Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Ленинградский государственный университет имени А.С. Пушкина

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: "Теория управления"

Санкт-Петербург 2012

1. Приведите условную схему организационной структуры и покажите на ней прохождение управленческой информации в организациях с централизованным и децентрализованным управлением.

2. Внутренняя среда. Как внешняя среда организации влияет на ее структуру, степень централизации и децентрализации управления? Сформулируйте предложения по совершенствованию структуры управления вашей организации.

3. Бюрократические системы управления. Какие организационные формы приходят им на смену?

Организационные структуры

Существуют централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.

Децентрализованные - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Централизованная структура осуществляет реализацию всех процессов управления объектами в едином органе управления, который осуществляет сбор и обработку информации об управляемых объектах и на основе их анализа в соответствии с критериями системы вырабатывает управляющие сигналы. Появление этого класса структур связано с увеличением числа контролируемых, регулируемых и управляемых параметров и, как правило, с территориальной рассредоточенностью объекта управления.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий.

Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, "IBM" имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, "IBM" подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов "МакДоналдс") имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

централизованное управление бюрократический

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Достоинствами централизованной структуры являются достаточно простая реализация процессов информационного взаимодействия; принципиальная возможность оптимального управления системой в целом; достаточно легкая коррекция оперативно изменяемых входных параметров; возможность достижения максимальной эксплуатационной эффективности при минимальной избыточности технических средств управления.

Недостатки централизованной структуры следующие: необходимость высокой надежности и производительности технических средств управления для достижения приемлемого качества управления; высокая суммарная протяженность каналов связи при наличии территориальной рассредоточенности объектов управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики. Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

Рисунок 1. Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)

Рисунок 2. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)

Внутренняя среда организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде организации, имеется ввиду глобальная структура организации, охватывающая все производственные предприятия организации,, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в нее, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Основные переменные в организации, требующие внимания руководства:

1. Цели. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. У организации могут быть разнообразные цели. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

2. Структура. Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Существует две основных концепции, имеющих отношение к структуре:

Специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, то есть теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Объем управления. Вертикальное разделение труда, тот есть отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля - важный аспект организационной культуры.

3. Задачи. Формирование задач является одним из направлений разделения труда в организации. Задача - предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами), информацией.

1. Технология. Технология - средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги; это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

2. Люди. Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Способности. Индивидуальные способности - область, в которой люди различаются наиболее наглядно. Организации почти всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник.

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся талантом, открывающимся в определенной области. Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

Потребности. Потребность - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению. Организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Ожидания. Люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они не будут работать эффективно.

Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений; оно определяет что такое реальность для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Восприятие определяет - испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации.

Отношение. Точка зрения. Отношения формируют необъективное восприятие окружающей среды, влияют на поведение. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулировании труда.

Ценности - общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо. Ценность предполагает объективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Приобретаются посредством обучения. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей, которая составляет впоследствии организационную культуру или нравственный облик организации.

Влияние среды на личность и поведение. Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде. Руководители должны совершенствовать свои способности и направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда - совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные варианты каждой переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной.

К аспектам окружающей среды, сильно влияющим на характер поведения работника относят: группы.

Группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами, которые могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.

управленческое лидерство - средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

Взаимосвязанность внутренних переменных

Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Взаимосвязи внутри компании и реакция компании на изменения внешней среды требуют большого внимания, так как оказывают значительное воздействие на существование и развитие организации.

Несвоевременная реакция компании на изменения внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того, чтобы реакция компании на изменения, происходящие в окружении, была синхронной или опережающей, компании подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Настройке также подвергается система управления предприятием и внутренними связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании.

Первый вариант - Главный менеджер крупной вертикально интегрированной компании, организованной по дивизиональному принципу, полностью отслеживает складывающуюся рыночную ситуацию, непрерывно информирован о технологических новациях в сфере деятельности компании, распределяет ресурсные потоки, генерирует управленческие распоряжения для подчиненных подразделений и жестко контролирует их исполнение. Взаимодействие между подразделениями компании строго регламентировано. Подразделения не обременены контактами с внешней средой. В данном случае жесткие управленческие структуры приводят к возникновению острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями компании, что вовсе не является целью организации управленческой структуры компании, а ослабляет конкурентные позиции по отношению к внешним соперникам.

Второй вариант - управление корпорацией, созданной, исходя из целей удержания занимаемого рыночного сектора, построенной по принципу технологической зависимости подразделений, все подразделения компании имеют неограниченную степень свободы в выборе путей диверсификации производства и ориентируются на мгновенную рыночную конъюнктуру. В этом случае менеджмент каждого из подразделений непосредственно контактирует с рыночной сферой, воспринимает сигналы, приходящие из внешней среды, производит оптимизацию всех сторон деятельности своего производства. Происходит автоматическая подстройка деятельности под изменяющуюся внешнюю среду. Наблюдается адаптация всех отдельных элементов системы, но не компании как единой системы. В случае неограниченной свободы маневра любого из элементов системы рыночная конъюнктура может сделать выгодным уход на производство продукта, не имеющего ценности для смежника компании.

В результате можно сделать вывод, что растущая нестабильность внешней среды, в том числе ускорение обновления продукции и технологии, компания вынуждена будет изменяться и адаптироваться, поскольку жесткие управленческие структуры не обладают способностью быстрого принятия решений в силу не только консервативности менеджеров, но и склонности к консерватизму всех людей вообще. Как следствие, растет важность гибкости структуры, которая может быстро меняться, перестраиваться, в частности переходить на выпуск новой продукции. Таким образом, жесткая структура управления, при столкновении с быстроменяющейся внешней средой, в целях сохранения конкурентоспособности, стремиться видоизмениться в сторону децентрализованной системы управления бизнесом.

Бюрократические системы управления

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая форма организации с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы административной организации.

Для нашего же времени характерно расширение государственного вмешательства в сферу бизнеса и во многие другие сферы деятельности граждан. А это приводит к замене управления, основанного на мотиве получения прибыли, бюрократическим управлением.

В веберовском определении бюрократии обозначены признаки, общие для всех современных административных систем, которые существуют вне зависимости от того, является ли данная организация государственной или частной, и действует ли она в сфере бизнеса, религии, медицины или военного дела. Он указал шесть таких признаков (в некоторых источниках говорится о десяти). В совокупности эти признаки образуют критерии, которым должна отвечать система управления, чтобы ее можно было назвать бюрократической.

В сущности, веберовскую характеристику бюрократического управления можно свести к обозначению четырех главных признаков: иерархии, последовательности, безличности и специальным знаниям. В иерархической структуре каждый чиновник имеет четко определенную сферу полномочий и подотчетен в своих действиях вышестоящему начальству. Последовательность бюрократического управления заключается в том, что должность является основным видом деятельности, дающим жалованье и перспективу регулярного повышения по службе. Работа производится в соответствии с правилами, которые исключают произвол или фаворитизм, а обо всех действиях дается письменный отчет - в этом состоит безличностный принцип. Чиновники отбираются на основе способностей, получают необходимую подготовку и контролируют доступ к служебной информации, для чего требуются специальные знания.

Исходя из всего общецивилизационного опыта, можно сказать, что бюрократическое управление делами в чисто техническом отношении приближается к наиболее совершенному труду в смысле точности, постоянства, дисциплины, подтянутости и надежности, интенсивности и экстенсивности труда, его формально универсальной применимости к любым задачам. Во всех этих смыслах оно является самой рациональной формой управления. Развитие "современных" институтов во всех областях (государство, церковь, армия, партии, хозяйственные предприятия, союзы по интересам, общества, учреждения) просто означает развитие и постоянное усиление бюрократического управления. К примеру, само его возникновение является зародышем современного западного государства.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач развития экономической системы общества. В связи с этим бюрократическая система по своей природе не может не вызывать критики по следующим позициям, основанным на ряде недостатков.

Чрезмерный акцент на правила и процедуры, ведение записей и бумажную работу может привести к тому, что эти аспекты станут важными сами по себе, а не как средство достижения целей.

Бюрократы могут стать слишком зависимыми от бюрократического статуса, норм, правил и штампов.

Инициатива может подавляться, и, когда ситуация не регулируется правилами и процедурами, способность адаптации к изменяющимся обстоятельствам оказывается недостаточной.

Положение и должностные обязанности в организации иногда обусловливают официозное бюрократическое поведение. Может наблюдаться тенденция скрывать административные процедуры от внешних агентов.

Обезличенные отношения могут привести к стереотипному поведению и недостаточной чувствительности к личным проблемам.

Обозначенные выше недостатки бюрократического управления позволяют выделить следующие особенности бюрократического управления экономикой.

Основой деятельности бюрократического аппарата становятся многочисленные и разнообразные правила и инструкции, которые являются главной причиной консерватизма бюрократической системы управления. Ее приверженность к прошлому выражается в склонности принимать решения (или действовать) на основе прецедента. Этот акцент на прецеденте узаконивает организацию как систему осуществления властных функций. По Веберу "рационально-правовой" тип власти основывается на вере персонала в "законность" нормативных правил и процедур и в право тех лиц, которые пришли к власти в условиях этих правил, отдавать приказы. Большим преимуществом бюрократии (в ее идеальном понимании) являлась теоретическая возможность преодолеть распространенный на капиталистических предприятиях произвол в отношении подчиненных со стороны руководителей, поставить внутриорганизационные отношения на правовую основу, т.е. легально уравнять права всех. Тем самым под контроль ставилась естественная, по мнению Вебера, тенденция в поведении управляющих - привносить в административную работу чрезмерно много неформальных, личностных отношений, создавая тем самым возможности для проявления фаворитизма и несправедливости. Бюрократическое управление не допускает таких отклонений от жестко формализованного идеала, в котором не должно быть места любым нерегламентированным отношениям.

Политика бюрократического аппарата планируется, прежде всего, с оглядкой на прошлый опыт (прецедент), и поэтому в ней не могут быть заложены радикальные перемены, предусматривающие новые решения. Для бюрократии свойственно тащить прошлое в будущее, делать из прошлого программу будущих действий. Таким образом, бюрократическое управление экономикой обречено на следование политике незначительных усовершенствований уже существующих организационных элементов - структур, методов управления, технологий и т.д.

Одной из главных целей бюрократии становится защита, консервация ранее достигнутого. Любые изменения подавляются необходимостью оправдать существующее положение вещей. На цели и задачи будущего развития бюрократия смотрит с позиций вчерашнего дня.

Бюрократический механизм управления способен действовать только в стереотипных ситуациях, т.е. в тех случаях, на которые имеются соответствующие инструкции. Незнакомое обстоятельство приводит массы низовых бюрократов в замешательство, в котором они замирают в ожидании разъясняющих указаний вышестоящих руководителей. Разумеется, при этом часто возникают ситуации упущенных возможностей. Обстоятельства становятся патовыми, и для ликвидации неприятностей требуются значительно большие усилия, чем первоначально, не говоря уже о таком инстинктивноподобном поведении бюрократов, когда они продолжают действовать по инструкции в изменившихся условиях, усугубляя обстановку хаоса и неразберихи.

Следовательно, бюрократическое управление может быть эффективным только в отношении достаточно простых объектов. Оно не результативно в сложно дифференцированных системах. Бюрократия не в состоянии соответствовать нуждам современной экономической системы, так как всеобщий централизм тяготеет к унификации всего и вся, вопреки многообразию индустриальной экономики, а также современная бюрократия не может обеспечить оперативного руководства, требующего мгновенного принятия решений на местах. Непрерывно растущее количество организаций, их сложность и громоздкость вызывают обратный эффект того, чему они обязаны служить, приводит к неуправляемости и беспрерывным согласованиям, что дает плодородную почву для развития коррупции.

Список литературы

1. Костин В.А. Теория управления. - М.: Инфра, 2004.

2. Василенко И.А. Теория управления. М., 2004.

3. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра - М, 2000

4. Глущенко Е.В. Теория управления: Учебный курс. - М.: Весник, 2002.

5. Пономарев Л.Н., Шинкаренко В.В. Это вопрос целой эпохи: Демократия против бюрократии. - М., 2002. 346 с.

6. . http://www.expert.ru/politics/2006/06/ekskluzivnoe_rossiys-koe_pravo/.

7. http // tcchnct.ru/indcx. php? r=14&article=3197.

Размещено на Allbest.ru