть свои ожидания на этот год", - говорится в сообщении компании. Покупка компьютерного оборудования, согласно прогнозу аналитиков, сократится на 13,5% по сравнению с предыдущим годом, коммуникационного оборудования - на 12,4%, программного обеспечения - на 8,2%. Спрос на консультационные услуги и аутсорсинг в сфере информационных технологий уменьшится в этом году на 8,6%, ожидают эксперты.Прогноз сокращения расходов на IT-технологии в США был изменен на 5,1% с 3,1%. Тем не менее, компания ожидает восстановления роста инвестиций в эту сферу в США в четвертом квартале 2009 года, а в 2010 году - и на остальных рынках.

Однако, уже рапортуя об итогах первого квартала 2009 года ведущий мировой чипмейкер, компания Intel сообщила о достижении «дна» кризиса, а значит, ближайшее будущее будет посвящено восстановлению рынка к прежнему, докризисному состоянию. С мнением специалистов Intel, в большинстве своем, согласны и сторонние аналитики, правда, есть некоторые расхождения с «глубиной» кризиса.

Впрочем, выходить из кризиса начинает не только самый крупный производитель интегральных микросхем - по итогам первого квартала 2009 года отмечены положительные тенденции рынка персональных компьютеров. Согласно отчетам аналитиков компании Gartner, объем продаж ПК на рынках стран Западной Европы не только существенно не снизились, но и показали небольшой рост. В общей сложности, за три первых месяца 2009 года производителям удалось поставить в продажу 15,323 млн персональных компьютеров, тогда как за тот же период 2008 года объемы поставок систем на рынок составили цифру в 15,214 млн. То есть, налицо некоторое, пусть и совсем незначительное, увеличение объемов продаж ПК. Вся важность этого факта в том, что персональные компьютеры «тянут» за собой всю полупроводниковую индустрию, создавая спрос на такие компоненты, как центральные процессоры, оперативная память, ЖК-панели, накопители, в том числе и на основе флэш-памяти, и пр.

Как сообщают аналитики компании DRAMeXchange, в первой половине мая цены на оперативную память поползли вверх. Так, стоимость модулей стандарта DDR2 и емкостью 2 Гб поднялась на 5-10% до отметки $18-22, аналогичная ситуация наблюдается и с памятью стандарта DDR3 - стоимость модулей емкостью 2 Гб повысилась на 5-12% до $19-22,5. Вряд ли стоит сомневаться, что на такой сценарий развития событий повлияло не только резкое сокращение объемов выпуска DRAM-устройств, но увеличение спроса на данный тип продукции, который попросту невозможен без роста спроса на готовые вычислительные системы.

Одновременно с этим растут и цены на жидкокристаллические панели, причем это касается ЖК-панелей для компьютерных мониторов и телевизионных систем. Но здесь стоит заметить, что основным катализатором спроса на указанный тип продукции остается Китай, тогда как европейские и североамериканские покупатели пока не спешат уделять телевизионным системам повышенное внимание. Отдельно стоит отметить рынок панелей для мобильных компьютеров. Здесь хоть и наблюдается некоторый рост цен, однако спрос, а следовательно и цены на соответствующую продукцию все еще остаются на крайне низком уровне. В связи с этим производители стараются урезать поставки ЖК-панелей на рынок, искусственно увеличивая их стоимость - такая ситуация наблюдается в секторе панелей для 14- и 15,6-дюймовых ноутбуков.

Напоследок стоит вернуться к производителям интегральных микросхем памяти. Хорошей иллюстрацией к заявлениям о начале восстановления IT-сектора экономики является наблюдаемый рост загруженности производственного оборудования новыми заказами. Если в первых трех кварталах коэффициент загруженности производственных линий составлял чуть менее 90%, к первому кварталу 2009 года этот параметр резко обрушился до отметки в 49%. Но, уже начиная с этого момента наблюдается восстановление объемов производства - по итогам второго квартала загруженность производственных линий должна составить 60%, а к третьему квартала этот параметр обещает подрасти до отметки 75%. В дальнейшем, коэффициент загруженности особых изменений не претерпит - будет наблюдаться медленный рост, вплоть до конца 2010 года. Именно тогда индустрия полностью восстановится от пережитого потрясения, и растущие объемы заказов на изготовление полупроводниковых устройств позволят загрузить работой около 82% производственного оборудования.

На рисунке 7 изображен жизненный цикл отрасли.



Рисунок 7 - Жизненный цикл отрасли

Ключевые факторы успеха

Для полноты анализа отрасли, необходимо создать индустриальную матрицу через использование ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение (Таблица 5).

Таблица 5 - Индустриальная матрица через использование КФУ

КФУ в индустрии	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг	Комментарии
Собственная торговая сеть компании и налаженная сеть дилеров;	0,20	5	1,00	Эффективность поставок и распространения напрямую влияет на благоприятный имидж и репутацию компании
Общие низкие издержки.	0,20	5	1,00	За счет собственного производства компания повышает рентабельность путем снижения издержек
Бренд	0,15	5	0,75	дает конкурентное преимущество в виде лояльности клиентов к отечественному продукту
Эксперты в области технологии;	0,15	4	0,60	позволяет эффективно модернизировать продукт и расширять ассортиментный ряд
Гарантии покупателям.	0,15	3	0,45	Специально разработанная расширенная гарантийная программа предлагает более весомые выгоды от покупки, чем у конкурентов
Удобный, доступный сервис и техобслуживание;	0,15	4	0,60	Позволяет удерживать клиента, что менее затратно, чем привлекать нового
Итого оценка	1,00

4. Внутренняя среда

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Определение степени вклада в формирование устойчивого конкурентного преимущества конкретных ресурсов и компетенций возможно с помощью VRIO-анализа. Цель VRIO-анализа - определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования. В таблице 6 представлен VRIO-анализ АО «Логиком».

Таблица 6 - VRIO-анализ АО «Логиком»

Ресурсы	Ценность (Value)	Уникальность (Rareness)	Возможность воспроизведения (Imitability)	Организованность (Organization)
Собственная торговая сеть компании и налаженная сеть дилеров;	высокая, поскольку - это непосредственные места реализации готовой продукции	Выгодное месторасположение переносимость возможна	Для воспроизведения требуются инвестиции	Отлажена коммуникация во всех точках (Quick sales, Internet, ксерокс, факс, телефон)
Бренд	высокая	Переносимость возможна, но это ресурс медленного цикла	Длительность и затратность работ для того, чтобы получить лояльность клиента	Компания использует ресурс для повышения своей привлекательности
Общие низкие издержки	высокая	Для продуцирования ресурса необходимо создавать собственное производство на территории Казахстана	очень низкая, ресурс медленного цикла	использование опыта с учетом особенностей страны
Кривая опыта экспертов и производственного персонала	высокая, т.к. разработка и производство - одни из основных бизнес-процессов	конкуренты продуцировать могут	высокая, но дорогая	Постоянно анализирует эффективность использования
Удобный доступный сервис и техобслуживание	высокая	отлаженная система, тяжела для продуцирования	высокая, но дорогая	Применяется на практике
Стратегия	высокая	Ресурс переносим,	Высокая, но трудоемкая	Слабо используется в компании.
Управление финансами	высокая	Ресурс зависит от управляющего персонала	высокая	использовали неэффективно, структурного анализа издержек на фоне общего роста рынка не производилось
Управленческий персонал	высокая	Переносимая	Воспроизводимая	Персонал слабо подготовлен к адаптации к внешним угрозам

Ресурсно-ориентированный подход подразумевает под собой выделение базовых и особых компетенций и их характеристику.

К базовым компетенциям компании относятся:

1. Сильное стратегическое планирование;

2. Высокотехнологичное производство;

3. Качественная продукция;

4. Собственная торговая сеть компании и налаженная сеть дилеров;

5. Техника продаж

Сервисное обслуживание

К особым компетенциям можно отнести:

Производство качественной продукции соответствующей европейским стандартам по доступной цене благодаря собственному производству и высоким знаниям экспертов и технологов.

2. Корпоративная информационная система автоматизированного учёта и управления LogyCom® ASTRUM©. Ресурс особой компетенции имитируем, но, благодаря кривой опыта и знаниям (явным и неявным) трудно переносим и воспроизводим, вот почему, большинство игроков в отрасли предпочитают заниматься реализацией импортной продукции, получая меньшую рентабельность и, подвергая себя валютным рискам в большей степени, чем местный производитель.

Для оценки сильных и слабых сторон компании «о» нужно провести синтез внутренних факторов и свести их в одну таблицу. Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению контроля ситуации со слабостями (Таблица 7).

Таблица 7 - Синтез внутренних факторов

Внутренние факторы	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
Сильные
Собственная торговая сеть компании и налаженная сеть дилеров;	0,15	5	0,75
Общие низкие издержки	0,15	5	0,75
Бренд	0,08	5	0,40
Кривая опыта экспертов и производственного персонала	0,07	5	0,35
Удобный доступный сервис и техобслуживание	0,07	4	0,28
Присутствие четкой стратегии	0,18	5	0,90
Управление финансами	0,15	5	0,75
Управленческий Персонал	0,15	5	0,75
Итого оценка	1,00

Одной из сильнейших сторон компании является ее собственная разработка - Корпоративная информационная система автоматизированного учёта и управления LogyCom® ASTRUM©. На рисунке 8 изображена структура данной системы.



Рисунок 8 - Система LogyCom® ASTRUM©

Мировой опыт в организации и предоставление данных услуг, наглядно доказывает необходимость более совершенной системы контроля и поддержки. Это становится особе-нно актуальным в нашей республике, где наступает время всеобщего развития информа-ционных сетей, и как следствия - возможных проблем связанных с развитием.

Действия в условиях форс-мажора, должны быть соответствующим образом подготовлены, так как чем больше компания, тем больше убытков она несет в результате наступления чрезвычайной ситуации.

Основная задача крупных учреждений - построить эффективную, функциональную систему, с оптимальными затратами и минимальным человеческим ресурсом.

На сегодняшний день в Казахстане бизнес пока еще очень сильно зависит от роли руководителя или собственника компании. Как правило, многие компании держатся исключительно на личностных качествах своих лидеров, которые, и являются собственниками. Такие предприятия не имеет смысл приобретать, так как без своих прежних руководителей-собственников, их стоимость падает в разы. Хорошо структурированных компаний, стоимость которых заключается в их активах и технологиях в Казахстане очень мало. Одной из таких структурированных компаний и является АО «Логиком».

В процессе развития АО «Логиком» руководство изучило имеющиеся на сегодня системы управления крупных компаний, но отвергло их как несовершенные. В итоге была разработана собственная уникальная система управления компанией - Корпоративная информационная система автоматизированного учёта и управления LogyCom® ASTRUM©, достоинства которой подтверждены выдающимися успехами компании АО «Логиком» как в Казахстане, так и за рубежом.

5. SWOT анализ

персонал стратегия внешняя среда

Розничный ранок

Таблица 8 - SWOT анализ компании “Логиком” в розничном сегменте

Сильные (Strengths)	Слабые (Weaknesses)
Известная торговая марка. Большой опыт работы на рынке. Самая большая розничная сеть. необходимые финансовые ресурсы	Дефицит менеджеров. Проблемы роста.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Общий рост рынка (до 30% в год) Рост благосостояния населения, развитие потребительского кредитования. Слабость региональных компаний, низкая конкуренция в регионах. Программы правительства по информатизации.	Активный рост продаж компьютерной техники в крупных бытовых сетях. Отсутствие профессиональных квалифицированных специалистов на рынке. 3. Рост стоимости недвижимости и арендной платы.

Корпоративный рынок.

Таблица 9 - SWOT анализ компании “Логиком” в корпоративном сегменте

Сильные (Strengths)	Слабые (Weaknesses)
Известная торговая марка. Большой опыт работы на рынке. Мощное и оснащенное производство компьютеров. Отработанные связи с вендорами. Необходимые финансовые ресурсы. Сеть представительств по РК.	Нехватка административного ресурса. Дефицит корпоративных менеджеров, сложность подготовки. Болезнь роста
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Общий рост рынка. Деление рынка на несколько независимых сегментов (диверсификация рисков). Инициативы правительства по информатизации. Увеличение доли комплексных решений в общей структуре спроса.	Появление новых компаний на рынке, в том числе с чрезвычайно эффективным административным ресурсом. Дефицит профессиональных кадров. Коррумпированность поставщиков. 4. Планы правительства на создание национального ИТ холдинга.

Дилерский рынок. SWOT анализ компании “Логиком” в дилерском сегменте

Сильные (Strengths)	Слабые (Weaknesses)
Известная торговая марка. Большой опыт работы на рынке. Хорошая логистика. Отработанные связи с поставщиками, наличие эксклюзивных контрактов. Необходимые финансовые ресурсы. 6. Большой складской комплекс.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
1.Общий рост рынка (до 30% в год) 2. Появление новых ниш - крупные бытовые розничные сети.	Демпинговая политика продаж конкурентов, подрыв рынка. Развитие розничных сетей. Сужение рынка. Нелегальные поставки товаров от серьезных дилеров. 4. Коррумпированность поставщиков.

Общий SWOT анализ компании “Логиком”

Сильные (Strengths)	Слабые (Weaknesses)
Известная торговая марка. Большой опыт работы на рынке. Развитая региональная сеть. Мощное и оснащенное производство компьютеров. Отработанные связи с поставщиками, наличие эксклюзивных контрактов. Необходимые финансовые ресурсы	Дефицит профессиональных кадров. Проблемы роста.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Стабильный рост рынка Деление рынка на несколько независимых сегментов (диверсификация рисков). Программы правительства по информатизации. Развитие экономики, рост покупательской активности.	Планы правительства на создание национального ИТ холдинга. Дефицит квалифицированных специалистов на рынке. Рост коррупции.

6. Формулирование стратегии

Долгосрочная цель:

- Создание экспортоориентированных наукоемких производств;

- В течение 3-5 лет увеличить долю рынка до 40% за счет концентрации на издержках и возможности предлагать конкурентный продукт по более доступным ценам;

- Расширение доли в международном рынке.

Краткосрочные цели:

- Осуществить ежегодное снижение издержек за счет оптимизации затрат и работы с поставщиками на 5%

- В течение 2009 - 2010 годов повысить рентабельность продаж на 2 - 3% за счет внедрения новых технологических разработок в IT-технологиях.

- Дальнейшее развитие инвестиций через фондовую биржу

Формулировка внутренней политики:

- Поддержание трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ компании (объективизация и закрепление «механизмов успеха»).

- Постоянное развитие этих преимуществ - превращение компании в саморазвивающуюся систему.

- Максимальная реализация профессиональных и личностных возможностей сотрудников.

Формулирование розничной стратегии.

- Дальнейшее расширение сети розничной торговли;

- Открытие сервисных центров во всех региональных центрах;

- Вести сбалансированную ценовую политику, стремясь в то же время к максимально широкому ассортименту.

- Дальнейшая ориентированность LogyСom на пожелания покупателей.

Формулирование корпоративной стратегии.

На данный момент компания должна быть ориентирована на общеэкономическую ситуацию и основные тенденции рынка, поэтому АО «Логиком» будет придерживаться стратегии стабильности - выжидание. Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении лидирующей позиции на рынке. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка. Компании необходима стабильность через рационализацию рынка, что предусматривает под собой реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционных процессов. Например, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, ухода из некоторых сегментов.

Заключение

Суть разработки стратегии развития компании заключается в том, чтобы помочь менеджменту компании решить проблему стратегического выбора. Выбор той или иной стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений, поскольку осуществляется (как и вообще стратегический менеджмент) в условиях неполноты (при всей дальновидности менеджера - невозможно предусмотреть всех альтернатив) и неопределенности (при известности вариантов - неизвестна вероятность их проявления) информации и значительных рисков.