Изучение и анализ системы мотивации персонала, используемой на предприятии СМП-716 РУП "Трест Белтрансстрой" (г. Гомель)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Курсовая работа состоит из: 40 страниц, 6 таблиц, 6 рисунков, 4 приложения, 23 источника.

Ключевые слова: мотивация, моральное удовлетворение, потребности, возможности, организационная культура, результат.

Объект исследования: СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» (г. Гомель).

Предмет исследования: изучение и анализ системы мотивации персонала, используемой на предприятии.

Методы исследования: системный, комплексный подход к исследованию с использованием сравнительного анализа, метода наблюдения.

Цель курсовой работы: изучение системы мотивации персонала в современных условиях на примере СМП-716 республиканского унитарного предприятия (РУП) «Трест Белтрансстрой» и выявление возможных направлений её совершенствования.

Задачами курсовой работы являются:

- изучение системы мотивации персонала предприятия;

- классификация существующих теорий мотивации;

- оценка эффективности системы мотивации труда всех категорий работников предприятия;

- разработка предложений совершенствования существующей на предприятии системы мотивации.

Выводы: трудовые ресурсы играют важную роль в деятельности любого предприятия, так как они сами создают стоимость, а не переносят её. Поэтому возникает необходимость в разработке эффективной системы мотивации и стимулирования. Основным движущим рычагом, мотивирующим персонал предприятия на повышение эффективности своей деятельности, является осознание работниками своей значимости и перспектива карьерного роста.

Предложения: для повышения мотивации труда работников существующая на предприятии система сегодня должна быть дополнена вовлечением работника в процесс управления - это позволит ему осознать степень значимости на предприятии, а также увеличением числа корпоративных вечеров, направленных на сближение работников и укрепление корпоративного духа, что позволит сократить число конфликтных ситуаций на предприятии.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации на предприятии

1.1 Сущность и роль системы мотивации на предприятии

1.2 Концептуальные основы мотивации рудовой деятельности работников

2. Исследование системы мотивации на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»

2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ системы мотивации работников на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»

3. Направления развития системы мотивации на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»

Заключение

Список использованных источников

Введение

В наше время руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они выполняют ее хорошо, то есть результаты трудовой деятельности тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и выполняют то, что от них требуется.

Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Цель данной курсовой работы: изучение системы мотивации персонала в современных условиях на примере СМП-716 республиканского унитарного предприятия (РУП) «Трест Белтрансстрой» и выявление возможных направлений её совершенствования.

Задачами курсовой работы являются:

- изучение системы мотивации персонала предприятия;

- классификация существующих теорий мотивации;

- оценка эффективности системы мотивации труда всех категорий работников предприятия;

- разработка предложений совершенствования существующей на предприятии системы мотивации.

Объект исследования: СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» (г. Гомель).

Предмет исследования: изучение и анализ системы мотивации персонала, используемой на предприятии.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по экономике труда, предприятия, менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Информационная база исследования: документация СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой».

1. Теоретические аспекты мотивации на предприятии

1.1 Сущность и роль системы мотивации на предприятии

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

- создание философии управления персоналом;

- создание совершенных служб управления персоналом;

- применение новых технологий в управлении персоналом;

- создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности [1, с. 110-112].

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом [2, с. 126-128].

Поводом, причиной, объективной необходимостью что-либо сделать выступает мотив. Под мотивом мы понимаем внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа на предприятии - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно [3, с.112].

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [4, с. 203-205].

Система мотивации труда работников представляет собой совокупность элементов (мер), направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Она разрабатывается отделом кадров по согласованию с руководителем предприятия с участием ПРОФСОЮЗа и закрепляется в коллективном договоре.

Система мотивации включает в себя следующие составляющие:

- материальная мотивация;

- нематериальная мотивация.

Нематериальная мотивация включает два компонента:

- социальная мотивация;

- психологическая мотивация [5, с. 108-109].

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что предприятию не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли предприятия. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна производиться постоянно, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также она не должна быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе [6, с. 115-117].

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день социальный пакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как «team-building» (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу [7, с. 67-70].

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами на предприятиях, связанными с низкой мотивацией работников являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- некачественный труд (брак);

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций ;

- сбои в производственном процессе и многие другие [8, с. 35-36].

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Становится ясно, что ни одна организация в современных условиях не может обойтись без отлаженной системы мотивации на предприятии. Так как мотивация - это «средство», активизирующее деятельность любого человека.

1.2 Концептуальные основы мотивации трудовой деятельности работников

Существуют два классических подхода к изучению мотивации: содержательный и процессуальный.

Первый подход базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Рассмотрим некоторые из этих теорий.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.2, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Иерархия потребностей по А. Маслоу

Согласно этой концепции, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней [9, с. 67-71].

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга, который выделил две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера [10, с. 104-107].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - Процессуальные теории

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Схематично теория ожиданий может быть представлена следующим образом (рисунок 1.5):

Рисунок 1.5 - Теория ожиданий

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости. Основные постулаты:

- люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю);

- неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды);

- люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Она утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Теория мотивации Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [11, с. 96-99].

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития: высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно [12, с. 89-91].

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

При использовании этих теорий, необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования [13, с. 23-34].

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.1.1):

Таблица 1.1 - Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
1	2	3
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник предприятия	Предприятие в целом	самоопределение к работе на конкретном предприятии, имеющем свои традиции
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега [работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]	заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие [14, с. 35-37].

Среди наиболее возможных факторов демотивации можно привести:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника[15, с. 27-38].

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы.

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит предполагает то, что опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он согласится на эту работу, через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, возможно, придется терпеть опасаться его возможных действий. Рекомендации: возможная постановка временных, проектных задач, отнимающих немного времени. Это позволит сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы проявляется в том, что, приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть.

Отсутствие чувства причастности к компании наиболее актуально для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. Рекомендации: привлечение таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информирование их о происходящем в компании.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Рекомендации: нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит сотрудникам чему-нибудь поучиться.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Рекомендации: радуйтесь «победам» ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда -словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне[16, с. 38-46].

Таким образом, отметим, что методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

2. Исследование системы мотивации на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»

2.1 Технико-экономическая характеристика СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»

СМП-716 (полное наименование - Строительно-монтажный поезд № 716 РУП «Трест Белтрансстрой») был основан в соответствии с приказом белорусского строительного военного управления и Народного комиссариата путей сообщения № 47 от 25 декабря 1943г. и создавался как строительно-восстановительный участок №4.

Строительно-монтажный поезд № 716 является филиалом РУП «Трест Белтрансстрой» без статуса юридического лица, наделенный для оперативного управления производством основными и оборотными средствами, состоящими на обособленном балансе, имеет гербовую печать со своим наименованием, расчетный и другие счета в банке.

За время своей деятельности СМП-716:

- восстановлено, реконструировано и построено более 435 километров станционных путей, 92 километра подъездных путей;

- построены корпуса электротехнического, электромеханического и вагоноремонтного заводов;

- Локомотивное депо станции Гомель, ремонтная база тепловозов в г. Жлобине;

- дворец культуры железнодорожников;

- все учебно-лабораторные и спортивные корпуса БелГУТа, студенческие общежития;

- узловая больница и санаторий-профилакторий;

- семь детских садов;

- железнодорожный узел в г. Мозыре;

- более 90 жилых домов общей площадью около 300 тысяч квадратных метров;

- комплекс административных зданий таможни в п. Новая Гута;

- объекты ПО «Белоруснефть»;

- административное здание Гомельского управления Фонда социальной защиты населения;

- одноквартирные жилые дома в Буда-Кошелевском районе и многое другое.

СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» осуществляет свою деятельность, главным образом, на территории Республики Беларусь.

СМП-716 осуществляет свою производственную, хозяйственную и финансовую деятельность для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива филиала, предприятия и народного хозяйства Республики Беларусь.

Строительно-монтажный поезд осуществляет виды экономической и производственно-хозяйственной деятельности на основании Положения филиала «Строительно-монтажный поезд № 716» РУП «Трест Белтрансстрой», а также специального разрешения (лицензии) № 02250/0000735 от 15 марта 2009г. № 85 сроком на пять лет (до 15 марта 2014г.).

Организационная структура СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» представлена в приложении А.

Основными задачами деятельности филиала является:

- выполнение плановых заданий РУП «Трест Белтрансстрой» по объему строительно-монтажных работ в соответствии с календарными графиками строительства объектов; своевременный ввод в действие предусмотренных договорами подряда транспортных сооружении, промышленных мощностей, жилых и других объектов строительства; выполнение Госзаказа; освоение централизованных средств, направляемых на воспроизводство основных фондов РУП «Трест Белтрансстрой»; осуществление мероприятий по повышению эффективности капитальных вложений; укрепление хозяйственного расчета; систематическое снижение себестоимости строительно-монтажных работ, повышение рентабельности филиала; соблюдение строжайшего режима экономии; обеспечение сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств; выявление и использование внутренних резервов филиала; обеспечение высокого качества строительно-монтажных работ, согласно СНиП и других действующих нормативных документов, а также выпускаемой продукции подсобного производства;

- постоянное повышение производительности труда и обеспечение роста производства путем внедрения новейших достижений науки, техники и передового опыта, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации, лучшего использования действующего оборудования, а также путем улучшения организации и нормирования труда, правильного применения установленных форм, систем оплаты труда, премирования;

- получение и рост прибыли;

- улучшение условий труда и быта работников Строительно-монтажногопоезда, повышение их культурного и профессионального уровня и развитие их творческой инициативы;

- осуществление необходимых мероприятий по охране окружающей среды, соблюдение производственной санитарии, охраны труда и техника безопасности, по культуре производства на стройплощадках, по наведению порядка на территории землепользования филиала.

Имеющиеся заказы на выполнение строительно-монтажных работ на данном этапе превышают в СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» среднемесячные возможности выполнения данных заказов, что свидетельствует о значительном спросе на работу нашего предприятия и необходимости создания дополнительных рабочих мест для наращивания объемов производства строительно-монтажных работ и выполнения поставленных перед филиалом задач.

Основными потребителями являются государственные организации. Наши основные заказчики:

- РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»;

- КУДП «Гомельское региональное управление капитального строительства»;

- УКП «Управление капитального строительства Гомельского горисполкома»;

- УКП «Управление капитального строительства Буда-Кошелевского района»;

- РУП «ПО «Белоруснефть»;

- УО «Белорусский государственный университет транспорта»;

- Гомельское областное управление Фонда социальной защиты населения.

В настоящее время в стране увеличивается потребность в строительстве. На строительно-монтажные работы существует постоянный спрос.

Основными конкурентами СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» в Гомеле и Гомельской области являются: ОАО «Строительно-монтажный трест № 14» и ОАО «Строительно-монтажный трест № 27» [17].

В таблице 2.1. представлены основные показатели, характеризующие деятельность СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» (Приложение Б).

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»

Наименование показателя	План	Факт (2009 г.)	%	2008 г.	2009 г. к 2008 г.
1	2	3	4	5	6
1 Общий объем СМР (генподряд)
ц. 1991 г.	9497	8097	85	8620	94
ц. 2008 г.	24688574	18997557	77	23217831	82
2 Объем СМР своими силами
ц. 1991 г.	7620	7307	96	7157	102
ц. 2008 г.	17831175	16981160	95	20814163	82
3 Объём товарной продукции (подсобного производства)
ц. 1991 г.	805	513	64	570	90
ц. 2008 г.	2610948	2376846	91	2271333	105
4 Объём работ от прочих видов деятельности
ц. 1991 г.	80	54	68	53	102
ц. 2008 г.	189783	1603991	845	776264	207
5Объём работ от всех видов деятельности (п.2 + п.3 + п.4)
ц. 1991 г.	8505	7874	93	7780	101
ц. 2008 г.	20631906	20961997	102	23861760	88
6 Среднесписочная численность работников СПП, чел.	333	356	107	311	114
7 Среднесписочная численность работников всего, чел.	358	381	106	338	113
8 Производительность по всем видам деятельности в ц.1991 года	25541	22118	87	25016	88
9 Производительность по всем видам деятельности в текущих ценах	61965	58882	95	76726	77
10 Прибыль от реализации, млн. руб.	1282	677	53	589	115
11 Чистая прибыль, млн. руб.	776	92	12	0	-
12 Рентабельность от реализации, %	6,98	3,79	54	3,71	102
13 Фонд оплаты труда, млн. руб.	4263737	3917500	92	3527700	111
14 Среднемесячная заработная плата, рублей	992490	856846	86	869749	99
15 Выручка от деятельности предприятия, млн. руб.	23440	21330	91	18938	113
16 Себестоимость, млн. руб.	18367	17843	97	15893	112
17 Объем работ и услуг от всех видов деятельности, млн. руб.	-	18520	-	16482	112
18 Инвестиции в основной капитал, млн. руб.	229	802	350	1563	51
19 Затраты на 1 рубль дохода, руб.	0,90	0,96	107	0,96	100
20 Снижение расхода ТЭР, %	-12	-1,8	15	-22,6	100

Следует отметить, сто за 2009 год на предприятии произошло увеличение прибыли от реализации (на 15 %), объёма работ и услуг от всех видов деятельности (на 1 %), увеличение фонда оплаты труда (на 11 %), рентабельности от реализации (на 2 %). Но есть и отрицательные моменты: сокращение инвестиций в основной капитал (на 49 %), а также снижение производительности труда (на 23 %). Причины такого снижения производительности труда рассмотрим в следующем пункте.

СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» - строительная организация, успешно осуществляющая свою деятельность, преимущественно на территории Республики Беларусь. Занята в различных сферах строительного комплекса. Основными потребителями являются государственные заказчики.

2.2 Анализ системы мотивации работников на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»

В управлении персоналом СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» применяются следующие группы методов:

1) административно-организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) экономические методы управления, то есть материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

3) социально-психологические методы управления:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Но не следует забывать о факторах, оказывающих наибольшее влияние на отдельные категории работников.

Иногда может быть очень трудно поддерживать корректную систему мотивации персонала. Существует очень много факторов, которые сводят мотивацию персонала на нет. В системе мотивации рабочих, сложившейся на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой», можно выделить следующие основных направления:

- дружелюбная атмосфера на предприятии - имеет очень большое влияние на хорошее отношение рабочего к своей работе. Гуманность и социальное равенство между рабочими должны всегда присутствовать на предприятии. Люди могут работать и повышать командный дух одновременно. Для этого в бригаде рабочих должно быть взаимодействие друг с другом в целях укрепления дружественных связей, возникающих внутри бригады для того, чтобы в дальнейшем они превратились в одну целую команду.

Также нужно отметить, что если каждый день рабочий будет приходить на одну и ту же скучную работу, то у него будет отсутствовать мотивации к хорошей работе, чего нельзя допускать ни при каких обстоятельствах. В связи с этим предприятие разработало систему, согласно которой бригады рабочих направляются на различные участки, а также временно меняются трудовые функции рабочих внутри бригады;

- для сплочения коллектива на предприятии раз в три месяца проводятся корпоративные встречи. Это сближает работников, способствует возникновение доверительных отношений;

- разного рода награды, имеющиеся на предприятии: премиальные, продвижение по службе, проведение конкурса на лучшего рабочего месяца и повышения зарплаты - играют весомую роль в заинтересованности рабочих в результатах труда. Даже простая похвала очень сильно поощряет рабочих и поднимает их дух. Всё это даёт им понять, что они значимы для команды и являются как бы частью большой семьи.

Без этих похвал и наград, рабочие чувствуют себя бесполезными и ненужными организации, что, конечно, отражается на результативности их работы. Если у рабочего персонала, трудящегося в организации, возникают такого рода чувства, то они перестают получать удовольствие от работы и соответственно понижается качество и результативность их работы. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой», утверждаемым приказом Генерального директора (Приложение В). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

СМП-716 ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

В таблице 2.2 рассмотрим структуру заработной платы рабочих по итогам 2009 года.

Таблица 2.2 - Структура заработной платы рабочих СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» в 2009 году

Показатели	Единицы измерения	Количество	Удельный вес,%
1	2	3	4
Фонд оплаты труда рабочих	млн. руб.	2900,2	100
В том числе: - рабочих со сдельной формой оплаты труда;	млн. руб.	2316,3	79,9
- рабочих с повременной формой оплаты	млн. руб.	583,9	20,1
Из ФОТ рабочих:
- зарплата за выполненную работу и отработанное время	млн. руб.	1863,3	64,2
- выплаты стимулирующего характера	млн. руб.	435,5	15,0
- выплаты компенсирующего характера	млн. руб.	153,5	5,3
- оплата за неотработанное время	млн. руб.	227,5	7,9
- другие выплаты	млн. руб.	220,4	7,6

Таким образом, можно отметить, что сумма стимулирующих выплат в 2009 году составила 15% фонда оплаты труда, что в целом по предприятию неплохо (Приложение Г).

Мечта любого руководителя - идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Поэтому на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» огромное внимание уделяется работе с подчинёнными, не только с рабочими, но и со служащими предприятия.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на отношение служащих к своим обязанностям на предприятии:

- атмосфера и настроения в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. То есть, руководитель предприятия стремится поддержать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Зачастую руководители многих предприятий создают жестокую конкурентную среду и развивают дух соперничеств. Ведь с одной стороны, соперничество - один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий получить от подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, однако это далеко не всегда так: человек, который боится уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы;

- профессиональное обучение. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще. Коллективный договор предусматривает пункты переподготовки и повышения квалификации сотрудников предприятия;

- карьерная лестница. Любой работник предприятия заинтересован не только в улучшении своего материального положения, но и повышении своего статуса в обществе. Чёткое представление о возможностях является хорошим толчком для сотрудников.

Однако встаёт проблема возможности возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, как было отмечено ранее, может повлечь за собой ряд негативных последствий. Именно по этой причине на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» возможность карьерного роста рассматривается для каждого сотрудника без исключений (то есть перспективы роста по карьерной лестнице имеются у каждого работника, всё зависит от его личных стремлений);

- социальное обеспечение. Наличие на предприятии социального обеспечения говорит не только о положительной стороне его финансового состояния, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства предприятия к своим сотрудникам. На СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» предусмотрены: медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам, стажировка за рубежом, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др. [18].

В любом случае, что бы ни включала в себя социальная программа предприятия, как правило, одно только ее наличие оказывает большое психологическое влияние на будущих и настоящих сотрудников;

- оплата труда. Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы.

Но наряду с перечисленными элементами системы мотивации, имеются и демотивирующие факторы:

- отсутствие обратной связи. Обратная связь очень важна для всех категорий работников, независимо от сферы деятельности предприятия. Ведь именно благодаря ей, руководство может оценить эффективность своей деятельности. У каждого сотрудника должна быть возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе;

- отсутствие представления о том, что каждый работает со свойственной только ему скоростью и способами является ключевым для достижения успеха. На одном рабочем месте собрано очень много различных типов людей, у каждого своя натура и свой характер. Работа руководителя (бригадира) состоит в том, чтобы выслушать каждого и подобрать к каждому индивидуальный подход, понимая, что все люди разные;

- управляющий персонал должен чётко контролировать деятельность каждого отдела на предприятии. Так как всем людям свойственно ошибаться. Соответственно и на данном предприятии рабочие могут допустить оплошность, ведь они тоже люди;

- наличие конфликтных ситуаций в коллективе. За последний год на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой» было зафиксировано около 55 конфликтов, как внутри рабочих бригад, так и между руководителем предприятия и работниками.

Основными причинами конфликтов являлись: прогулы рабочих, опоздания, нарушение графика работ, личная неприязнь между работниками, изменение режима работы без согласия работников и др.

Характерными признаками назревания конфликтных ситуаций в коллективе являются:

- факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

- резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

- факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

- обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

- замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов трудового коллектива;

- негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Основными формами проявления «назревающего» конфликта в организации являлись:

- увеличение числа неявок на работу;

- снижение производительности труда;

- увеличение числа локальных конфликтов;

- массовые увольнения по собственному желанию;

- коллективное невыполнение указаний руководства.

Для разрешения конфликта на предприятии проводились беседы между конфликтующими сторонами с целью поиска альтернативных путей решения проблем. В случаях невозможности достижения мирного соглашения на предприятии (в соответствии с трудовым кодексом Республики Беларусь (ТК РБ)) была сформирована комиссия по трудовым спорам. Положительным моментом в сложившейся ситуации можно считать отсутствие обращений работников в суд за разрешением конфликтных ситуаций.

Проанализировав сложившуюся на предприятии систему мотивации, можно сказать, что она включает достаточно широкий перечень факторов, мотивирующих работников предприятия к повышению эффективности своего труда. Однако имеется и ряд негативных моментов: наличие конфликтных ситуаций, отсутствие обратной связи между работниками и руководителем, недобросовестное выполнение управляющим персоналом своих обязанностей.

система мотивация труд персонал работник

3. Направления развития системы мотивации на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»

Проанализировав действующую на предприятии систему мотивации работников, необходимо отметить, что она является очень гибкой и охватывает практически все стороны деятельности. Однако, говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования работников необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации [19, с. 116].

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала на СМП-716 РУП «Трест Белтрансстрой»:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу[20, с. 108].

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.