Объектом исследования является персонал - сотрудники организации ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО".

Федеральное государственное учреждение "Центр лабораторного анализа и технических измерений по Центральному федеральному округу" - ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО" - было создано 24 мая 2000г. В соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2004 г. №1725-р ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО" находится в ведении Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор).

Организационно-правовая форма данного предприятия - федеральное государственное учреждение, но ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО" имеет право осуществлять согласно законодательству Российской Федерации предпринимательскую деятельность - внебюджетную.

Предметом деятельности данного учреждения является оказание услуг в области охраны окружающей среды и изготовление и сбыт необходимых средств для проведения экологических анализов и технических измерений, а именно: приборы, с помощью которых можно измерить выбросы, сбросы загрязняющих веществ.

В состав ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО" входят 11 подмосковных инспекций, осуществляющих проведение экологических анализов и измерений и отбор проб компонентов окружающей среды, и 16 филиалов, находящихся в Белгородской, Брянской, Владимирской, Воронежской, Ивановской, Калужской, Костромской, Курской, Липецкой, Орловской, Рязанской, Смоленской, Тамбовской, Тверской, Тульской, Ярославской областях и занимающихся производством и реализацией измерительных приборов.

Общая численность ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО" составляет около 4 тысяч человек, в том числе занятых проведением анализов, производством и сбытом - 2300 человек. Остальные относятся к административному персоналу, в их числе:

департамент продаж

юридический департамент

транспортный департамент

департамент ИТ

департамент по работе с персоналом

отдел внутреннего аудита

финансовый департамент

Департамент продаж

1. Осуществляет деловую активность на рынке продаж в соответствии с маркетинговыми стратегиями организации.

2. Организовывает деловые контакты в интересах сбыта приборов.

3. Оформляет и заключает договора на сбыт готовой продукции.

4. Изучает перспективный и текущий спрос на выпускаемую продукцию и требований к ее качеству, особенности организации рекламной компании в регионе.

5. Разрабатывает планы реализации готовой продукции.

6. Предъявляет через юридическую группу претензии, штрафные санкции к заказчикам продукции учреждения за нарушение условий заключенных договоров.

7. Организует рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию.

8. Составляет отчетность по отгрузке приборов.

Юридический департамент

1. Участвует в заседаниях судебных, административных и иных органов при рассмотрении исковых заявлений, заявлений, жалоб и других материалов, затрагивающих права и законные интересы предприятия.

2. Ведет договорную и претензионно-исковую работу.

3. Проверяет на предмет соответствия действующему законодательству проектов постановлений и распоряжений администрации организации и других документов правового характера.

4. Оказывает правовую помощь отделам и департаментам учреждения в рассмотрении документов и принятии решений в пределах их компетенции, в соответствии с действующим законодательством.

5. Консультирует в пределах своей компетенции работников администрации, по вопросам, связанным с ее деятельностью.

Транспортный департамент

1. Разрабатывает годовые, квартальные, месячные и оперативно-календарные планы-графики транспортных перевозок на основе плана отгрузки готовой продукции и выполнения плана производства структурными подразделениями предприятия.

2. Контролирует своевременное выполнение планов поставок, планов погрузочно-разгрузочных работ.

3. Обеспечивает прием на склад, подготовку, хранение и отгрузку готовой продукции в номенклатуре и в сроки, установленные договорами. Оформляет сопровождающую транспортные операции документации.

4. Участвует в организации и совершенствовании системы учета финансово-хозяйственной деятельности во всех звеньях транспортной службы предприятия.

5. Организует рациональное использование привлеченного транспорта общего пользования и контроль фактически выполненных им объемов работ.

6. Организует и осуществляет аттестацию специалистов и рабочих транспортного департамента.

7. Обеспечивает сохранность готовой продукции.

8. Определяет потребности и составление расчетов и заготовок на необходимые предприятию транспортные средства (автомашины, прицепы, погрузчики, электрокары), автогаражное и станочное оборудование, а также на необходимые запасные части по всем видам транспортных и погрузочно-разгрузочных средств, находящихся на балансе учреждения.

10. Осуществляет надзор за техническим состоянием всех видов транспорта и погрузочно-разгрузочных средств предприятия.

Департамент ИТ:

1. Обслуживает и администрирует комплекс средств автоматизации (далее КСА) администрации организации.

2. Устанавливает, сопровождает, обеспечивает модернизацию общесистемного и специального программного обеспечения, необходимого для деятельности администрации.

3. Обеспечивает ведение электронных баз данных, необходимых в целях реализации полномочий администрации.

4. Разрабатывает и осуществляет мероприятия по информационной безопасности.

5. Обрабатывает информационные запросы.

6. Консультирует и обучает пользователей сети администрации по вопросам работы с КСА администрации.

Отдел внутреннего аудита

1. Контролирует соответствие совершенных в ФГУ, его филиалах и структурных подразделениях финансовых и хозяйственных операций интересам организации с целью защиты активов организации.

2. Проверяет бухгалтерскую и оперативную информацию, предоставляемую подразделениями исполнительного аппарата, филиалами.

3. Проверяет наличие, состояние и обеспечение сохранности имущества ФГУ.

4. Проводит независимую оценку и анализ финансового состояния организации в целом, его филиалов и структурных подразделений.

5. Контролирует исполнение процедур внутреннего контроля и анализ эффективности системы внутреннего контроля.

6. Анализирует и разрабатывает меры по повышению эффективности и результативности деятельности ФГУ, оценка применяемости стандартов, регламентов и методик, утвержденных и действующих в ФГУ.

7. Подтверждает достоверность данных финансовой отчетности, входящих в состав информации, которая подлежит раскрытию учреждением.

Финансовый департамент

1. Составляет и представляет в установленные сроки кредитных заявок и квартальных кассовых планов в вышестоящую организацию.

2. Участвует в составлении плана реализации продукции в денежном выражении. Определяет плановую сумму балансовой прибыли на год и по кварталам.

3. Участвует в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и рассчитывает нормативы оборотных средств.

4. Составляет планы распределения балансовой прибыли и амортизационных отчислений.

5. Планирует среднегодовую стоимость основных производственных фондов и основных фондов.

6. Составляет на предстоящий месяц и на внутримесячные периоды оперативные финансовые планы.

7. Осуществляет контроль за завозом товарно-материальных ценностей с целью предупреждения накапливания сверхнормативных запасов.

8. Обеспечивает выполнение финансового, кредитного и кассового планов.

9. Обеспечивает в установленные сроки: платежи в государственный бюджет, перечисления денежных средств в централизованные фонды и резервы вышестоящей организации; выдачи заработной платы работникам предприятия и осуществления других кассовых операций; оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в соответствии с заключенными договорами.

10. Обеспечивает финансирование затрат, предусмотренных планом.

11. Предъявляет в учреждения банков оформленных в установленном порядке платежных требований, других расчетных документов за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы.

12. Составляет и представляет руководству предприятия сведения и справки о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.

13. Осуществляет контроль за выполнением показателей финансового, кассового планов.

14. Участвует совместно с планово-экономическим отделом в разработке и рассмотрении утвержденных в соответствии с действующим законодательством проектов цен на приборы, выпускаемые предприятием, а также тарифов на работы и услуги, выполняемые ФГУ.

Департамент по работе с персоналом:

1. Обеспечивает ФГУ трудовыми ресурсами необходимого количества и качества в соответствии с целями организации.

2. Осуществляет кадровый учет в учреждении, организацию охраны труда (кадровое делопроизводство).

3. Содействует в увеличении индивидуального вклада каждого работника ФГУ в достижение целей организации.

4. Формирует корпоративную культуру в соответствии с целями предприятия, с учетом сохранении истории его развития, выделением миссии, ценностей.

5. Осуществляет непосредственную оценку и обучение персонала. Проводит мероприятия по оценке и обучению при помощи своего тренерского состава, который постоянно повышает свою квалификацию (обучение и оценка персонала).

6. Осуществляет адаптацию персонала, которая присутствует, начиная от подбора и расстановки кадров и заканчивая оценкой и развитием персонала.

2.2 Анализ действующей системы управления ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО"

Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания являются неотъемлемой частью технологии адаптации и корпоративной культуры ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО".

Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта является наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

В ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО" разработана технология наставничества, которая регламентирует адаптационный период нового работника. Кроме этого, наставничество позволяет включить в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия, сократить материальные, временные и моральные затраты, достигнуть необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок.

Для того чтобы процесс адаптации новых сотрудников проходил максимально эффективно, разработаны два варианта материального вознаграждения наставников, при этом учитывается напряженность и интенсивность их работы в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Процесс адаптации сотрудников и наставничество способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом, правильное понимание задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.

Новые сотрудники не только должны войти в должность, но и проникнуться идеологией организации, которая формирует в них особый настрой на работу и определенные поведенческие принципы. Для этих целей в ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО" выпущен буклет, содержащий описание роли предприятия, историю его создания, фирменные стандарты (корпоративный кодекс) и обращение руководителя ФГУ к новому сотруднику.

Основные задачи наставничества в компании:

1. Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для него разрабатывается "План работы сотрудника на время адаптации" (Приложение 1), который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т.д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.

2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с "Планом" за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить нового сотрудника с тем или иным процессом.

3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. "План работы сотрудника на время адаптации" позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.

Процесс адаптации сотрудников в организации включает три этапа:

- социально-психологическую адаптацию;

- профессиональную адаптацию;

- подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Социально-психологическая адаптация.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.)

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления учреждением, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации, а в настоящее время в ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО" эти аспекты адаптации персонала разделены, взаимодействие между ними сильно ограничено.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что в основе успешной работы в сфере управления персоналом и эффективной деятельности любой организации лежит процесс адаптации персонала.

Сделаем выводы по второй главе:

Адаптационный этап эффективного подбора кадров тесным образом связан с уровнем развития в организации управления знаниями. Взаимозависимость между процессом подбора персонала и управлением знаниями заключается в том, что успешность прохождения сотрудником испытательного срока, сокращение периода его адаптации в коллективе, во многом зависит от того, насколько отлажена система накопления и использования в организации корпоративных знаний, насколько эффективно распределяются информационные потоки. В относительно короткие сроки новый сотрудник должен не только проникнуться царящей в организации атмосферой, но и понять подходит ли она ему, не трудно ли ею дышать, совместим ли он с данной атмосферой. Для ускорения этого процесса подходят методики, предлагаемые в рамках управления знаниями. Управление знаниями, по выражению Билла Гейтса, определяется тем, что нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия. Корпоративные знания накапливаются и используются так или иначе в любой организации, другой вопрос насколько отлажена система управления знаниями.

Рассмотрим варианты документального обеспечения процесса адаптации новых сотрудников в ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО".

Важным моментом при приеме на работу является проектирование рабочего места сотрудника, которое заключается в том, что должна существовать предыстория рабочего места. Очень часто уход сотрудника с данного места - теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о недостатках, достижениях, проблемах. Чтобы вся эта информация накапливалась, систематизировалась и была полезной, необходимы рабочие отчеты каждого сотрудника за рабочий год с описанием состоявшихся событий, их результатов, имеющихся контактов, предложений, замечаний. Вся эта информация будет необходима вновь пришедшему сотруднику. Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников ВУЗов, по наставничеству. В настоящее время руководители и специалисты кадровых служб, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новому сотруднику опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться. Эта практика нисколько не противоречит методикам супервизии, распространенным сейчас на Западе. Более того, за супервизию там принято доплачивать и морально поощрять. Нужно иметь таких специалистов-наставников, которые могли бы дообучить нового сотрудника прямо на его рабочем месте. Лучший вариант обучения в условиях реально работающей организации - это обучение на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику; что просто, а что сложно в его рабочей технологии. В этом случае от наставника требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки нового сотрудника.

Организующим документом на период адаптации нового сотрудника может быть "Положение о наставничестве", регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать "Ориентационную папку", своеобразный путеводитель новых сотрудников по ФГУ. В папку целесообразно включить факты истории организации, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности нового сотрудника, "Положение о персонале", "Правила внутреннего трудового распорядка", инструктаж по правилам трудовой безопасности и коммерческой тайне, ознакомление с другими регламентирующими внутрифирменными документами. Именно наставник должен организовать экскурсию по предприятию, представить его руководителям и персоналу, с которым ему предстоит работать в коллективе. Это и будет первым этапом включения нового сотрудника в систему управления знаниями. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре организации.

Как вариант можно предложить новому сотруднику дополнительный и весьма удачный способ представиться коллегам - поместить краткий пресс-релиз о своей персоне на внутрикорпоративной электронной доске объявлений. Хорошо, если люди, с которыми ему еще придется познакомиться, уже будут владеть некоторой информацией о нем. Новому сотруднику необходимо оказать поддержку на базовом уровне компетентности, и эта поддержка должна оказываться ему с того момента, когда его принимают на работу. Интересным может показаться опыт, которым делится Стефан Кларк, директор направления в компании Christiana Health System. Он отмечает, что если, по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения адаптационные проблемы не исчезают, человека отправляют в отпуск для принятия решения, т.е. его принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени, сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой организации. Подобное отстранение от работы болезненно, но конструктивно. Затраты на поиск еще одного нового сотрудника превышают то, что учреждение получает, сохранив человека, в которого уже были вложены средства. Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение. Помощь уволенному сотруднику в его поисках нового места работы составляет часть культуры и имиджа организации, благодаря которым другие аппликанты будут стремиться работать в ней.

Крайне важным является проведение собеседований с уволенными сотрудниками для того, чтобы выяснить, в чем же недостатки системы. В этот момент сотрудники готовы к откровенному разговору, причем склонны к критическим замечаниям. Вы начинаете понимать, в чем недостатки управления компанией. Но время и место такого рода собеседований могут сыграть критическую роль. Попробуйте организовать это собеседование через несколько дней после увольнения. Причем, его не должен проводить непосредственный руководитель уволенного сотрудника или специалист отдела кадров, который участвовал в процессе увольнения. Когда сотрудник покидает компанию, он обычно готов к обсуждению и анализу сложившейся, иногда критической ситуации. Его не могут не волновать вопросы: Что же произошло (или не произошло)? В чем моя вина? В чем вина руководства? Что делать дальше? И т.п. и т.д. Доброжелательный анализ указанных вопросов полезен и увольняемому и остающимся. Такой анализ может уберечь остающихся управленцев от подобных ошибок и помочь им правильно вести себя с другими сотрудниками. Увольняемый же получает обратную связь не от человека, которого он может считать непосредственной причиной увольнения, а со стороны. Такой источник будет с большей вероятностью воспринят и выслушан. Если же в дополнение ко всему организация берет на себя определенные функции по новому трудоустройству, то есть шанс получить не врага, а член-корреспондента, с которым контакт не потеряется и в дальнейшем.

Таким образом, скорые (дискретные) подбор и уход не очень соответствуют умелому управлению персоналом.

3.2 Разработка основных положений корпоративной культуры и совершенствование методов адаптации персонала, применяемых в ФГУ "ЦЛАТИ по ЦФО"