Принятие решений: типы решений и требования к ним

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Принятие решений: типы решений и требования к ним»

Содержание

принятие управленческий решение

Введение

Глава 1

1.Особые условия принятия решений

1.1 Элементы принятия решений

1.2 Виды принятия решений

Глава 2

2.Ошибки при принятии управленческих решений и их устранение

2.1 Возрастающая приверженность

2.2 Функции и качества руководителя

Глава 3

3. Эффективные решения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Современный менеджмент, как сложнейшая система управления фирмами, предприятиями, организациями, функционирующие в условиях рыночной экономики, предполагает создания условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.Процесс менеджмента представляет собой многогранный и многофакторный феномен. Поэтому его невозможно исчерпывающе описать и охарактеризовать с одной точки зрения. Задача может быть решена на основе моделирования процесса менеджмента с учетом нескольких взаимодополняющих аспектов, т.е. с использованием многофакторного подхода. Таким образом, выделяется несколько частичных процессов (подсистем), соответствующих выбранным критериям, которые в совокупности составляют единое целое.

Тема данной курсовой работы очень актуальна, так как сейчас большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Приводятся основы функционального моделирования систем менеджмента, содержатся рекомендации, как работать с функциями менеджмента и как при помощи функций создать эффективно работающий аппарат управления.Исходной базой и основой декомпозиции является функциональный аспект, в соответствии с которым процесс подразделяется на основные менеджерские функции. Обычно выделяются следующие функции - планирование, организация, руководство и контроль. Это наиболее комплексный, эффективный и часто применяемый метод идентификации деятельности менеджеров. Менеджерские функции служат основой для формирования структуры и упорядочения информации о процессе управления.

Основными задачами курсовой работы являются: рассмотрение методической основы содержания менеджмента, изучении функций управления и их характеристики, рассмотреть появление новых функций управление и результативность функционального разделения в системе менеджмента.

Глава 1

1.Особые условия принятия решений

Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений - это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего. Только начальники принимают решения. Действительно, салю положение управляющего и его уровень знаний предполагают, что именно он должен принимать решения, имеющие важное значение для всей организации в целом. От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определенной последовательности принимают такие решения. Но процесс этот на удивление не похож на то, что во многих книгах представлено как "принятие решений". Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными. Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное - это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Суть решения :

Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным. В лучшем случае решение есть выбор между "почти правильным" и "вероятно, неправильным", но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать. В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что "начинать надо с поиска фактов". Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого - с мнений. Но мнения, безусловно, не что иное, как непроверенные гипотезы, и как таковые они бесполезны, если не проверены реальностью. Для того чтобы определить, что же также "факт", необходимо выяснить критерии релевантности (относящегося к делу), особенно в отношении применяемых измерений. В этом вся суть и противоречивость эффективного решения. Наконец, вопреки утверждению многих авторов, эффективное решение отнюдь не вытекает из согласованности по фактам. Понимание ситуации, лежащее в основе верного решения, берет свое начало в столкновении различных мнений, а также в серьезном анализе возможных альтернатив. Начинать с фактов невозможно и бессмысленно. Не может быть никаких фактов до тех пор, пока не установлен критерий релевантности. События сами по себе не являются фактами.В физике, например, вкус вещества еще не факт. До недавнего времени не был фактом и цвет вещества. В кулинарии же вкус является фактом наипервейшей важности, а в живописи такое же значение имеет цвет. Постольку, поскольку релевантность вещей различна в физике, кулинарии и живописи, различно и понимание фактов. Как мы уже говорили, эффективным управляющим известно, что большинство людей не начинают с поиска фактов. Они начинают с мнения, и в этом нет ничего предосудительного. Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение. Тех, кто его не выработал после долгих лет работы в определенной области, могут посчитать ненаблюдательными и тугодумами. Людям суждено начинать с мнения, и совсем нежелательно требовать от них поиска фактов. В этом случае они будут поступать вполне предсказуемо: искать факты, которые вписываются в уже сделанные ими умозаключения. Не было случая, чтобы кому-то не удавалось найти искомые факты. Опытные статистики это прекрасно знают и поэтому не доверяют цифрам, независимо от того, кто их предоставил. Единственно точный метод, подвигающий нас на проверку мнения реальностью, основывается на четком убеждении в том, что все начинается с мнений. Собственно, так и должно быть. Далее, ни для кого не секрет, что мы всегда начинаем с непроверенных гипотез - единственных отправных точек как в науке, так и в принятии решений. Что делать с гипотезами, мы знаем - в них не нужно сомневаться, их нужно проверять. Мы можем обнаружить, какие из гипотез вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Эффективные управляющие стимулируют рождение мнений. Но они также настаивают на том, чтобы их носители продумывали характер и цель "эксперимента", то есть проверку мнения на соответствие реальности. Именно поэтому эффективные управляющие спрашивают: "Что нам нужно знать, чтобы проверить правильность этой гипотезы?", "Какие факты могут подтвердить разумность этого мнения?". Опытные управляющие вырабатывают привычку (как в себе, так и в своих коллегах) определять, на что следует обращать внимания, что нужно изучать и что проверять. Они стремятся к тому, чтобы люди, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за определение и поиск фактических данных.

Возможно, основную идею следует выразить в вопросе: "Каков критерий релевантности?". Это зачастую ведет к проведению измерений, соответствующих теме дискуссии и нахождению решения. При анализе пути выработки эффективного, по-настоящему правильного решения можно обнаружить, что значительные усилия были затрачены на поиск подходящих измерений.

1.1 Элементы принятия решений

Принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. При системном менеджменте принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих. Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента. Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений -- это организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса.Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Алгоритм разработки решений -- логическая последовательность операций по разработке управленческого решения. Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента.

Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте:

Такой алгоритм может включать следующие операции:

· обнаружение проблемы;

· сбор информации;

· анализ информации;

· определение целей управления при решении проблемы;

· разработка критерия эффективности решения;

· идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;

· изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;

· оценка и верификация вариантов решений.

Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

Алгоритм принятия решений при системном менеджменте:

Алгоритм может включать следующие операции:

· обнаружение проблемы (контроль);

· сбор информации;

· анализ информации о системе и отношениях ее элементов;

· диагностика проблемы;

· определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;

· разработка критерия эффективности решения;

· генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме -- источнику проблемы;

· прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня -- уровня системы;

· оценка и верификация вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при системном менеджменте -- осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе -- источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы.Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте:

Такой алгоритм может включать следующие операции:

· обнаружение (контроль) проблемы;

· сбор информации о ситуации;

· анализ информации о ситуации;

· диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

· определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

· разработка критерия оценки эффективности решения;

· генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме -- источнику проблемы;

· прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);

· верификация и оценка вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте

Социально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений и юридическом) планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает:

· сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;

· анализ этой информации;

· диагностика проблемы;

· определение целей управления при решении проблемы;

· разработка критерия оценки эффективности решения;

· прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;

· оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия недопустимы, воздействие исключается из множества рассматриваемых; если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;

· разработка критерия оптимальности принимаемого решения;

· верификация и оценка вариантов решений;

· выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;

· оформление принятого решения;

· доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;

· исполнение решения;

· контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.

При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.

Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте:

Такой алгоритм может включать следующие операции:

· обнаружение проблемы;

· сбор информации об изменении параметров;

· анализ информации;

· диагностика проблемы;

· определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;

· исследование изменения параметров объекта;

· оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления (т.е. времени, в течение которого объект управления еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной);

· распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;

· генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;

· прогноз последствий их применения -- оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;

· определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

1.2 Виды принятия решений

Процесс принятия решения по модели Карнеги.

Модель Карнеги: указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался добиться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать «новый мировой порядок».

МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.В исследовании Минцберга рассматривались различные примеры принятия решений: выбор самолета, приобретаемого для местной авиалинии; создание нового терминала в порту, определение нового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов лечения в больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Так как при решении этих проблем нужно было учесть много факторов, и было очень важно найти наилучшие решения, все эти решения потребовали значительного времени -- от года до двух, а треть из них -- и более. Большинство этих решений были непрограммированными и требовали учета интересов клиентов.Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации -- таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Фаза идентификации.

Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандаров. В случае с увольнением диктора да радио замечания относительно его работы исходили от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Поначалу менеджеры просто принимали эти замечания к, сведению, но постепенно они пришли к заключению, что существует проблема, и она требует решения. Второй шаг -- это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным -- все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки.

Когда завершена фаза идентификации -- проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Например, в случае с увольнением диктора менеджеры должны поинтересоваться, что следует изменить на радиостанции, чтобы безболезненно уволить такого известного ведущего. Для этого сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации.Другое направление разработки -- это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчикиобладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения -- это инкрементальная процедура нашупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».

Фаза выбора.

Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор -- за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги. Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

Динамические факторы

Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Например, когда небольшая компания «Канадиан эйрлайн» (Canadian airline) приняла решение приобрести самолет, совет утвердил это решение, однако несколько позже новый исполнительный директор был вынужден аннулировать контракт, вернув процесс принятия решения назад, в фазу идентификации. Он признал результаты диагностирования проблемы, но настаивал на поиске новых альтернатив. Затем обанкротилась одна иностранная компания, и два бывших в ее использовании самолета были выставлены на торги. Это предоставило непрограммированный вариант решения, и исполнительный директор использовал свою власть, чтобы санкционировать приобретение самолетов.Поскольку большинство решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений -- это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.

МОДЕЛЬ МУСОРНОГО ЯЩИКА

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений- Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях:

1. Проблемы. Проблемы -- это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

2. Потенциальные решения. Решение -- это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание -- это то, что решения существуют независимо от проблем.

3. Участники принятия решения. Участники принятия решения -- это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора -- это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения -- все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными. Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими: Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается или выписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

1. Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.

2. Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками -- таким образом, делаетсяудачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем.

Подход на основе теории управления

Подход на основе теории управлении является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время Второй мировой войны. В то время математические и статистические методы применялись для решения неотложных крупномасштабных военных задач, решить которые было не под силу одному человеку. Математики, физики и военные практики использовали системный анализ для разработки баллистических траекторий, стратегий борьбы с подводными лодками или бомбометания, например, батарейного огня (одновременный залп нескольких орудий). Рассмотрим задачу, стоящую перед линкором, который пытается потопить вражеский корабль, находящийся в нескольких милях от него. Расчет прицела орудий линкора следует производить с учетом дистанции, скорости ветра, калибра снарядов, скорости и курса обоих кораблей, килевой и бортовой качки стреляющего корабля, а также искривления земной поверхности. Методы таких вычислений, основанные на пробах и ошибках, а также на интуиции, не обеспечивают достаточной точности, требуют слишком много времени и вообще могут не увенчаться успехом.Вот тогда-то на арену и выходит теория управления. Аналитики оказались в состоянии идентифицировать существенные переменные, включенные в задачу наведения на цель, и смогли смоделировать процесс с помощью математических уравнений. Дистанцию, скорость, параметры килевой и бортовой качки и т. д. можно было рассчитать и ввести в уравнения. Ответ получался мгновенно -- и орудия начинали стрельбу. Такие факторы, как килевая и бортовая качки, вскоре стали измеряться механически и передаваться непосредственно в механизм наведения на цель. В настоящее время человеческий фактор полноcтью исключен из процесса прицеливания. Радар захватывает цель, и вся последовательность рассчитывается автоматически.Теория управления имела поразительный успех при решении многих военных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приемы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления - отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом сказывается на конечном результате. Методы теории управления использовалисьдля корректного решения разнообразных задач: выбора подходящего места для помещения церковной общины, пробного маркетинга первой партии нового товара, бурения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распределения телекоммуникационных услуг.Другими задачами, при которых часто применяются методы теории управления, являются разработки графиков работы служащих аэропорта, врачей скорой помощи, телефонных операторов и сборщиков дорожных пошлин.С помощью теории управления можно быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий. Все более усложняющиеся компьютерные технологии и программное обеспечение позволяют расширять сферу применения теории управления и распространить ее на более широкий круг проблем, чем было возможно раньше. Например, генеральный директор страховой компании «Capital Mortgage» использовал методы теории управления для того, чтобы усовершенствовать практическую деятельность менеджеров, занимающихся «управлением потерями», в задачу которых входит решать, может ли компания предоставить «попечительские» займы своим клиентам, приостановившим платежи, или в таких случаях лучше рекомендовать лишить их права выкупа имущества по закладной. Создав сложное программное обеспечение, названное «оптимизатором уменьшения потерь», целью которого было анализировать и измерять наиболее важные переменные, генеральный директор страховой компании Capital Mortgage улучшил показатели в целом на 30%, а в отдельных случаях даже более чем на 50% -- к тому же, время обслуживания одного клиента в целом снизилось на 30%--50%. Экономия впечатляюще возросла почти до 8000 долларов в каждом случае и в результате за 18 месяцев компания получила 115 млн долларов чистого дохода.Однако теория управления породила также и множество банкротств. В последние годы многие банки начали использовать автоматизированные системы обслуживания для оперирования суммами, имеющими непосредственное отношение к кредитам, но некоторые специалисты утверждают, что в подобных случаях без вмешательства человека все же не обойтись. Так, однажды член Федерального Резервного Совета, организации, которая устанавливает процентную ставку и контролирует банки, не смог воспользоваться своей кредитной картой Toys «R» Us. Одна из проблем, связанная с теорией управления; -- то, что количественная информация, как правило, небогата. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не могут быть включены в модель. Такие веши, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.

Быстро меняющаяся окружающая среда

В настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. В недавно проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно работающие компании принимают решения в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено такому вопросу: избегают ли организации рациональных подходов или имеют достаточновремени для инкрементального осуществления принятого решения? Сравнение успешных и неудачных решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно «держать руку на пульсе». Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишь слабые попытки понять происходящие события.Успешно действующие компании, принимая важнейшие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно -- до того как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал.Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали советы от каждого и в значительной степени зависели от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.Оперативно действующие компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был достигнут, то главный менеджер делал свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном борту всех создавало больше препятствий, чем гарантий успеха.Быстро сделанный, удачный выбор хорошо сочетался с другими решениями и с общим стратегическим направлением компании. При менее удачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга; решение было абстрактным.Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так же неэффективны» как и неправильные.Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед. Когда Дебора Трайнт (Deborah Triant), генеральный директор и президент компании «Check Point Software Technologies», должна быстро принять решение по поводу появившейся сложной проблемы, она опрашивает всех, кого знает, но затем при окончательном принятии решения и дальнейших действиях, она полагается исключительно на свою интуицию и опыт.

Глава 2

2. Ошибки при принятии управленческих решений и их устранение

При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера -- двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. «Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие». Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.Неудача зачастую лежит в основе успеха -- так, например, случилось, когда специалисты компании ЗМ разработали на основе неудачной продукции -- не слишком надежного клея, -- самоклеющиеся листки для заметок. В компании «Пепси ко» (PepsiCo) полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент «Avis Corporation», дает такой совет.Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руководителя?Он всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» -- такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное -- стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

ь Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого -- непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента.

Решение:

Дело руководителя -- управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель -- развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.Абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно; абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит -- тот не управляет, кто управляет -- тот не производит. Дело шефа -- управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

ь Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя -- это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.

ь Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

ь Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения.

ь Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат -- вот к чему нужно стремиться.

ь Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

Решение: