Система комплексної оцінки роботи менеджерів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

з навчальної дисципліни «Організація праці менеджера»

на тему «Система комплексної оцінки роботи менеджерів»

Вступ

Менеджер є центральною фігурою апарату управління, від результативності його праці залежить успішна робота системи управління і підприємства в цілому. Керівник діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Менеджер - це людина, що обіймає постійну управлінську посаду й наділена повноваженнями приймати рішення з певних видів діяльності організації, що функціонує за ринкових умов.

Термін «менеджер» може вживатися стосовно: адміністратора будь-якого рівня управління, якщо адміністрування здійснюється сучасними методами; керівника підприємства в цілому або його підрозділів (заводу, відділу, цеху, дільниці); організатора конкретного виду робіт; керівника у стосунках з підлеглими.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці. У зв'язку з цим менеджер повинен мати ряд професійних компетенцій та особистісних якостей.

Метою роботи є визначення професійних компетенцій та особистісних якостей, завдяки яким менеджер має змогу виконувати свої посадові обов'язки вчасно та якісно. Описати необхідні навички, знання и вміння, які входять у поняття професійної компетенції.

До менеджера передусім пред'являються вимоги високого професіоналізму й компетентності. Він повинен поєднувати риси висококваліфікованого фахівця, що володіє технічними та економічними знаннями, та організатора виробництва, який виконує адміністративні функції. За умов переходу до ринкової економіки необхідно змінити погляд на природу, роль, сутність і значення праці керівника. Тепер перше місце посідає самостійність, ініціативність, підприємливість, творче мислення, готовність до розумного ризику.

1. Система комплексної оцінки роботи менеджерів компетенції та

особисті якості менеджера

1.1 Особистість менеджера

Управління з'явилося разом із людьми. Там де хоча б дві людини об'єднувалися в прагненні досягти якоїсь спільної мети, виникало завдання координації їхніх спільних дій , розв'язання якого хтось із них повинний був брати на себе. У цих умовах він ставав керівником, що управляє, а інший - його підлеглим, виконавцем.

На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро і багато людей намагалися вирішити її, але їхні труди носили розрізнений характер і не укладали узагальненої теорії.

І тільки в другій половині минулого століття після перемоги промислової революції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм, компетентність, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами.

Компетентність - це перелік стандартів, які чітко описують, що необхідно людині для того, щоб найкращім чином виконати свою роботу. Вона описує необхідні навички, знання и розуміння, які є важливими для якісного виконання роботи.

У результаті з'являється група людей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Цим керівникам уже не потрібно тримати своїх підлеглих у покірності владною рукою. Головним завданням стає кропітка організація і щоденне управління виробництвом із метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми.

Для правильної, раціональної й ефективної організації праці, менеджер незалежно від організації, у якій він працює, повинен мати відповідні психологічні та професійні навики, відповідати визначеним кваліфікаційним вимогам.

У роботі керівника багато привабливих сторін: вона надає великі можливості для розвитку особистості, надає людині гідність, є захоплюючої та цікавою. Менеджеру доводиться часто вирішувати найскладніші завдання в умовах критичних ситуацій і невизначених перспектив.

У минулому на посаду менеджерів намагалися підібрати людей із яскраво вираженим диктаторським нахилом, оскільки робітники були здебільшого покірною, малоосвіченою, безликою масою і найкращим засобом поводження з ними вважався примус.

З розумінням того, що робітників потрібно не примушувати до праці, а заохочувати, змінилися і вимоги до керуючих. Головною їхньою гідністю стала здібність відігравати роль глави сім'ї, який по-батьківськи ставиться до підлеглого, діючи по формулі: "твердість, але справедливість".

Все це, безумовно, допомогло зняти численні проблеми і насамперед антагонізм між робітниками і менеджерами.

Сьогодні фірми виросли настільки, що одноособове управління ними стало практично неможливим. Крім того, у керівників додалося і багато зовнішніх функцій, у тому числі взаємодія з партнерами, профспілкою, державними і політичними діячами. Кожним напрямком займався самостійний керуючий, тому глава корпорації ставав менеджером-організатором, основний обов'язок якого - координувати діяльність групи менеджерів.

Виконуючи цей обов'язок, сучасний менеджер виступає в декількох психологічно обумовлених іпостасях:

- керуючий, наділений владою, що керує великим колективом людей;

- лідер, спроможний вести за собою підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції;

- дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою, що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти

- вихователь, що володіє високими моральними якостями, спроможний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібну галузь;

- новатор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той або інший винахід або раціоналізаторську пропозицію;

- просто людина, що володіє високими знаннями і здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час розважливістю, спроможна бути у усіх відношеннях зразком для навколишніх.

Менеджери повинні мати спеціальні психологічні знання і володіти здібністю використовувати їх у повсякденній роботі управління організацією. Здібності до керівництва обумовлені наявністю таких розумних особистих цінностей і чітких особистих цілей, як: здатність управляти самим собою, уміння навчати і розвивати підлеглих, формувати ефективні робітничі групи. Різноманітні вимоги до фахової компетенції менеджерів умовно можна об'єднати в дві групи (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1. Вимоги до фахової компетенції менеджерів

Перша група	- розуміння природи управлінської праці і процесів управління; - здатність мислити масштабно, перспективно; - вміння вирішувати нестандартні управлінські проблеми; - знання посадових і функціональних обов'язків менеджерів, засобів досягнення цілей і підвищення ефективності діяльності організації; - вміння використовувати сучасну інформаційну технологію і засоби комунікацій, що необхідні для здійснення управлінського процесу, тобто для організації праці менеджера.
Друга група	- вміння працювати з людьми. Оволодіння мистецтвом управління людськими ресурсами; - володіння мистецтвом налагодження зовнішніх зв'язків; - здатність до самооцінки, уміння робити правильні вибори і безупинно підвищувати кваліфікацію, знання і вміння.

Менеджери можуть демонструвати прекрасні результати і водночас погубити всю компанію, якщо їхня робота не орієнтована на майбутнє. Зрозуміло, компанія повинна отримувати прибуток, але вона повинна отримувати прибуток як можна довше. Мислення менеджера постійно повинно тренуватися на масштабність.

Перша група вимог охоплює знання і вміння менеджерів, необхідні для виконання фахової роботи менеджера, або мистецтва управління. Вони включають:

вміння обґрунтовувати і приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність і невизначеність;

висока інформованість з питань розвитку галузі, у якій працює підприємство, стани досліджень, техніки, технології, конкурентності, динаміки попиту на продукцію і послуги і т.п.;

вміння ефективно управляти ресурсами, планувати і прогнозувати роботу підприємства, оволодіння засобами підвищення ефективності управління;

уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікацій і зв'язку.

Менеджер, який працює професійно, обов'язково використовує всі досягнення науки з метою удосконалювання процесів, методів, форм управлінської діяльності, що підвищують ефективність підприємництва.

Друга група вимог до фахової компетенції менеджерів пов'язана із такими психологічними факторами як здатність працювати з людьми й управляти самим собою.

Професія менеджера потребує також відповідних особистих якостей. Менеджеру необхідно мати:

спрагу знань, професіоналізм, новаторство і творчий підхід до роботи;

завзятість, впевненість у собі і відданість справі;

нестандартне мислення, винахідливість, ініціативність і здатність генерувати ідеї;

психологічні здібності впливати на людей;

комунікабельність і почуття успіху;

емоційну врівноваженість і стійкість проти стресу; відкритість, гнучкість і легку прилаштовуваність до змін, що відбуваються; ситуаційне лідерство й енергію особистості в корпоративних структурах;

внутрішню потребу до саморозвитку і самоорганізації;

енергійність і життєстійкість;

схильність до успішного захисту і настільки ж ефективного нападу;

відповідальність за діяльність і за прийняте рішення;

потребу працювати в колективі і з колективом.

Отже, менеджерам для найкращого виконання своїх професійних обов'язків слід мати особистісні якості, які підсилюватимуть довіру та повагу зі сторони інших.

1.2 Оцінка ефективності праці меннеджера

Ефективність управлінської праці - соціально-економічна категорія, що характеризує рівень результативності управлінської діяльності щодо реалізації мети управління. Визначають її відношенням економічних результатів до затрат праці. При оцінці ефективності праці визначають, крім економічного, соціальний ефект (поліпшення умов праці, підвищення соціальної активності колективу та ін.), який проявляється в якісному аспекті діяльності та в управлінні (кількісному) економічного ефекту [1].

Тому, одним із головних завдань дослідження процесу управління є визначення критеріїв ефективності або успішності управління.

Ефективність управління визначається за допомогою різних критеріїв, серед яких найбільш часто використовуваним є ступінь того, наскільки успішно керівник виконує завдання та досягає поставлених цілей. У всякому разі, даний параметр вимірювання торкається результатів дій підлеглих. При цьому у більшості випадків об'єктивна виробничо-економічна оцінка грає велику роль. Критеріями досягнення цілей виступають прибуток, обсяг продажу, частка ринку, кількість продаж відносно до поставлених цілей, продуктивність, витрати на одну одиницю порівняно до результатів або до фінансової переваги.

Також це можуть бути результати роботи людини, яка за певний період досягла відповідного рівня в ієрархії організації або рівня заробітної плати. Також враховуються суб'єктивні критерії визначення успішного управління: оцінка роботи керівництвом підприємства, начальниками, співробітниками чи колегами, при цьому суттєву роль відіграє критерій задоволеності або тісний зв'язок співробітників організації з поставленим завданням. Крім, того в експериментальних дослідженнях ефективності управління часто порівнюють людей, які досягли посади керівника, та людей, які не змогли отримати підвищення по посаді [3].

Зазначені вище критерії оцінки ефективності управлінської діяльності здебільшого являють собою якісні показники. Але на сучасному етапі розвитку науки управління не менш важлива увага повинна приділятись і кількісним критеріям оцінки ефективності управлінської діяльності.

При цьому до кількісної оцінки управлінської діяльності можна висунути такі вимоги, як: точність, правильність, повнота, придатність, вичерпність, надійність, зрозумілість, індивідуальність, контрольованість, ефективність.

Крім того, показники оцінки ефективності управлінської діяльності повинні забезпечувати можливість як переведення якісних ознак в кількісні, так і якісну інтерпретацію результатів вимірювання явища чи процесу.

Також, необхідно сформулювати принципи, що дозволяють визначити ефективність праці керівника. До них відносяться:

- результати роботи колективу, що відображають ефект праці менеджера;

- відокремлення відповідальності керівника, з одного боку, по стадіях виробничої діяльності та за спеціальними функціями управління (наприклад, капітальне будівництво і реконструкція), а з іншого - за ієрархічними рівнями управління (бригада - дільниця - зміна);

- розподіл відповідальності між управлінським працівниками за загальними функціями управління;

- взаємозв'язок показників виробничої діяльності підприємства.

Серед всіх цих принципів можна встановити, де менеджер прикладає більше зусиль, а де менше [6].

Специфіка проведення оцінки ефективності системи управління зумовлена особливостями управлінської праці. Оскільки праця у сфері управління є розумово-інформаційною діяльністю, яка не створює безпосередньо матеріально-речових цінностей, вона не може оцінюватися виходом готової продукції або вартістю наданих послуг. Однак, оскільки управлінська праця є продуктивним видом діяльності (має великий і всебічний вплив на результати виробництва), при її оцінці потрібно зіставити показники виробничої діяльності підприємства з показниками керуючої підсистеми.

Виходячи з цього кількісна оцінка ефективності управління базується на використанні системи економічних показників, які відображають результати господарської діяльності аграрних формувань, а також рівень витрат на управління у співвідношенні із загальними витратами виробництва. При цьому використовують індексний метод оцінки (порівняння досліджуваних показників за проектною та фактичною структурами).

Загальний індекс ефективності управлінської праці розраховується за формулою:

Е = Р + (1-К), (1)

Де: Р - середній індекс результативності управлінської праці,

К - середній індекс економічності управлінської праці.

При цьому:

Р = Р 1-4 /4, (2)

К = К 1-4 /4. (3)

Де: Р 1-4 та К 1-4 - часткові індекси результативності та економічності управлінської праці [4].

Слід зазначити, що аналіз наведених економічних показників дає побічну характеристику ефективності управління виробництвом. У ньому не завжди відокремлюється конкретний вплив управління на досягнуті результати, слабо помічаються коливання рівня ефективності у результаті змін в окремих підсистемах управління.

Тому, при аналізі структури управління корисно додатково використовувати показники, що характеризують якісний рівень організації управлінської діяльності (коефіцієнти: керування, якості виконання управлінських функцій, оснащення засобами оргтехніки, стабільності кадрів, кваліфікації персоналу, умов праці, оперативності управління та ін.).

Також, до якісних показників ефективності управлінської праці можна віднести:

- науково-технічний рівень управління (використання наукових методів, організаційної та обчислювальної техніки);

- обґрунтованість рішень, які приймаються робітниками апарату правління;

- достовірність і повнота інформації, якою володіють менеджери;

- рівень культури управління (характеризується використовуваним стилем керівництва, кількістю конфліктних ситуацій тощо);

- рівень культури праці робітників апарату управління (використання робочого часу, режим дня).

На сьогодні, як і у вітчизняній, так і у закордонній практиці, не існує єдиного підходу до проблеми вимірювання ефективності роботи управлінського персоналу. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності менеджерів пов'язаний із виробничим процесом та його кінцевими результатами, соціальною діяльністю суспільства, економічним розвитком підприємств тощо [6].

Оцінка ефективності управлінської діяльності менеджера сільськогосподарського підприємства, як правило включає чотири групи показників: загальні результативні, економічність апарату управління, продуктивність управлінської праці, організованість апарату управління (ці показники порівнюють та аналізують за ряд років), які наведено у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2. Показники оцінки ефективності управлінської діяльності на підприємстві

Група	Показник
Економічність апарату управління	- питома вага заробітної плати працівників апарату управління у загальному фонді заробітної плати; - питома вага витрат праці і коштів на управління у собівартості продукції;
Продуктивність управлінської праці	- вартість валової продукції на 1 людино-день, витрачений в управлінні; - вартість валової продукції на 1 грн. витрат праці і коштів в управлінні;
Організованість апарату управління	- число ступенів у структурі управління; - наявність конкретних посадових інструкцій; - кількість підлеглих у керівника, начальників цехів, навантаження на бригадирів; - укомплектованість апарату управління.

При цьому найбільш складною є кількісна оцінка рівня організації апарату управління, і зокрема, праці його робітників [5].

Результат праці менеджерів - творчі та аналітичні узагальнення, ідеї, концепції, які набувають форм управлінських рішень. Кількість цих рішень ще не визначає ефективності результатів праці керівника або спеціаліста. В цілому якість управління сільськогосподарським підприємством визначають за загальної тенденції зростання обсягів виробництва абсолютним співвідношенням кінцевих результатів та витрат. При цьому кінцеві результати не співпадають у часі і просторі з моментом прийняття управлінських рішень. Це ускладнює вимірювання, а потім і оцінку ефективності управлінської діяльності на сільськогосподарському підприємстві.

1.3 Форми влади та стилі керівництва

Американський менеджмент (дослідження Френча та Рейвена) виділяє форми влади, які може застосовувати будь-який менеджер:

- владу, яка базується на засідках примусу ( виконавець вірить у ті, що влада може заважати задоволенню певної споживи або зробити інші неприємності);

- владу, яка базується на засідках винагороди;

- експертну владу (виконавець вірить, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні споживи);

- еталонну владу (влада власного прикладу того керівника, що впливає);

- законну (традиційну) владу (виконавець вірить у те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок виконувати їх).

Влада, яка базується на засідках примусу, - це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність.

Недоліками впливу через страх є:

- великі витрати на управління;

- відсутність довіри до керівництва;

- поява бажання в підлеглих працівників обманювати організацію;

- виникнення незадоволеності роботою;

- поява гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. При цьому менеджер винний розуміти, що в кожної людини - своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.

До недоліків можна віднести:

- обмеження розмірів винагород;

- обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

- ті, що не завжди можна встановити відношення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольняти потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Недоліки:

- традиції можуть бути спрямовані проти змін;

- немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб - з іншого;

- може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими через те, що цей працівник не входить у формальну систему, групу.

Влада прикладу (еталонна) формується на засідках харизму, тобто не за логікою, не за традиціями, а ґрунтується на силі особистих якостей або здібностей лідерів. При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей: енергійність; впливова зовнішність; незалежність характеру; добрі риторичні (ораторські) здібності; сприйняття похвал своєї особа без самолюбства, пихатості, зарозумілості; достойні та впевнені манери поведінки.

До недоліків слід віднести:

- деяку самовпевненість керівника;

- можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експертна у своїй основі має вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Недоліками експертної влади є:

- розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;

- у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Отже, усі зазначені вище форми влади впливають на обрання менеджером стратегії організації своєї роботи. Тому менеджер на початку своєї кар'єри повинен чітко визначитись з формою влади, яку він буде застосовувати в процесі організації управлінської праці.

Стиль керівництва, який характеризує даного менеджера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їхнього застосування більш повно.

Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на споживи більш низького рівня). Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженності. Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

Відомий дослідник Курт Левін (він вивчав групи з 10-річних хлопчиків і використовував усі три стилі керівництва) дійшов висновку, що при авторитарному керівництві обсяги виконаних робіт були більшими. Пізніше ці висновки підтвердилися не повністю. На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва, можна виділити керівництво, зосереджене на роботу і на людину.

Керівник, зосереджений на роботу, перш за усе турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності.

Для керівника, зосередженого на людині, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну долю працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.

Рис. 1 «Управлінська градка»

Американські дослідники Блейк і Моутон побудували "управлінську гратку", у якій доводять, що керівники організацій діють за двома паралельними напрямами: зосереджують увагу на виробництві і на людях. Залежно від акценту на ці напрями керівник може опинитися в будь-якому квадраті ґратки, а отже, використовувати стиль, характерний для цього квадрата (рис. 1.3).

Ця градка в закодованому вигляді подає 5 базових типів поведінки керівника:

- 9:1--диктатор (авторитарний, директивний тип управління); головну увагу приділяє виробництву і недостатньо уваги звертає на окремих людей і колектив у цілому;

- 1:9 --демократ (колективістський тип, свій хлопець); головну увагу приділяє людям, зміцненню колективізму та створенню сприятливого морально-психологічного клімату в колективі;

- 1:1--песиміст (ліберальний тип, невтручання); не приділяє уваги ні людям, ні виробництву. Він не на своєму місці;

- 9:9--організатор (діловий тип, компетентний); максимум уваги приділяє людям і виробництву;

- 5:5--маніпулятор (виважений тип, інтелектуал); приблизно порівну свою увагу приділяє людям і виробництву.

Названі типи є основою для декодування в усіх квадратах ґратки. Різноманітність стилів керівництва в сучасному менеджменті є відображенням досягнень практики управління та різних поглядів теоретиків на цю проблему. Ідеї і практичні висновки сучасних теоретиків можуть бути з успіхом використані в конкретних ситуаціях сучасного менеджменту.

Менеджер, котрий хоче працювати якомога ефективніше, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Керівник мусить навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, які найбільш доречні для конкретної ситуації. Кращий стиль керівництва той, який орієнтований на реальність. У спеціальній літературі ефективним вважається стиль керівництва, що змінюється залежно від ситуації. Тому жодний стиль керівництва не може вважатися найефективнішим, відповідно і найкваліфікованіші керівники -- ті, які можуть поводитися по-різному залежно від обставин.

Пристосування принципів керівництва до поточних потреб бізнесу називається ситуаційним управлінням або керівництвом із врахуванням непередбачених обставин. Такий підхід ефективніший, ніж той, який надає перевагу якомусь одному стилю керівництва. Тому на практиці стилі керівництва, як правило, застосовуються не в чистому вигляді, а в різних поєднаннях.

Результативність того чи іншого стилю керівництва визначається конкретними умовами діяльності керівника, котрі, як правило, досить мінливі. Наприклад, перехід до авторитарного стилю керівництва виправданий лише за несприятливих умов виконання завдань. В інших випадках більш продуктивний демократичний стиль керівництва. Дещо нижчі показники авторитарно-демократичного й авторитарно-ліберального стилів керівництва. Найменш ефективний ліберальний стиль керівництва. Найсприятливіші умови для розв'язання завдань сучасного підприємництва створюються в тих колективах, де в управлінні переважають компоненти демократичності.

Задоволеність внутрішньоорганізаційними стосунками вища при демократичному стилі керівництва. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-психологічному кліматі в колективі. Дисциплінованість найбільш розвинута в колективах із демократичним та авторитарним стилем керівництва і найменше -- з ліберальним стилем керівництва. Менеджер, спираючись на свої знання, досвід, інтуїцію, створює особисте уявлення про майбутнє бізнесу, перспективи фірми.

2. Аналіз існуючої системи стимулювання діяльності робочих дільниці

У розрахунковій частині курсової роботи ставиться завдання розробити систему оплати праці робітників-відрядників, обґрунтувати і визначити її ефективність.

Система оплати праці має сприяти підвищенню продуктивності праці робітників, поліпшення якості продукції, вдосконалення системи організації виробництва, більш рівномірному ходу виконання робіт, систематичного виконання виробничих завдань, підвищення рівня кваліфікації персоналу та трудової дисципліни.

Система оплати праці повинна діяти в рамках існуючого фонду заробітної плати, допускаючи його перевищення тільки у випадках певного зростання продуктивності праці.

До розробки такої системи готувалися, провівши низку організаційних заходів. Серед них:

- фіксація не тільки відпрацьованих людино-змін по кожному працівнику по місяцях, але і фіксація невиходів на роботу з неповажної причини;

- облік не тільки вироблених протягом кожного місяця нормо-годин, але і виділення нормо-годин вироблених за вищим розрядом;

- фіксація кількості невиконаних змінних виробничих завдань протягом кварталу. При цьому попередньо була розроблена методика визначення виробничого завдання робітників з урахуванням їх індивідуальних можливостей, з урахуванням повного завантаження протягом усього робочого дня при роботі з нормальною інтенсивністю.

- поряд з урахуванням невиконання виробничих завдань, які вів майстер, робітники також вели власний облік. Але вони фіксували не лише невиконання завдання, але і причини цього;

- вироблявся облік здачі продукції з першого пред'явлення. Облік проводився не формально, а по суті. Враховувався будь-який повернення партії деталей на виправлення.

Для виконання поставленого завдання необхідно провести аналіз вихідних даних, використовуючи його в подальшому для розробки нової системи оплати праці. Аналіз виконується за наступними напрямками:

- Аналіз використання календарного і ефективного фондів робочого часу.

- Розрахунок виробітку норм часу і його аналіз.

- Аналіз відповідності розряду робіт розряду робітника.

- Аналіз виконання виробничих завдань на ділянці.

- Аналіз якості виконання робіт.

Результати аналізу та узагальнення вихідних даних будуть використані при розробці нової системи оплати праці.

Наступним етапом є визначення величини заробітної плати робітників ділянки відповідно до чинної системи оплати праці.

Аналіз вихідних даних, за якими буде проведено аналіз і розроблена нова система оплати праці наведено у табл.2.1

Таблица 2.1. Вихідні дані

№ роб.	Роз-ряд	кількість відпрацьованих змін	кількість вироблених нормо-годин	не виконано змінних завдань (за квартал)	Повернення партій деталей на переробку (одиниць)
		кількість невиходів за поважними причинами	у т. ч. за більш високим розрядом	за даними
		місяці	місяці	Май-стра	Робо-чого	місяці
		1	2	3	1	2	3			1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1	5	19	19	16	215	190	191	15	10 (-)	2	1	1
		1	-	2	84	96	72
2	3	20	20	19	187	173	200	11	8 (3)	1	-	1
		2	-	-	20	39	44
3	3	21	16	18	192	145	189	17	14 (-)	1	-	2
		1	2	2	43	38	63
4	4	19	15	16	180	162	161	19	14 (-)	-	2	1
		-	3	3	39	54	49
5	5	16	19	14	195	211	134	13	10 (1)	1	1	1
		3	1	1	82	54	69
6	2	18	16	20	168	140	169	21	16 (2)	2	-	1
		2	2	-	14	26	32
7	4	17	14	20	173	150	215	23	19 (-)	-	-	-
		3	1	-	81	64	71
8	5	19	18	17	185	210	197	15	9 (1)	1	1	2
		2	-	2	80	30	56
9	2	20	20	16	178	149	151	18	12 (-)	-	1	-
		-	-	-	36	42	37
10	3	21	19	20	215	180	174	23	15 (1)	2	-	-
		-	1	-	68	71	37
Сума		186	173	186	1847	1723	1874	185	129	8	5	6

2.1 Аналіз використання календарного й ефективного фондів робочого

часу

Календарний фонд робочого часу - кількість робочих днів за плановий період. Ефективний фонд робочого часу, в нашому випадку, кількість робочих днів у плановому періоді за винятком планових невиходів на роботу з поважних причин (планові невихід - 5%).

Кількість робочих днів по місяцях: перша 22 дня, другий - 20 днів, третій 21 день.

Розрахунок фактичного ефективного фонду робочого часу проведено на підставі вихідних даних, розрахунки наведено у табл.2.

У нашому випадку інтерес представляють невихід з неповажних причин, оскільки на їх ліквідацію повинна бути спрямована проектована система оплати праці.

Таблица 2. Розрахунок ефективного фонду робочого часу

месяцы	количество рабочих дней	Число рабочих	Количество человеко-дней	Невыходы по уважительным причинам	Невыходы по неуважительным причинам
				чел-дней	%	чел-дней	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	22	10	220	15	6,8	11	5
2	20	10	200	9	4,5	10	5
3	21	10	210	2	1	11	5
Всего	63	30	630	26	12,3	33	15

Кількість людино-днів розраховується як добуток кількості робочих днів на кількість робітників.

Невихід з неповажних причин розрахуємо як різницю між сумарною кількістю людино-днів, фактично відпрацьованими змінами та невихід з поважної причини.

Виходячи з проведених розрахунків можна зробити висновки про те, що на підприємстві невихід з поважних причин склали 26 чол-дня, що відносному вираженні 12.3% від фонду робочого часу. Що стосується невиходів з неповажних причин, то їх 33 чол-днів, що становить 15% від фонду робочого часу. Цю проблему необхідно враховувати при проектуванні нової системи.

2.2 Розрахунок вироблення норм часу

Розрахунок виконання норм часу необхідний для встановлення місячних виробничих завдань робітникам. Визначається як відношення виробляються за певний період нормо-годин до кількості людино-годин, відпрацьованих за той же період. Відпрацьоване кількість людино-годин визначається як добуток відпрацьованих людино-змін на тривалість зміни. Розрахунки вироблення норм представлені в табл. 3

Таблица 3. Визначення вироблення норм часу

№	Раз-ряд	Отработано человеко-часов	Выработано нормо-часов	Выработка норм, %
		месяцы	сумма за квартал		месяцы	Сумма за квартал
		1	2	3		Всего за квартал	1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	3	144	160	160	464	559	127,8	108,75	125,6	120,5
2	5	136	152	128	416	576	128,7	143,42	143,0	138,5
3	4	120	120	144	384	506	135,8	120,8	137,5	131,4
4	3	176	136	144	456	584	125,6	134,56	125,0	128,1
5	3	152	120	168	440	565	121,7	145,00	122,6	128,4
6	2	144	128	160	432	477	116,7	109,38	105,6	110,4
7	4	136	112	160	408	538	127,2	133,93	134,4	131,9
8	5	152	144	136	432	592	121,7	145,83	144,9	137,0
9	2	160	160	128	448	478	111,3	93,13	118,0	106,7
10	3	168	152	160	480	569	128,0	118,42	108,8	118,5
Всего		1512	1408	1456	4376	5414

Проведені розрахунки показали, що практично всі робочі перевиконують встановлені норми. Через це практично всі працівники отримують премію за перевиконання норм часу у вигляді 10% до відрядним заробітку.

Вироблення норм за квартал визначається як відношення виработаних нормо-годин за квартал до сумее відпрацьована людино-годин за квартал.

2.3 Аналіз відповідності розряду робочого розряду роботи

Кількість відпрацьованих нормо-годин за своїм і по більш високому розряду р по місяцям розраховується по таблиці вихідних даних. Результати записують в останню строчку цієї таблиці.

По версії майтра загальна кількість невиконаних змінних завдань становить 185 завдань, а по версії робочих 129.кількість відпрацьованих змін 535 і майстер вважає, що не виконано (185/535*100) 35% завдань, а робочі(129/535*100) 24%.

По більш високому розряду робочий відпрацьовує приблизно від 23% до 33% від загального відпрацьованої кількості нормо-годин. В роботі визначили ці границі.у випадку, якщо кількість нормо-годин, відпрацьованих по більш високому розряду перевищує 35%, слід стимулювати працівника підвищувати свій розряд, що врахували при розробці нової системи оплати праці. Настільки часте невиконання виробничих завдань впливає:

* на збільшення НЗП, останньому доводиться планувати запуск у виробництво виробів з великим запасом часу. В іншому випадку доведеться виплачувати неустойки за невиконання замовлення в термін;

* невиконання завдань як це відзначають робітники, в основному, виникають через організаційно-технічних неполадок, що підтверджується значними втратами (оплачуваної) розрахункового часу. В результаті оплата за невиконане роботу, низька продуктивність праці, менший обсяг виробництва, простої устаткування;

* низька трудова дисципліна. Робочі показують, що іноді невиконання завдань відбувається з їхньої вини (3% від відпрацьованого часу). Повідомляючи ці факти, робочі підкреслюють що зриви завданні через організаційно-технічних завданні на порядок більше.

Система заробітної плати повинна сприяти обов'язковому виявлення несправностей, обов'язково фіксувати кожне порушення в системі обслуговування робочих місць і бути спрямована на його недопущення. Це можливо лише за умови зниження премії за невиконання змінного завдання робочим з його вини. У всіх інших випадках необхідно фіксувати причину зриву завдання, а значить фіксувати винного.

2.4 Визначення заробітної плати робітників ділянки

Для визначення тарифної частини заробітної плати кількість вироблених за місяць нормо-годин множиться на тарифну ставку робітника відповідного розряду.

Кількість нормо-годин відпрацьованих за своїм розрядом одержимо як різницю між загальною кількістю нормо-годин, вироблених робітникам за місяць і кількістю нормо-годин, вироблених за вищим розрядом.

Добуток виробленої кількості нормо-годин за своїм і вищим розряду визначає відрядний заробіток робітника в цьому місяці.

Розрахунки за визначенням заробітної плати, премії за виконання і перевиконання норм часу, премії за здачу продукції з першого пред'явлення наведені в табл.4.

З-за великого перевиконання норм часу, робітники повинні отримувати дуже велику премію. Однак на підприємстві існує обмеження на загальну величину премії, яка не повинна перевищувати 40%. Премія на даному підприємстві складається з: премії за виконання і перевиконання норм часу та премії за здачу продукції з першого пред'явлення. Тому нам пройдеться вибрати премію, яку ми будемо скорочувати. Я вважаю, що доцільніше це зробити з премією за перевиконання норм часу, тому що скорочення премії за здачу продукції з першого пред'явлення може спричинити за собою зниження якості продукції. Премія за здачу продукції з першого пред'явлення повинна стимулювати робітника на виробництво продукції без вад і дефектів.

Зменшення премії може викликати несхвалення з боку робітників, що потягне за собою зменшення продуктивності праці. Тому необхідно розробити таку систему преміювання, в якій будут враховуватися і перевиконання норм часу і здача продукції з першого пред'явлення.

Співвідношення премії та основної відрядної заробітної плати представлено в таблиці 4.

Таблица 4. Виробіток по розряду та визначення тарифного заробітку

№	Раз ряд	Выработонное количество нормо-часов	Выработонное количество часов по разряду	Тарифная ставка разряда	Сдельный зароботок рабочего	Общий тарифный зароботок рабочего
			рабочего	по слудующему	рабо чего	по следу ющему	по своему разряду	по следующему
		месяцы			месяцы
		1	2	3	1	2	3	1	2	3			1	2	3	1	2	3	1	2	3
1	3	184	174	201	117	118	137	67	56	64	5,38	6,05	629,5	634,8	737,1	405,4	338,8	387,2	1034,8	973,6	1124,3
2	5	175	218	183	112	137	111	63	81	72	6,72	8,06	752,6	920,6	745,9	507,8	652,9	580,3	1260,4	1573,5	1326,2
3	4	163	145	198	81	72	111	82	73	87	6,05	6,72	490,1	435,6	671,6	551	490,6	584,6	1041,1	926,2	1256,2
4	3	221	183	180	174	122	109	47	61	71	5,38	6,05	936,1	656,4	586,4	252,9	369,1	429,6	1189	1025,4	1016,0
5	3	185	174	206		124	136		50	70	5,38	6,05		667,1	731,7		302,5	423,5		969,6	1155,2
6	2	168	140	169	154	114	137	14	26	32	4,84	5,38	745,4	551,8	663,1	75,3	139,9	172,2	820,7	691,6	835,2
7	4	173	150	215	92	86	144	81	64	71	6,05	6,72	556,6	520,3	871,2	544,3	430,1	477,1	1100,9	950,4	1348,3
8	5	185	210	197	105	180	141	80	30	56	6,72	8,06	705,6	1209,6	947,5	644,8	241,8	451,4	1350,4	1451,4	1398,9
9	2	178	149	151	142	107	114	36	42	37	4,84	5,38	687,3	517,9	551,8	193,7	226,0	199,1	881,0	743,8	750,8
10	3	215	180	174	147	109	137	68	71	37	5,38	6,05	889,4	586,4	737,1	411,4	429,6	223,9	1300,8	1016,0	960,9

2.5 Визначеня премії та загального заробітку робочого

1. премія виплачується за виконання норм часу (10%) і за наявність процента перевиконання 1% до відрядного заробітку.

2. за якісно виконану роботу (здачу всієї продукції з першого пред'явлення премія виплачується в розмірі 10% до відрядного заробітку).

3.загальна величина премії не повинна перевищувати 40% до відрядного заробітку.

Величина премії,загальний заробіток та процент премії до тарифної частини заробітку представлений в таблиці 5-6.

Таблица 5. Тарифна сітка

Разряд	Тарифная ставка грн./час
1	4,48
2	4,84
3	5,38
4	6,05
5	6,72
6	8,06

Таблица 6. Величина премій, загальний заробіток

Висновки

Відрядна форма оплати праці є визначальною для даного виробництва, оскільки витрати робочої сили при цій формі вимірюються кількістю і якістю виробленої продукції.

Відрядно-преміальна система стимулює до більш високої продуктивності праці в порівнянні з прямою відрядною системою, бо, крім заробітку за прямою відрядною системою, робітник отримує премію за виконання і перевиконання певних кількісних і якісних показників.

Діюча преміальна система не стимулює до підвищення якості продукції, що випускається, оскільки премію в 10% робочий може легко отримати за рахунок виробництва більшої кількості менш якісної продукції. Преміальна система повинна підвищувати кількість виробництва продукції не на шкоду якості.

Існування двох, не пов'язаних один з одним, систем преміювання окремо стимулюють зростання продуктивності праці і якісну роботу робітників є недоцільним.

управління менеджер стиль стимулювання

3. Рекомендації щодо вдосконалення існуючої системи оплати праці

У зв'язку з удосконаленням діючої системи оплати праці, принципи формування заробітної плати та премії трохи змінюються.

В процесі своєї виробничої діяльності підприємство стикається з певними проблемами, із-за яких знижується продуктивність праці, погіршується якість продукції. До таких проблем відносяться прогули робочих, невиконання виробничих завдань, брак, недостатня кваліфікація робочих. Тому необхідно упровадити нову систему преміювання.

Пропонується посилити норми:

1. Для того, щоб примусити робочі ходити на роботу, планується скоротити кількість невиходів з неповажних причин до 2,5% встановивши його як межа, а понад 2,5% - зниження премії за вироблення на 4% за кожен такий людино-день.

2. Робочому неважливо працює він ритмічно чи ні, чи виконав він сьогодні виробниче завдання чи ні, а ось майстрові необхідно виконати план ділянки. Робочий сьогодні може відпочити, а завтра піднажати і виконати завдання за два дні, що зовсім не влаштовує майстра.

Робочий, як завжди, не виконує від 1 до 3 завдань по своїй провині і цього він не приховує, оскільки за це, не отримує премії і її не знімають. Він приходить на роботу, а верстат не налагоджений або відсутній інструмент і тим самим він не в змозі працювати. І по цьому було запропоновано давати робочому 2% премії за повідомлення майстра об просте по не його провині (самофотографія).

3. За якісно виконану роботу (здачу всієї продукції з першого пред'явлення) передбачається виплата премії у розмірі 11% до тарифного заробітку.

4. Планується переглянути методику розрахунку виробничого завдання і посилити його. Так раніше виробниче завдання розраховувалося як середньоарифметичне по всіх трьом місяцям, а зараз до середньоарифметичного планується додати один з місяців роботи (як правило, найпродуктивніший зі всіх) і знайти середнє. Так само слід переглянути розрахунок вироблення норм %. Передбачається прогули робочих, з неповажних причин, включити в розрахунок вироблення норм:

Вироблено нормо-годин за квартал / (Відпрацьованих людино-годин + Облік невиходів на роботу з неповажних причин * 8) * 100%

Тим самим ми визначимо відсоток, на який варто збільшити наше виробниче завдання. Норми повинні бути такі, які можна виконати за 8 годин без щонайменших втрат часу при напруженій роботі, до чого ми і прагнемо!

При виході на рівень виробничого завдання преміюватимемо робочі на 15% від тарифного заробітку, а якщо вони його перевиконають на 3% те 1,5%, при перевиконанні на 6% - 4% тарифного заробітку.

5. Враховуючи високий відсоток вироблення робочого по наступному розряду (більше 35%), стимулювання працівника підвищити свій розряд слід здійснити шляхом проведення курсів підвищення кваліфікації, коштів на проведення яких знаходяться із засобів зекономлених із зниження витрат на премії. Таким чином, персонал перейде на якісно новий рівень.

6. Для поліпшення організації роботи на ділянці планується перевіряти інформацію робочих про неможливість роботи (по не своїй провині) і знаходити винних в цьому.

Заробіток знизиться, тому необхідно ввести перехідну систему компенсації недоліку заробітної плати, а саме : у перший місяць планується виплачувати 80% від минулої премії, в другій - 60%, в третій - 40% і так далі до 6 місяців поки не вийдемо на нову систему. Ці виплати здійснюються за рахунок засобів підприємства, які можуть бути отримані із зниження витрат, заощаджених засобів. Таким чином згладиться перехід. Перш ніж ввести нову систему оплати праці був ретельно проведений облік кількості невиконаних виробничих завдань і прогулів.

Основним завданням в нашій роботі є стимулювання зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції. Для цього били запропоновані такі умови отримання премій:

1. Премія у розмірі 15% за досягнення рівня виробничого завдання виплачується у випадки прогулів не більше 2,5% робочим з неповажної причини.

2. Премія за перевиконання виробничого завдання виплачується при здача продукції з першого пред'явлення.

Максимальна величина премії на ділянці складає 34% до тарифного заробітку.

3.1 Економічне обгрунтування нової системи преміювання

Таблица 7. Учет невыходов на работу

Меся-цы	Коли-чество рабочих дней	Число рабочих	Коли-чество человеко-дней	Невыходы по уважительным причинам	Невыходы по неуважительным причинам
				чел-дней	%	чел-дней	%	новое кол-во чел-дней	новый %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	22	10	220	15	6,8	11	5	2,64	1,2%
2	20	10	200	7	3,5	10	5	2,4	1,2%
3	21	10	210	7	3,3	11	5	2,52	1,2%
Всего	63	30	630	29	13,7	33	15

Таблица 8. Вироблення норм часу, новий метод розрахунку виробничого завдання і встановлені відсотки за його перевиконання

№	Раз ряд	Отработано человеко-часов	Выработано нормо-часов	Выработка норм, %	Новое ужес-точеное производ-ственное задание (не средне-арифметическое)	Выработка норм времени с учетом прогулов по неуважит. причине, %	Производственное задание с учетом нового % невыходов по неуваж. причин. И прогулов по ним	% за выполнение нового произв. Зада-ния	% за перевыполнение 3% свыше нового пр-го задания	% за перевы-полнение 6% нового пр-го задания
		месяцы	сумма за квар-тал		месяцы	Сумма за квар-тал
		1	2	3		Всего за квартал	1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	3	144	160	160	464	559	127,8	108,75	125,6	120,5	124	15%	132,8	15%	1,50%	4%
2	5	136	152	128	416	576	128,7	143,42	143,0	138,5	141	32%	153,7	15%	1,50%	4%
3	3	176	136	144	456	584	125,6	134,56	125,0	128,1	131	23%	141,7	15%	1,50%	4%
4	3	152	120	168	440	565	121,7	145,00	122,6	128,4	137	28%	148,5	15%	1,50%	4%
5	2	144	128	160	432	477	116,7	109,38	105,6	110,4	114	10%	121,0	15%	1,50%	4%
6	4	136	112	160	408	538	127,2	133,93	134,4	131,9	133	32%	145,8	15%	1,50%	4%
7	5	152	144	136	432	592	121,7	145,83	144,9	137,0	141	37%	155,3	15%	1,50%	4%
8	2	160	160	128	448	478	111,3	93,13	118,0	106,7	112	7%	118,9	15%	1,50%	4%
9	3	168	152	160	480	569	128,0	118,42	108,8	118,5	123	19%	132,7	15%	1,50%	4%
10	3	144	144	112	400	476	102,8	115,97	143,8	119,0	131	19%	144,9	15%	1,50%	4%
Всего		1512	1408	1456	4376	5414

Таблица 9 Визначення тарифного заробітку по вищому розряду

№	Раз ряд	Выработонное количество нормо-часов	Выработонное количество часов по разряду	Тарифная ставка разряда	Сдельный зароботок рабочего	Общий тарифный зароботок рабочего
			рабочего	по слудующему	рабо чего	по следую- щему	по своему разряду	по следующему
		месяцы			месяцы
		1	2	3	1	2	3	1	2	3			1	2	3	1	2	3	1	2	3
1	3	184	174	201	117	118	137	67	56	64	5,38	6,05	707,9	713,9	828,9	405,4	338,8	387,2	1113,2	1052,7	1216,1
2	5	175	218	183	112	137	111	63	81	72	6,72	8,06	902,7	1104,2	894,7	507,8	652,9	580,3	1410,5	1757,1	1475,0
3	3	221	183	180	174	122	109	47	61	71	5,38	6,05	1052,7	738,1	659,5	284,4	369,1	429,6	1337,1	1107,2	1089,0
4	3	185	174	206	185	124	136		50	70	5,38	6,05	1119,3	750,2	822,8	0,0	302,5	423,5	1119,3	1052,7	1246,3
5	2	168	140	169	154	114	137	14	26	32	4,84	5,38	828,5	613,3	737,1	75,3	139,9	172,2	903,8	753,2	909,2
6	4	173	150	215	92	86	144	81	64	71	6,05	6,72	618,2	577,9	967,7	544,3	430,1	477,1	1162,6	1008,0	1444,8
7	5	185	210	197	105	180	141	80	30	56	6,72	8,06	846,3	1450,8	1136,5	644,8	241,8	451,4	1491,1	1692,6	1587,8
8	2	178	149	151	142	107	114	36	42	37	4,84	5,38	764,0	575,7	613,3	193,7	226,0	199,1	957,6	801,6	812,4
9	3	215	180	174	147	109	137	68	71	37	5,38	6,05	889,4	659,5	828,9	411,4	429,6	223,9	1300,8	1089,0	1052,7
10	3	148	167	161	148	133	125		34	36	5,38	6,05	895,4	804,7	756,3	0,0	205,7	217,8	895,4	1010,4	974,1

Таблица 10. Встановлення премій робочим за повідомлення майстра про неможливість працювати і за здачу продукції з першого предявлення

№	Тарифный зароботок рабочего	% выполения норм времени	Премия 2% за сооб-щение мастеру о простое по не его вине, грн.	Премия за сдачу продукции с первого предъявления (11% от тарифного зароботка), грн.	Общая сумма премии, грн	Общий заработок рабочего	% премии к тарифной части заработка, грн.
	месяцы
	1	2	3	1	2	3	1	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	Сред.
1	1113,2	1052,7	1216,1	127,8	108,8	125,6	67,6		115,80			115,80		1113,20	1168,50	1216,05	0	11	0	3,7
2	1410,5	1757,1	1475,0	128,7	143,4	143,0		155,16			155,16			1565,66	1757,08	1474,98	11	0	0	3,7
3	1337,1	1107,2	1089,0	125,6	134,6	125,0	70,7	147,08		119,79	147,08		119,79	1484,13	1107,15	1208,79	11	0	11	7,3
4	1119,3	1052,7	1246,3	121,7	145,0	122,6				137,09			137,09	1119,25	1052,70	1383,39	0	0	11	3,7
5	903,8	753,2	909,2	116,7	109,4	105,6	51,3		82,85			82,85	0,00	903,84	836,05	909,22	0	11	0	3,7
6	1162,6	1008,0	1444,8	127,2	133,9	134,4		127,88	110,88	158,93	127,88	110,88	158,93	1290,44	1118,88	1603,73	11	11	11	11,0
7	1491,1	1692,6	1587,8	121,7	145,8	144,9	95,4							1491,10	1692,60	1587,82	0	0	0
8	957,6	801,6	812,4	111,3	93,1	118,0		105,34		89,36	105,34		89,36	1062,98	801,62	901,74	11	0	11	7,3
9	1300,8	1089,0	1052,7	128,0	118,4	108,8	68,8		119,79	115,80		119,79	115,80	1300,75	1208,79	1168,50	0	11	11	7,3
10	895,4	1010,4	974,1	102,8	116,0	143,8			111,14			111,14		895,40	1121,49	974,05	0	11	0	3,7

Размещено на http://www.allbest.ru/

Виходячи з проведених розрахунків слід зробити висновок, що при «оптимальної» системі оплати праці заробітна плата робітників-відрядників значно зросла.

Реалізувати цю систему оплати праці в ідеальному варіанті практично неможливо.

3.2 Економічний ефект

1. У зв'язку зі скороченням втрат робочого часу, у робітників-відрядників зросла продуктивність праці на 21%, що призвело до збільшення заробітної плати.

Втрати робочого часу скоротилися на 12% з 23%, заслуга робітників у цьому скороченні - 7%.

88 / (77 +6) = 1,07

Отже, у зв'язку із зростанням продуктивності праці на 7% відбудеться збільшення відрядної заробітної плати на 7%.

2. Збільшується продуктивність праці (економічна ефективність).

3. Більше завантаження обладнання, менше простоїв.

4. Поліпшення обслуговування обладнання.

5. Краще використовується обладнання, знижуються витрати на обслуговування на одиницю продукції.

Якщо впровадити цю систему на всьому підприємстві, то збільшиться продуктивність праці всіх підрозділів на 21%, відповідно збільшиться обсяг продукції і прибуток від її реалізації.

Отримана ефективність від впровадження нової системи оплати праці представлена в табл.11

Таблица 11. Опис досягнутої ефективності

Виды эффективности	Опис досягнутої ефективності
Соціальна	ліквідується більшість втрат робочого часу, при цьому скорочується вплив факторів, які дратують робітника. Робота стає спокійніше. Строгіша дисципліна
	підвищується інтенсивність праці, але не перевищує нормативів Поліпшення умов праці робочих. Підвищення кваліфікації працівників за рахунок заощаджених засобів. Створення пільгового кафе для працівників
Технологічна	краще використовується обладнання
	краще дотримується технологічний процес
	поліпшиться якість продукції, що випускається
	зменшуються витрати на одиницю продукції Зниження простою устаткування і робочих
Організаційна	покращиться система обслуговування робочих місць
	вчасно доставляються матеріали і комплектуючі
	завжди є під рукою необхідний інструмент.

Висновок

На закінчення, аналізуючи свою роботу, я б хотіла зупинитися на тих моментах, що визначають ефективність роботи менеджера (ефективність організації його праці).

Ряд із них залежить від нього самого і пов'язаний або з умінням керуючого організувати свою діяльність і діяльність підлеглих, або з його відношенням до них. Так, позитивно впливає на ефективність діяльності уміння її планувати, правильно визначати порядок важливості і терміновості справ, послідовність виконання операцій, кількість прийнятих рішень. На ефективність роботи менеджера впливає уміння використовувати можливості підлеглих, знання їх, віра в співробітників, здібність відверто з ними розмовляти, постановка завдань замість безпосереднього керівництва.

Негативно впливає на результативність роботи менеджера відсутність поваги колег під час обговорення і вирішення найважливіших питань, присвоєння собі результатів роботи колективу, упереджене відношення до співробітників.