Размещено на http://www.allbest.ru/

СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

на тему:

Управление персоналом организации, находящейся в кризисном состоянии (на материалах ОАО «Новосибирский мясоконсервный комбинат»)

Новосибирск 200__ г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие, сущность и основные направления управления персоналом в организации

1.2 Методы управления персоналом организации в кризисной ситуации

1.3 Типы кадровой политики

ГЛАВА 2. Анализ и оценка деятельности организации ОАО «НМК»

Характеристика ОАО «НМК»

Управление персоналом ОАО «НМК»

ГЛАВА 3. Совершенствование управления персоналом в кризисной ситуации в организации ОАО «НМК»

3.1 Предложения по сокращению потерь рабочего времени в результате простоев и прогулов в ОАО «НМК»

3.2 Предложения по сокращению потерь рабочего времени в результате болезни персонала в ОАО «НМК»

3.3 Предложения по совершенствованию направлений работы с персоналом ОАО «НМК»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Тема управление персоналом в организации, находящейся в кризисной ситуации очень актуальна, так как сейчас очень много предприятий находится в кризисе и главная задача этих предприятий выйти из имеющего кризиса. Данной теме посвящены труды многих ученых: КБ. Балдина, Э.М. Короткова, А.Н. Митина и т.д. Характер управления персоналом на предприятии весьма различен. Оно простирается от чисто кадровой работы до управления человеческими ресурсами, при котором работника рассматривают в качестве капитала предприятия. Вместе с этим возникает и необходимость изучения управления персоналом в предприятии, причем учитывается не только опыт отечественных предприятий, но и зарубежных.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

Целью курсовой работы является изучение вопросов управления персоналом в кризисной ситуации и разработка предложений по рациональному управлению кадрами организации в подобной ситуации. Задачами данной работы являются: изучить понятие и сущность управления, рассмотреть методы управления, типы кадровой политики, проанализировать управление персоналом в кризисной организации, разработка предложений по сокращению потерь рабочего времени в результате простоев и прогулов, а также болезней, предложения по совершенствованию направлений работы с персоналом. Объектом исследования данной работы являются управленческие отношения. Предметом исследования являются методы, принципы и формы управления персоналом кризисной организации. Объектом наблюдения в данной работе является ОАО «Новосибирский Мясоконсервный Комбинат».

Теоретической и методологической основой исследования явились фундаментальные положения экономической теории, психологии, менеджмента. Исследования проводились с применением монографического, экономико-статистического, абстрактно-логического, расчетно-конструктивного, социологического и других методов исследования.

Работа изложена на 35 страницах, включает введение, три главы, заключение и библиографический список.

В первой главе «Теоретические основы управления персоналом» рассмотрено: понятие и сущность управления персоналом в организации, находящейся в кризисной ситуации; типы кадровой политики; методы управления персоналом в кризисной организации.

Во второй главе «Анализ и оценка деятельности организации» рассмотрено: характеристика организации; проведен анализ управления персоналом и выявлены проблемы управления персоналом в организации.

В третьей главе «Совершенствование управления персоналом в кризисной организации» разработаны предложения по сокращению потерь рабочего времени в результате простоев и прогулов, предложения по сокращению рабочего времени в результате болезни, а также предложения по совершенствованию направлений работы с персоналом.

В заключении представлены теоретические и практические выводы по данной теме.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие, сущность и основные направления управления

Персонал - это люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют определенные виды деятельности.

Управление персоналом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации.

Умение управлять персоналом - одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Между руководителем, менеджером, с одной стороны, и работниками, ему непосредственно подчиненными, прочими служащими предприятия - с другой стороны, складывается система формальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на успех дела.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом. Поэтому производственный менеджмент, действующий вместе с управлением персоналом, часто называют искусством получать нужные вещи посредством управления людьми .

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой [1, 11, 12].

Основные направления работы с персоналом:

1. Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по обеспечению развития персонала, определению его квалификационной структуры, потребности сотрудников на перспективу. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

v сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

v каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

v как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

v каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

v каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным разделением является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

2. Подбор и расстановка персонала - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиями содержания выполняемой работы, - с другой. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

3. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процесс адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

4. Профессиональное развитие коллектива. Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

Ш обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

ВИДЫ АДАПТАЦИИ ФАКТОРЫ, ВЫЯВЛЯЮЩИЕ НА АДАПТАЦИЮ

Рис. 1.1 Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Ш ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1 -- 3 дня.

Ш повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

Ш Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

Ш профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями специалистами дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки выдается диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Ш переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющего высшего или среднего профессионального образования. В итоге выдается диплом об образовании установленного образца.

5. Управление служебно-профессиональным ростом и деловой карьерой. Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. Карьера - это продвижение работника по служебной лестнице в рамках определенной организации так и в других сферах деятельности. Различают 2 вида карьеры:

Ш профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях:

Ш внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

· вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальная - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

· центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

6. Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную. Личностные ситуации. Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить 3 вида увольнений:

Ш увольнение по инициативе работника

Ш увольнение по инициативе работодателя - чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации, является неординарным событием для любого сотрудника.

Ш выход на пенсию - данный процесс находится под пристальным вниманием, как со стороны государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Таким образом, управление человеком в организации исключительно сложное, ответственное и важное для судьбы организации дело. Главной задачей управления персоналом является реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду, а следовательно повышает производительность организации в целом.

1.2 Методы управления персоналом организации в кризисной ситуации

Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис отдельной отрасли предприятия) является предметом заботы не только руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе -управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить [9].

В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивления нововведениям со стороны персонала. Наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления представлены ниже (табл. 1.1).

1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Таблица 1.1

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления

Метод	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Адаптивных изменений	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Длительность получения результата
Принудительных организационных изменений	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Управления сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление, подгонка к моменту	Риск неудачи, сложность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени

2. Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

3. Метод управления сопротивлением. Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод - промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности к адаптивному методу осуществления изменений.

При использовании этого подхода сопротивлением минимально контролируется с помощью «стартовой площадки» - первого подразделения, включившего в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

· постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

· не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

· до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего» врага, угрожающего существованию предприятия. Это делается для того, чтобы в дальнейшем предприятие легко могло выйти из кризиса, так как у него будет несколько вариантов продуманных ситуаций решения проблемы. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный. А это значит, что реальный кризис может существенно отличаться от искусственного и тогда у предприятия меньше шансов на успешный выход из сложившейся ситуации;

· выбрать метод управления сопротивлением.

Неуместное и несвоевременное использование методов работы с кадрами может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

Временной горизонт (степень неотложности организационных
нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

Профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии [8,10].

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий следует провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Таким образом, методы работы с кадрами помогают правильно распознать ситуацию в работе с персоналом и найти наиболее оптимальный выход. Также каждый руководитель должен быть внутренне готов к тому, что кризис может возникнуть в любой момент и ему придется с ним бороться.

1.3 Типы кадровой политики

Важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях - кадровая политика.

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей политики организации, цель которой -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации. Кадровая политика - это система научно-обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Важным условием эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта [3, 5, 6].

Можно выделить 4 типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий:

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды [2].

Таким образом, одним из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия является ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика организации

«Новосибирский Мясоконсервный Комбинат» представляет собой Открытое Акционерное Общество. Предприятие находится по адресу: 630001 г.Новосибирск, ул. Дуси Ковальчук,1. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

ОАО «Новосибирский Мясоконсервный Комбинат» с 1915 г. выпускает и продает широчайший ассортимент вареных колбас, сосисок, сарделек, ветчинных изделий, деликатесов из свинины и говядины, сырокопченые колбасы, мясные полуфабрикаты и субпродукты, как охлажденные, так и замороженные, консервы мясные и мясорастительные, жиры, мясокостную муку, а также корм для кошек и собак. Участие в конкурсе «100 Лучших Товаров России» подтверждает, что продукция ОАО «Новосибирский Мясоконсервный Комбинат» (ОАО «НМК) является лучшей в регионе.

Основной деятельностью ОАО «Новосибирский Мясоконсервный Комбинат» является переработка мясного сырья и производство разнообразной мясной продукции в сибирском регионе.

ОАО «Новосибирский Мясоконсервный Комбинат» создано в целях наиболее полного удовлетворения потребностей рынка в товарах и получения прибыли. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

Ш полный цикл переработки мясного сырья;

Ш товаро-закупочная деятельность;

Ш заготовка, закупка, производство, хранение, переработка и реализация продукции;

Ш представительская деятельность:

Ш внешнеэкономическая деятельность.

Миссию ОАО «НМК» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в мясной (и иной сопутствующей) продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента мясной продукции отличного качества.

Анализ платежеспособности и ликвидности организации проводится на основе показателей, оценивающих способность и готовность предприятия осуществить платежи в заранее определенные сроки (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Основные результаты деятельности ОАО «НМК» за 2006, 2007 года в соответствии с бухгалтерским балансом

Показатели	На 01 января 2006 года	На 01 января 2007 года	Изменение (+;-), руб.
А	1	3	4
АКТИВ
1) Ликвидные активы; в т.ч.: денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (А 1)	162094	163015	921
Дебиторская задолженность (А 2)	40369	50176	9807
2) материально-производственные запасы (А 3)	314493	216747	-97746
3) Недвижимое имущество (А 4)	408462	385818	-22644
БАЛАНС	925418	815756	-109662
ПАССИВ
4) Краткосрочные обязательства; в т.ч.: кредиторская задолженность (П 1)	308567	347990	39423
Краткосрочные кредиты и займы (П 2)	254230	271989	17759
5) Долгосрочные обязательства (П 3)	170000	123000	-47000
6) Собственный капитал (П 4)	192621	72777	-119844
БАЛАНС	1085418	815756	-109662

В ОАО «НМК» показатели имеют в 2006 - 2007 года значения (табл. 2.2):

1. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)

А1 + А2 + A3

Ктл = П1 + П2

(1)

Ктл на 01.01.06 г.= 0,91 Ктл на 01.01.07 г. = 0,69

Коэффициент показывает, что 0,69 руб. текущих активов на 01.01.06 и 0,91 руб. на 01 января 2006 год приходится на 1 руб. текущих обязательств.

2. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)

Кал = А 1 (2)

Л1+Л2

Кал на 01.01.06 г. = 0,29 Кал на 01.01.07 г. =0,26

Коэффициент, характеризующий способность предприятия погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Таблица 2.2

Коэффициенты ликвидности ОАО «НМК»

Показатели	На 01 января 2006 год	На 01 января 2007 год	Изменение	Рекомендуемые значения
А	1	2	3	4
К-т текущей ликвидности	0,91	0,69	-0,22	2 и более
К-т абсолютной ликвидности	0,29	0,26	-0,03	0,2 - 0,7

На анализируемом предприятии ОАО «НМК» коэффициенты не соответствуют установленным нормам. Можно сделать вывод о неэффективном управлении имуществом и о наличии высокой просроченной задолженности.

При рассмотрении показателей финансовой устойчивости выявилось, что для данного предприятия характерна абсолютная финансовая неустойчивость, у предприятия достаточно мало источников для формирования запасов и собственного оборотного капитала. Отрицательным является также наличие долгосрочных кредитов и займов. Данное предприятие является финансово неустойчивым и неплатежеспособным, так как значение коэффициента текущей ликвидности меньше 2, а значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами практически равно 0,2.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ОАО «НМК» является одним из старейших предприятий Новосибирской области, которое пользуется большим успехом на рынке (существует с 1915 г. и до сегодняшнего дня, принимает участие в конкурсах, например «100 лучших товаров России»), но, несмотря на это совершенствуется все больше и больше (разрабатываются новые технологии, используется новейшее оборудование, разрабатываются новые виды продукции и т.д.), а также стремится выйти из сложившегося кризиса.

2.2 Управление персоналом организации

Кадры играют ведущую роль в производственном процессе предприятия. Именно от них зависит, насколько эффективно работает предприятие в целом организационная структура линейно-функциональная (рис 2.1). В ОАО «Новосибирский Мясоконсервный Комбинат» разрабатывается и осуществляется кадровая политика, направленная на создание работоспособного коллектива, оптимального по структуре и уровню квалификации, повышение уровня квалификации работников, создание высокопрофессионального руководящего звена.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят:

· поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

· собеседование при приеме;

· исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

· обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимнодополняемость и нацеленность на групповую деятельность. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалифицированного роста.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, то есть предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

управление персонал кризисный кадровый

121

Рис. 2.1. Организационная структура управления ОАО «НМК» Линейно-функциональная

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать. Что можно получить от конкретного работника, подходить ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получает право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт - «работник - фирма».

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

Изучая динамику численности на предприятии за несколько последних лет, можно заметить, что она неуклонно падает (рис. 2.2).

Численность работников

3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

Рис. 2.2 Численность работников ОАО «НМК»

Ктк = Чу *100, (3)

Чсп

где Ктк - коэффициент текучести кадров;

Чу - численность уволенных по излишним причинам (собственное желание, нарушение трудовой дисциплины и т.д.);

Чсп - среднесписочная численность персонала.

Ктл = 551*100 = 34,1 (4)

1616

Текучесть кадров 34,1 % за последние 5 лет и за отчетный год. Немало важен и уровень образования сотрудников, которому сейчас придается все большее значение (рис. 2.3).

Уровень образования сотрудников ОАО "НМК"

Среднеспециальное 20%

Среднетехническое 60% Высшее 20%

Анализируя таблицу 2.4, можно заметить, что работники на предприятии стали чаще болеть. Что естественным образом сказалось на потерях рабочего времени.

Таблица 2.4

Потеря рабочего времени в результате болезни с 1997 по 2001 годы,

простоев и прогулов в ОАО «НМК»

Год	Численность	Рабочего времени в результате (чел/час)
		болезни	простоев	прогулов
1997	3307	25838	3515	96
1998	2795	22275	7018	72
1999	2149	19135	1348	56
2000	1793	17453	764	35
2001	1616	16543	548	16

С другой стороны потери времени в результате простоев или прогулов стали меньше. Это показывает, что предприятие постепенно добивается повышения уровня ответственности и производственной дисциплины на предприятия.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в предприятии управление персоналом находится на среднем уровне: имеются положительные черты (широко развито продвижение молодых, совершенствование квалификации по горизонтали и вертикале и т.д.), но также имеются и отрицательные (плохой отбор персонала, не отслеживается физическое и эмоциональное состояние работников и т.д.).

Анализируя ОАО «НМК» можно выявить ряд проблем: потери рабочего времени в результате простоев и прогулов (в 2001 г. уменьшились простои по сравнению с 2000 г. на 216 чел/час, а прогулы на 19 чел/час), потери рабочего времени по болезни (при численности 1616 человек в 2001 г. 16543 чел/час потери рабочего времени), а также падение численности персонала с 3307 человек в 1997 г. до 1616 человек в 2001 г., в частности численность с 2000 г. до 2001 г. сократилась на 177 человек.

Как можно увидеть проблем на данном предприятии достаточно, поэтому их нужно решать для увеличения объемов производства, а, следовательно, дальнейшего выхода предприятия из кризиса.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КРИЗИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Предложения по сокращению потерь рабочего времени в результате простоев и прогулов в ОАО «НМК»

Потери рабочего времени в результате простоев и прогулов в ОАО «НМК» являются одной из проблем организации. Не смотря на то, что они постепенно сокращаются нужно добиться их полной ликвидации, для этого можно предложить:

Следить за четким временем поставок, чтобы не было сбоев и предприятие работало четко и слаженно;

Контролировать деятельности сотрудников, так как именно контроль помогает быстрому и качественному росту производства в целом;

Поддерживать дисциплину и ответственность работников, благодаря этому возникает рабочая атмосфера в коллективе, а, следовательно, сокращаются простои и прогулы;

Использовать правильную систему мотивации, так как если работник мотивирован, то ему не зачем будет прогуливать, он будет стремиться выполнить как можно больше и качественнее свою работу;

Использовать систему штрафов и санкций, потому что это самый действенный метод борьбы с прогулами;

Необходимо увеличение спроса на продукцию для того, чтобы ликвидировать простои, так как если будет спрос - будет много работы, следовательно, у работника будет занят весь день;

В письменной форме планировать время и жестко устанавливать сроки, для сокращения простоев;

8. Вывешивать на доску позора злостных прогульщиков, этот метод будет действовать на людей, которые зависят от чужого мнения, а таких очень много.

Таким образом, используя данные предложения, но не по отдельности, а в совокупности можно полностью добиться ликвидации простоев и прогулов, а, следовательно, успеха организации в целом.

3.2 Предложения по сокращению потерь рабочего времени в результате болезни персонала в ОАО «НМК»

Из исследуемого материала видно, что в ОАО «НМК» потери рабочего времени больше всего связаны с ухудшением здоровья персонала, так как работники стали чаще болеть. Для того чтобы предприятию сохранить имеющийся персонал, не тратя лишние средства на поиски и обучение новых работников, можно выделить путевки в санатории или здравницы (например, 50% платит предприятие, а 50% сам работник, либо предоставить кредит работнику, либо сделать какую-нибудь скидку в зависимости от того сколько человек проработал в организации), также можно предложить пройти курс обследования и лечения (тоже 50% на 50%, либо за счет организации). Но нельзя забывать и об оборудовании рабочих мест. Нужно по возможности избавиться от сквозняков, улучшить освещение, летом использовать кондиционеры, а зимой обогреватели и т.д.

Необходимо также предоставление ежегодных отпусков, для того чтобы человек отдохнул не только физически, но и эмоционально, получил заряд бодрости, поправил свое здоровье.

Также нужен своевременный ежедневный перерыв для приема пиши и отдыха, так как здоровье человека зависит от правильного питания.

При правильной расстановке кадров конфликты и стрессы уменьшаются, а значит, здоровье персонала таким образом можно улучшить.

Таким образом, если предприятию дороги работники, то необходимо соблюдение перечисленных предложений, потому что, соблюдая их можно избежать многих болезней, следовательно, работник будет больше и качественнее работать и приносить предприятию пользу.

3.3 Предложения по совершенствованию направлений работы с персоналом ОАО «НМК»

Как можно заметить из анализируемого материала основные направления работы с персоналом ОАО «НМК» нуждаются в совершенствовании. Для того чтобы увеличить производительность фирмы, нужно улучшить работу с персоналом, а для этого нужно использовать:

1. Планирование. Первым этапом планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала в ОАО «НМК».

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Нужно оценивать не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития ОАО «НМК». Проведение такого анализа позволит:

- рационально перераспределить функции, как в масштабах всего предприятия, так и внутри подразделений; определить нужную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

- выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры; ликвидировать дублирование работ; определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места.

Затем нужно произвести классификацию рабочих мест и их типизацию по совокупности выполняемых операций.

При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

В кризисной ситуации сокращение персонала не минуемо, однако умелые переговоры трудового коллектива и работодателя могут принести больше пользы, нежели противостояние. При сокращении персонала нужно отдать предпочтение специалистам, людям желающим помочь в борьбе с кризисом и неформальным лидерам малых групп.

Чтобы снизить уровень стресса работников ОАО «НМК», массовое высвобождение персонала целесообразно проводить в один этап, не травмируя сотрудников многократно.

2. Наем и отбор персонала. При принятии решения о найме нового сотрудника, прежде всего, надо подумать, насколько необходима должность, которую необходимо ввести можно быстро и правильно решить эту задачу:

а) попросить сотрудников ОАО «НМК» подробно изложить на бумаге выполняемые ими обязанности;

б) проанализировать сильные и слабые стороны работников, возможно часть функции дублируются сотрудниками, а часть не выполняет никто;

в) принять решение о том, достаточно ли внутренней перестановки и перераспределения функций, чтобы усилить эффективность фирмы или же необходимо принять нового сотрудника.

Если необходимо принять нового сотрудника, то лучше взять выпускника соответствующего ВУЗа, так как и для фирмы, недорого и в тоже время он получит определенный опыт работы. ОАО «НМК» поддерживает связи с определенными учебными заведениями, но нужно еще использовать и службы занятости, личные знакомства, привлечение из других организаций, рекламные объявления. Все это обеспечит больший выбор кандидатов, наиболее Острый подбор, а также можно подобрать и более дешевый способ для организации.

Также можно набрать персонал на пониженную заработную плату, при условии неполного рабочего дня или гибкого графика.

3. Стимулирование и мотивация. Каждый работник компании - личность, а значит у него свои мотивы и стимулы. Мотиваторами могут служить не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников.

Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу ОАО «НМК», своего отдела, в своей собственной работе, обязательно поощряется материально, если нет такой возможности, то морально, также можно расширить полномочия, предложить ему обучать других сотрудников и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение ОАО «НМК» на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность ОАО «НМК» выйти из кризиса возрастает многократно.

5. Работа с персоналом. Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узких собственных интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.

Руководитель ОАО «НМК» должен сам поставить сотрудников в известность о сложной ситуации - объяснить причину, признать свою собственную ошибку в принятии какого-либо решения. Задача руководителя ОАО «НМК» в сложившемся кризисе - удержать персонал. Здесь нужно учесть, что при высокой лояльности к начальнику или самому ОАО «НМК» сотрудники готовы некоторое время (месяц, два) работать без заработной платы и предпринимать все меры для исправления ситуации.

6. Движение кадров. Время от времени сотрудники организации могут перемещаться с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это должно происходить как по инициативе руководства ОАО «НМК», так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение называется ротацией.

В ОАО «НМК» очень важно проводить ротацию, так как нужно вносить разнообразие в деятельность сотрудников, ставить новые цели, чтобы сотрудник смог их достичь, тем самым добиться новых результатов. Все это будет способствовать тому, что работник не будет искать «новизны» в других компаниях и останется в ОАО «НМК».

Таким образом, учитывая перечисленные направления можно рационально использовать средства предприятия и заинтересовывать людей в дальнейшей продуктивной работе в предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенных исследований можно сделать выводы:

1. Управление персоналом - это функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.

2. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

3. Главной задачей управления персоналом является реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду, а, следовательно, повышает производительность организации в целом.

4. При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий следует провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности. Таким образом, методы работы с кадрами помогают правильно распознать ситуацию в работе с персоналом и найти наиболее оптимальный выход. Также каждый руководитель должен быть внутренне готов к тому, что кризис может возникнуть в любой момент и ему придется с ним бороться.

5. Таким образом, одним из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия является ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

6. На анализируемом предприятии ОАО «НМК» коэффициенты не соответствуют установленным нормам. Можно сделать вывод о неэффективном управлении имуществом и о наличии высокой просроченной задолженности. Важнейшим условием эффективного труда в ОАО «НМК» является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

7. В заключение также можно сказать, что в предприятии управление персоналом находится на среднем уровне: имеются положительные черты (широко развито продвижение молодых, совершенствование квалификации по горизонтали и вертикале и т.д.), но также имеются и отрицательные (плохой отбор персонала, не отслеживается физическое и эмоциональное состояние работников и т.д.).

8. Управление персоналом в изучаемой организации опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

9. На предприятии внедрена система аттестации, которая позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае.

10. При правильной расстановке кадров конфликты и стрессы уменьшаются, а значит, здоровье персонала таким образом можно улучшить. В ОАО «НМК» существуют проблемы связанные с ухудшением здоровья персонала, так как работники стали чаще болеть. Можно выделить путевки в санатории, лечебницы для улучшения здоровья; предложить пройти курс обследования и лечения за счет организации, улучшить оборудование рабочих мест.

11. Для увеличения численности персонала нужно ее правильно планировать, проводить отбор и наем работников, а также предоставлять различные гарантии.

12. ОАО «НМК» поддерживает связи с определенными учебными заведениями, но нужно еще использовать и службы занятости, личные знакомства, привлеченные из других организаций, рекламные объявления.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Балдина К.В. Антикризисное управление. - М.: ГАРДАРИКИ, 2005. - 419 с.

2. 2. Баринов В.А. Антикризисное управление. - М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2005. - 520 с.

Беляев С.Г., Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 400 с.

Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисной ситуации. - СПб: Питер, 2004. - 219 с.

Кадроведение: курс лекций «Государственная кадровая политика и механизм ее реализации». - РАГС, 1999. - 98 с.

Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.

Ларионов И.К. Антикризисное управление, - М: ЮНИТИ, 2004. - 292 с.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М: «Экономика» 2001. - 456 с.

Маренков Н.Л. Антикризисное управление. - М.: «Феникс», 2004. - 512 с.

10. Митин А.Н., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации. - СПб: Питер, 2005. - 314 с.

11. Татарников Е.А. Антикризисное управление, - М: ИНФРА-М, 2005. - 95 с.