Создание стратегических альянсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Создание стратегических альянсов»



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты создания стратегических альянсов

2. Методы создания стратегических альянсов

3.Стратегические альянсы в России и стратегический альянс на примере Microsoft и Nokia

Заключение

Список использованных источников



Введение

Данная работа посвящена теме «Создание стратегических альянсов». Актуальность исследований в данной области заключается в том, что за последнее десятилетие число стратегических альянсов значительно возросло. В среднем, каждая из 500 крупнейших всемирных компаний участвует в 60 крупных стратегических альянсах. Стратегические альянсы рассматриваются как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку в конкурентной борьбе более перспективными являются сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов. Создание стратегических альянсов (союзов) - одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания.

В последнее время стратегические альянсы стали играть большую роль в деятельности западных фирм. Если в прошлом соглашения о сотрудничестве (в области инноваций и производства) не оказывали существенного влияния на стратегию компаний и их конкурентные позиции, то новые стратегические альянсы сейчас рассматриваются как элемент стратегии, притом нередко центральной, в обеспечении конкурентных преимуществ.

Деятельность стратегических альянсов представляет собой дилемму, в которой сотрудничество с партнером может перерасти в конкуренцию с ним с целью заимствования у него новых технологий, навыков и компетенций. Поэтому, образуя стратегический альянс, следует учитывать его двойственную природу. До настоящего времени многие теоретические и практические аспекты создания и функционирования стратегических альянсов остаются недостаточно разработанными и требуют проведения дальнейших исследований.

До недавнего времени образование стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограниченийдля быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки. [17, c. 462]

Объектом курсовой работы является стратегический менеджмент, предметом - стратегические альянсы.

Основная цель курсового проекта раскрыть теоретические и практические аспекты процесса создания и развития стратегических альянсов как принципиально нового явления в области стратегического планирования и управления, отражающего современную мировую тенденцию развития бизнеса и изменения характера и способов ведения конкурентной борьбы и достижения конкурентоспособного преимущества.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

а) Изучить теоретические аспекты создания стратегических альянсов;

б) Проанализировать основные методы создания стратегических альянсов;

в) Рассмотреть стратегические альянсы в России и приведенный пример стратегического альянса Microsoftи Nokia.

Для написания данного курсового проекта использовалась литература по курсам: «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Международная экономика». Взаимосвязь вышеуказанных предметов объясняется сложностью и спецификой выбранной темы исследования.

Структура и объем исследования-курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованнойлитературы, изложен на 36 страницах.



1. Теоретические аспекты создания стратегических альянсов

стратегический альянс мicrosoft nokia

Стратегический альянс (союз)-- это относительно новый термин, который характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций), в рамках которых они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес функции для достижения взаимной выгоды [1, с.263]

До недавнего времени образование стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.

В последнее время стратегические альянсы стали рассматриваться как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку более перспективными в конкурентной борьбе являются сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов [2, 109].

Процесс образования стратегических альянсов потребовал их теоретического осмысления. Вместе с тем до настоящего времени нет единства мнений относительно определения понятия «стратегический альянс (союз)», его сущности, характерных черт и перспектив дальнейшего развития.

При попытке раскрыть суть стратегического альянса возникает ряд проблем.

Во-первых, необходимо осмыслить характер распределения имущественных прав участников стратегического альянса, поскольку на первый взгляд трудно понять, как равная собственность может быть альянсом и как в рамках последнего не используется отказ от элемента автономии для всех участников. Другими словами, если одно предприятие (фирма) купит другое, то последнее теряет свою самостоятельность, а следовательно, и неспособность к выходу из альянса. В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равноправны при выходе из него.

Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда.

В-третьих, в рамках стратегического альянса предполагается равенство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

С учетом необходимости решения названных выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более предприятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.

Вместе с тем необходимо отметить, что взаимная выгода отнюдь не подразумевает равенства доходов, но все участники альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.

Стратегические альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует определить минимальные критерии, способствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев выступают:

а) стратегически значимые цели деятельности;

б) возможность получить взаимные (но не обязательно равные) выгоды участниками;

в) возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом [1, с.265].

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

- это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

- этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

- в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты, чтобы «победить» еще большую компанию;

- в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

- стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

- альянс не является самостоятельным юридическим лицом;

- компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

- стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

- альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

1. Альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях.

2. Стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий).

3. Консорциумы для реализации инвестиционных проектов.

4. Альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

- Альянсы по реализации проектов НИОКР.

- Альянсы по организации совместного производства.

- Альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

а) достижение экономии на масштабах производства;

б) совместное использование производственных мощностей;

в) объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

г) снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

д) снижение рисков в деятельности;

е) получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

ж) передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

з) совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Необходимо отметить, что рассмотренные выше мотивационные факторы действуют либо независимо, либо во взаимодействии. Вполне очевидно, что чем больше существует мотивационных факторов для формирования альянса, ем больше вероятность заключения договора между организациями, который позволил бы им строить свои отношения друг с другом по типу стратегического альянса. [4]

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами. Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами [3, с. 178].

Таким образом, для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

- партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

- в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

- не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

- при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

- стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

Причинами неудач стратегических альянсов можно считать отход от стратегических целей, нереалистичные ожидания, операционные и географические накладки, недостаточный настрой на успех, неспособность понять и адаптироваться к новому стилю менеджмента, недостаток доверия, неумение изучить и понять культурные различия между организациями и людьми.[13]

2. Методы создания стратегических альянсов

Основными методами создания стратегических альянсов являются интеграция и диверсификация.

В результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый вид деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в традиционном бизнесе (это интеграция). На практике границы между двумя процессами оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и диверсификации

В научной литературе поглощения разделяются на вертикальные и горизонтальные. Классическим примером вертикально интегрированных организаций являются крупнейшие нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда поглощающая компания за счет сделки увеличивает свои производственные мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта» [5, с.19].

Более радикальный случай диверсификации - проникновение на абсолютно новые для компании рынки. В 60-е и 70-е годы сформировалась точка зрения, что успешная команда менеджеров может результативно работать в любой отрасли экономики, в любом бизнесе. Эта точка зрения в сочетании с позицией, что ведение разных видов бизнеса, работа в разных отраслях снижает риск, вело к созданию конгломератов - крупных групп, включающих не связанные друг с другом сферы бизнеса. В дополнение, экономисты считали, что подобная практика снижает зависимость компаний от экономического цикла. На практике тезис об успешности команды менеджеров в любом бизнесе во многих случаях не оправдался.

Тем не менее, у стратегии диверсификации есть свои достоинства, при условии решения проблем управления организацией. Например, может оказаться разумным и перспективным сочетание "зрелого" бизнеса, который генерирует стабильный существенный поток денежных средств, с бизнесом, который на данном этапе развития требует дополнительных вложений, но в определенной перспективе обладает потенциалом роста. Но следует помнить, что успешный бизнес формируют сильные команды менеджеров; успех поглощений с целью диверсификации в значительной степени зависит от уровня знаний и понимания нового бизнеса всеми сотрудниками, работающими по сделке слияния или поглощения.

Стратегия слияния или поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям кредитной организации, насколько вписывается в общую стратегию компании и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений о слияниях и поглощениях можно рассмотреть, исходя из сопоставления типовых разделов стратегического плана компании с возможностью слияния или поглощения. Содержание стратегического плана компании по вопросам слияния или поглощения представлено в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Типовое содержание стратегического плана компании по вопросам слияния или поглощения [6, c.86]

Элементы плана	Вопрос слияния или поглощения
Миссия (главная цель существования организации)	Насколько предлагаемое слияние или поглощение отвечает миссии организации?
Цели (финансовые, размер бизнеса, эффективность операций, качество предоставляемых услуг)	Каким образом предлагаемое слияние или поглощение будет способствовать осуществлению целей организации?
Макроэкономические тенденции и предпосылки развития рынка	Насколько макроэкономические тенденции (включая государственное регулирование), возможности рынка будут адекватны для проведения слияния или поглощения?
Оценка конкурентоспособности организации	Насколько слияние или поглощение повысит конкурентоспособность организации? Как укрепятся сильные стороны, удастся ли решить проблемные аспекты?
Продолжение таблицы 2.1
Оценка возможностей развития	Каким образом слияние или поглощение будет способствовать оптимальному использованию возможностей развития? Удастся ли нивелировать угрозы?
Стратегии по основным сегментам рынка	Какое воздействие слияния или поглощения на позицию компании во всех сегментах рынка окажет слияние или поглощение?
Стратегические задачи по основным видам деятельности	Будут ли достигнуты необходимые результаты по основным видам деятельности?
Планы мероприятий по реализации основных стратегических задач	Насколько слияние или поглощение будет способствовать реализации планов мероприятий?
Ожидаемые финансовые результаты	Насколько слияние или поглощение будет способствовать достижению установленных показателей?

Процесс слияний и поглощений состоит из шести этапов. Первые три этапа представляют собой процесс планирования слияния и поглощения, проведение аналитической работы по потенциальному объекту слияния или поглощения, переговоры о возможном слиянии или соглашении и подготовку и подписание соответствующего соглашения. Вторые три этапа - практическая реализация проекта. Основные этапы сделки по слиянию или поглощению - это:

1. разработка стратегии слияний и поглощений;

2. анализ потенциального объекта слияния или поглощения;

3. переговорный процесс и заключение соглашения;

4. оценка и стабилизация положения;

5. интеграция;

6. пост-интеграция.

Разработка стратегии слияния или поглощения является отражением общей стратегии компании, что подразумевает оценку положения компании на рынке, анализ сильных и слабых сторон, рассмотрение возможностей и угроз для развития бизнеса, анализ конкурентов. Стандартные параметры анализа конкурентов включают оценку стратегии, продуктового ряда, клиентской базы и рынков, технологий доставки продуктов. По результатам формирования стратегии компании формируются цели слияния или поглощения: кто нужен для осуществления приоритетных задач. Если предполагается выход на новые рынки, то должны учитываться:

- соотношение риска и доходности;

- цели развития бизнеса, основные области, в которых ведется и будет вестись бизнес, специализация и имидж организации;

- требования к величине собственного капитала и к показателям достаточности капитала (при выходе на международные рынки следует учитывать и требования регулирующих органов стран, где предполагается вести бизнес);

- законодательная и нормативная база;

- конкуренция на национальном и международных рынках;

- макроэкономические параметры и условия;

- маркетинговое исследование наиболее важных для бизнеса клиентских групп.[6,c.89]

Стратегия выхода на новый рынок должна быть разработана и осуществляться на основе тщательной проработки возможных вариантов развития. В качестве первой альтернативы практики рассматривают вариант "а что будет, если ничего не менять?".

Процесс слияний и поглощений включает стратегический, тактический и операционный уровень ее реализации:

а) Стратегический уровень - выбор объекта:

1) стратегия роста,

2) поиск и оценка объекта слияния или поглощения,

3)структурирование сделки;

б) Тактический уровень - поглощение и стабилизация - тактика интеграции - анализ текущей ситуации:

1) концептуальный план,

2) детализированный план,

3) план мероприятий по реализации сделки;

в) Операционный уровень - интеграция различных видов бизнеса:

1) координированное внедрение,

2) промежуточная оценка реализации проекта,

3) внесение корректировок,

4) оценка результатов.

Стратегический уровень предполагает выбор объекта для слияния или поглощения, которому предшествует тщательный и многовариантный анализ вариантов реализации стратегии развития компанией-покупателем проводится оценка своих стратегических намерений и определяется оптимальный связи с бизнесом присоединяемой компании (компании), после чего выбирается стратегия присоединения. [7, c. 56]

Стратегические намерения можно разделить на:

- симбиоз;

- адсорбцию;

- сохранение статуса.

Под симбиозом понимается взаимопроникновение двух структур: это может быть обмен крупными пакетами акций, ведущий к объединению ряда операций на финансовых рынках, взаимодополнение продуктового ряда и т.п.

Адсорбция есть полное слияние или поглощение (это означает, что из двух вступивших в сделку структур на рынке остается только одна).

При поглощении возможно сохранение статуса (имеется в виду формальный статус организации). [8, c. 14]

Типы слияния с точки зрения связи с бизнесом делятся на:

а) конгломерат (предполагает объединение разных видов бизнеса при сохранении определенной самостоятельности);

б) вертикальную интеграцию (слияние различных видов бизнеса);

в) горизонтальную интеграцию (объединение структур компании).

Используемая стратегия может быть агрессивной, защитной, наблюдательной.[9, c.345]

На основе выявленных характеристик компании - объекта поглощения результаты проведенного анализа сопоставляют со стратегическими целями компании-покупателя на предмет соответствия этим целям. Сопоставление проводится как на уровне миссии и целей, так и на уровне плана мероприятий по реализации стратегии, как указывалось выше.

Результатом проведенной работы является план мероприятий по реализации стратегии поглощения. Этот план - составная часть плана мероприятий по реализации стратегии компаний. Данным документом определяется перечень необходимых мероприятий, график их выполнения, требуемые ресурсы (финансовые, людские, информационные), а также контрольные моменты.

«Основной формой поглощения является выкуп контрольного пакета акций. В 80-х гг. на Уолл-стрите предметом всеобщей эйфории стали выкупы контрольных пакетов акций корпораций за счет кредита (LBO - Leveraged Buyout) - или, проще говоря, "выкупы кредитом". И одновременно в полной тишине там проводился выкуп контрольных пакетов акций корпораций их руководством - или "выкупы менеджментом" (МВО - Management Buyout). MBO -это частный случай LBO, при котором контрольный пакет акций предприятия переходит к тем, кто до выкупа управлял им. Мотивы для осуществления менеджерами подобной сделки обычно связаны с их желанием избежать продажи своего подразделения или компании неизвестным, более того, недружественным новым владельцам, а также воспользоваться случаем стать хозяевами своей судьбы и вверенного им имущества» [5, 92].

Для значительного большинства менеджеров стратегических альянсов, желающих стать контроллерами компаний, проблемы носят общий характер и включают в себя весь набор связанных со сделкой вопросов плюс специфические только для МВО независимость и фидуциарную ответственность (ответственность по доверенности). Процесс приобретения сложен в силу самого положения менеджеров альянсов. О компании они знают больше, чем кто-либо другой. Они могут повлиять на исход переговоров о ее стоимости, снизив на какой-то период времени прибыли. Подобным же образом менеджмент может извлечь для себя выгоду, выкупив компанию накануне поворота к лучшему в ее деятельности. Менеджменту необходимо учитывать эти (и некоторые другие) деликатные моменты.

В зависимости от целей и способов (перекупка, выкуп контрольного пакета акций) приобретение бывает:

а) Дружественное - официальное предложение о приобретении поддерживается руководством поглощаемой компании, например стратегическое поглощение (strategic buyout). Слияние происходит на основе анализа выгод от объединения: компании подходят друг другу. В результате приобретения реализуется прибыль от синергии;

б) Враждебное (агрессивное) - недружественная перекупка (hostile takeover) - компания-поглотитель (рейдер) делает акционерам приобретаемой компании тендерное предложение о скупке за наличные обычно 95-100% акций. Руководство и совет директоров фирмы с этим предложением не согласны, а акционеры могут приветствовать. Основными разновидностями враждебного приобретения являются:

1) постепенная скупка акций, направленная на смену совета директоров,

2) обмен акций, при котором акционерам приобретаемой компании предлагается обменять свои акции на акции компании-поглотителя;

В мировой практике различают следующие тактики реализации подхода интеграции к созданию стратегического альянса:

- Внезапное поглощение (blitzkreig tender offer) - быстрая скупка акций (bust-up takeover), выкуп контрольного пакета акций с привлечением залога (leveraged buyout). Активы поглощенной компании продаются для выплаты долга, возникшего в результате финансирования поглощения. В такой ситуации рейдер приказывает брокеру скупать все акции другой компании на рынке как можно быстрее и скрытно, чтобы поглощаемая компания не поняла. Данная практика (называемая dawn-raid) в развитых странах запрещена;

- Медвежьи объятия (bear hug) - очень выгодное предложение о поглощении компании, сделанное ее директорам, против которого не возражают акционеры;

- Навязанная сделка (cram-down deal) - покупка компании через заемные средства, когда у акционера нет другой альтернативы как принять невыгодные для себя условия. Например, обмен своих акций на «мусорные» облигации, а не на наличность. Разновидностями такой тактики поглощения являются:

а) очень щедрое предложение о поглощении, при непринятии которого акционеры подадут в суд на руководство компании (godfather offer),

б) очень выгодный контракт, предлагаемый руководящему сотруднику компании и предоставляющий ему большую компенсацию при поглощении его компании другой и при его увольнении (golden parachute). Включает оплату наличными, опцион на покупку акций или премию;

- «Стратегия леди Макбет» (Lady Macbeth Strategy) - тактика поглощения, когда компания сначала выступает в роли «белого рыцаря», а затем объединяется с враждебным поглотителем. Также рейдер может выступать в роли «серого рыцаря». «Серый рыцарь» - поглотитель, который пытается снизить цену, предлагаемую белым рыцарем, но для поглощаемой компании он более предпочтителен, чем враждебный поглотитель [10, с.18].

Слияния и поглощения являются ключевым инструментом при создании стратегических альянсов, которые позволяют вывести компанию на качественно новый уровень развития. Определяющим фактором успеха слияний и поглощений является наличие проработанной переговорной стратегии, а также использование эффективного процесса управления сделкой.

3.Стратегические альянсы в России и стратегический альянс на примере Microsoft и Nokia

Для российской экономики стратегические альянсы - относительно новая форма интеграции ресурсов партнеров для достижения общих целей. Они потенциально так же актуальны, как и для ведущих отраслей западных стран. Но в количественном отношении отечественные компании существенно отстают по числу заключенных партнерств. Если в европейских странах насчитывается не менее 800 межкорпоративных образований, то в российской экономике их на порядок ниже. Недостаточная развитость стратегических альянсов объясняется в первую очередь условиями и особенностями экономического развития. В зарубежных странах накоплен значительный практический опыт создания альянсов и имеются многочисленные исследования, обобщающие практику. Что же касается российских условий, то реформирование экономики в 90-е годы XX века позволило лишь создать предпосылки для образования простейших форм стратегических альянсов.

Однако более важные причины неразвитости альянсов связаны не столько с экономическими, сколько с поведенческими факторами. Дело в том, что одним из основополагающих условий их образования является выстраивание партнерских отношений на доверительной основе. Стратегические альянсы - наиболее сложный тип союзов. Менеджерам, работающим в них, необходимо внимательно относиться к балансу интересов компаний, которые они представляют, и самих альянсов. Это требует большого дипломатического таланта, умения смотреть на вещи глазами партнера, понимания мотивации. В этом отношении российский бизнес действует в русле объективных процессов консолидации компаний и налаживания партнерских отношений, поиска совместных проектов. Но российские компании, только недавно закончившие процесс первоначального накопления капитала с его корпоративными конфликтами, экономической и административной борьбой за передел собственности и контролем над ресурсами, в ментальном плане еще не готовы в полной мере к выстраиванию сложных, доверительных отношений, составляющих основу стратегических альянсов.

Также можно говорить о переосмыслении места и роли стратегических альянсов российскими менеджерами для перспектив развития компании. Тенденция к осознанию возможностей и преимуществ стратегических альянсов становится все более очевидной. Одна из причин - изменение представлений об организационном построении производства. Широко применяемая «жесткая» производственная структура дает возможность реализовать технологические преимущества современного производства, обеспечивая целостность технологического процесса. Однако при объединении компаний, исходя из производственно-технологической целесообразности, могут возникнуть конъюнктурные, рыночные расхождения между ними. Стратегические альянсы в определенной мере позволяют решить эту проблему с помощью координации. Другой причиной можно считать переоценку места и роли слияний и поглощений. Не случайно у многих компаний повысился интерес к альянсам после того, как они не достигли желаемого результата от сделок по слиянию и поглощению.

В нашей стране наибольшее распространение получили стратегические альянсы с иностранными компаньонами. Это объясняется во многом тем, что в то время, когда за рубежом накоплен достаточно большой опыт по созданию международных альянсов, российским компаниям не надо создавать особых механизмов сотрудничества, а следует лишь адаптироваться к уже налаженным схемам. Кроме того, участие в таких альянсах открывает для них новые возможности и перспективы.

Наблюдается и другая особенность в развитии форм стратегических альянсов. В исследованиях зарубежных авторов обращается внимание на то, что в этих странах существенное развитие получили альянсы компаний-конкурентов. По некоторым подсчетам, они составляют не менее 70% от общего числа соглашений о сотрудничестве, заключаемых между компаниями. В российской статистике отсутствуют данные о количестве, формах и видах стратегических альянсов. Однако анализ эмпирических данных позволяет сделать предположение о том, что альянсы, образуемые компаниями-конкурентами, не являются типичной тенденцией. Российская действительность образования стратегических партнерств является многоплановой, и говорить о каких-либо преобладающих тенденциях было бы преждевременно. [8]

Говоря о примере стратегического альянса, я хотела бы привести в пример стратегический альянс Microsoft и Nokia, так как сейчас телекоммуникация и софт очень взаимосвязаны и актуальны в наше время.

Nokia, компания, лидирующая в сфере производства мобильных телефонов, не перестает впечатлять мировое сообщество, созданием новейших разработок в области новых цифровых устройств связи.

При этом стоит отметить, что история этой огромнейшей корпорации берет свое начало в 1865 году с завода по производству бумаги.

Первое появление компании под названием «Nokia» принято связывать с датой 12 мая 1865 года, когда финским предпринимателем Фредериком Идистэмом было получено разрешение на строительство собственной бумажной фабрики. Касательно названия компании, то сам Фредерик не стал долго думать и назвал свое предприятие в честь месторасположение фабрика. Река, протекающая близь самого предприятия Идистэма, называлась Нокиа.

В основу своего предприятия Фредерик положил немецкие технологии, улучшив процесс производства. Кроме этого, он придумал еще одно нововведение - нанесения собственного логотипа «Nokia» на всю продукцию, выпускаемую фабрикой. Постепенно, бренд, под названием «Nokia» стал приобретать всею известность.

В XIX веке одно из подразделений компании «Nokia» занялось электроэнергетикой. Хотя сам Фредерик отрицательно относился к новой ветви своей промышленности, вскоре было открыто несколько электростанций. Вскоре резко упал спрос на бумажную продукцию, зато электроэнергия становилась все более востребованным товаром. Со временем другая компания, под названием «Finnish Rubber Works», специализирующаяся на производстве резины, постепенно перекупает права на компанию «Nokia». Так как «Nokia» была известна уже по всему миру, FRW также начинает выпускать свои товары под этой маркой. И лишь в 1967 году на свет появилась корпорация Nokia Group.

В 60-х годах XX века компания делает первые шаги к производству новейшего телекоммуникационного оборудования. Уже через несколько лет исследования начинают приносить результаты: в отделе электроники разработан радиотелефон, а чуть позже появился первый модем.

Начало 70-х годов - Nokia выпускает новый коммутатор DX 200, с применением компьютерного языка. Заметно, что технологии, DX 200, были перспективными. Помимо телефонов, Nokia занялась разработкой телевизионных и компьютерных технологий, что помогло взять первенство на рынке мобильных устройств.

В начале 80-ых Nokia выпускает мобильные телефоны. В 1984 году выходит модель мобильного телефона Nokia Talkman. Тремя годами позже создан сверхлегкий телефон Nokia Cityman. Эта модель быстро стала популярной. Далее Nokia участвует в разработке оборудования GSM.

В 1989 создается деловой союз между компаниями Nokia Helsinki Telephone Corporation и Tampere Telephone Company c целью организации первой сети GSM.

В 90-х годах компания Nokia занимается экспортом своих товаров заграницу - Nokia становится известным по всему миру. Внутри компании этот период называется «мобильной революцией». В 97-ом Nokia экспортирует свою продукцию в 31 страну мира. Теперь Nokia производит не только мобильные телефоны, но и компьютеры и даже программное обеспечение.

Nokia достигает таких результатов, благодаря организованной работе. Компания постоянно расширяла сферы своей деятельности и добивалась новых успехов. Еще одно отличие Nokia берет основу в последовательной политике самообеспечения. Безусловно, своему успеху компания обязана своему вниманию к новейшим технологиям и разработкам. Компания разрабатывает аппараты, поддерживающие не только GSM связь, но и мобильный 3G интернет и другие стандарты связи. Что позволяет компании оставаться гибкой по отношению к современным стандартам связи.

По мнению экспертов, главным скачком в этом направлении стали не мобильные телефоны, а их система меню. Эта компания продолжает оставаться одним из лидеров рынка мобильных технологий и по сей день, но в последнее время на рынке мобильных аппаратов появилось много и других лидеров. И для Nokia настали не очень хорошие времена.

По мнению Стивена Элопа (главы Nokia), у финской компании много угроз. В перечне угроз первую позицию занимают конкуренты, активно наступающих на позиции Nokia. В первую очередь речь идет об Apple. В 2008 году присутствие Apple в сегменте устройств с ценой более $300 составляло всего 25%, в 2010 го ее доля достигла 61%. Ее прибыль в четвертом квартале 2010 года на 78% превысила показатель аналогичного периода предыдущего года. Эта компания изменила правила игры и сейчас лидирует в сегменте high-end-устройств.

Следующая угроза - Android. Всего за два года был создана платформа, привлекательная как для разработчиков программного обеспечения и компаний-провайдеров, так и для производителей устройств. Необходимо отметить, что Google начинала с high-end-устройств, после чего перешла в сегмент устройств среднего ценового уровня и уже ведет речь об аппаратах, стоимость которых ниже $100. «Всего два года существует Android и на этой неделе они отобрали у нас первенство в сегменте смартфонов. Невероятно»,-- возмущается Элоп. Он предупредил, что не стоит также забывать и о бюджетных устройствах, в производстве которых доминируют китайские производители. Они быстры, производят дешевую продукцию и не боятся конкуренции.

Элоп указал, что для устройств среднего уровня у компании имеется ОС Symbian. Уже не вызывает сомнений ее неспособность к конкуренции на главных рынках, как, например, рынок Северной Америки. К тому же очевидна медлительность в ее развитии, приводящая к дальнейшему отставанию от конкурентов.

Очень актуальным является также то, что Nokia никак не выберет для борьбы верное направление и надлежащие средства. Речь уже не идет о борьбе между устройствами, так как началось сражение между экостистемами, включающими не только устройства и программное обеспечение, но и разработчиков, электронную коммерцию, социальные приложения, рекламу и многое другое.[11]

Если говорить о софтерной компании, то основанная в 1975 году, корпорация Microsoft является мировым лидером в производстве программного обеспечения, предоставлении услуг и разработке интернет-технологий для персональных компьютеров и серверов.

Корпорация Microsoft разрабатывает и выпускает широкий спектр программных продуктов. В их число входят настольные и сетевые операционные системы, серверные приложения для клиент-серверных сред, настольные бизнес-приложения и офисные приложения для пользователей, интерактивные программы и игры, средства для работы в сети интернет и инструменты разработки. Кроме того, Microsoft предлагает интерактивные (online) услуги, издает книги по компьютерной тематике, производит периферийное оборудование для компьютеров, занимается исследовательской деятельностью и разработкой новых компьютерных технологий. Продукты Microsoft продаются более чем в 80 странах мира, переведены более чем на 45 языков (в том числе -- на русский) и совместимы с большинством платформ персональных компьютеров.

С ноября 1992 года в России действует представительство Microsoft (с июля 2004 года -- ООО «Майкрософт Рус»), которое занимается продвижением программного обеспечения, развитием партнерской сети, внедрением продуктов, локализацией передовых решений и развитием рынка информационных технологий России.

Сегодня лицензионное программное обеспечение Microsoft используется на сотнях тысяч рабочих мест в России. На основе продуктов Microsoft ведутся проекты по внедрению мощных информационных систем в крупнейших отечественных коммерческих компаниях и государственных организациях.

Microsoft имеет все необходимые программные продукты для реализации концепции Microsoft.NET -- надежные и масштабируемые серверные операционные системы и приложения Microsoft являются прекрасной платформой для предоставления интернет-сервисов и организации эффективного бизнеса.

Microsoft -- мировой лидер в области программного обеспечения, ИТ-услуг и решений. Это одна из крупнейших глобальных корпораций, с представительствами более чем в 100 странах мира и 92,7 тыс. сотрудников. Оборот Microsoft в 2009 финансовом году составил 58,4 млрд. долл., чистая прибыль -- 14,6 млрд. долл. Да, это меньше, чем годом ранее (60,4 и 17,7 млрд. долл.), но больше, чем в 2007 финансовом году (51,1 и 14,1 млрд. долл.). Бренд Microsoft по-прежнему один из самых дорогих в мире -- согласно исследованию Best Global Brands 2008, его ценность составляет более 59 млрд. долл., немного уступая только IBM и Coca-Cola.

В сравнении с другими мировыми индустриальными грандами корпорация Microsoft очень молода -- она была основана в 1975 г., и ей еще нет 35 лет. Однако ее существование воспринимается как нечто само собой разумеющееся -- точно так же, как существование автотранспорта, теле- и радиовещания, медицины, коммунальных услуг и индустрии развлечений. Поэтому мало кто задумывается над тем, что такое Microsoft, и каким бы был мир без Microsoft.

Важнейшая область деятельности Microsoft -- исследования и разработка, финансирование которых, несмотря на сложную экономическую ситуацию, корпорация продолжает увеличивать -- в 2010 финансовом году Microsoft потратит разработку новых компьютерных технологий 9,5 млрд. долл. Все это необходимо, чтобы воплотить миссию и цель Microsoft, сформулированные генеральным директором (CEO) Microsoft Стивом Балмером в июне 2002 г., -- дать людям и предприятиям всего мира возможность воплотить свой потенциал, предоставив им программное обеспечение для решения их задач.

Microsoft сама по себе стала внушительным примером реализации потенциальных возможностей как бизнеса, так и людей. Она не только обладатель одного из самых дорогих мировых брендов -- согласно исследованиям Gartner Group за 2008--2009 г., Microsoft -- непререкаемый рыночный лидер в таких областях, какдоступ к информации, комплексные коммуникации, ERP-системы для производственных предприятий среднего уровня, инфраструктурные приложения для интеграционных проектов. Билл Гейтс, основатель Microsoft, бессменный руководитель корпорации до июля 2008 г. и председатель совета директоров, стал легендой мирового бизнеса.

Во многом определяя сегодняшнее состояние мирового рынка информационных технологий, корпорация Microsoft является одним из главных генераторов его роста. В течение ряда лет корпорация Microsoft работала над единой платформой, составные части которой не только решали бы бизнес-задачи клиента, но и идеально интегрировались бы между собой, предоставляя практически все необходимое для реализации «электронной нервной системы» предприятия. И теперь использование программного обеспечения от Microsoft позволяет современному предприятию установить корпоративный стандарт на программное обеспечение и придерживаться его, избегая тем самым массы ненужных проблем, и работая с едиными стандартами данных как внутри корпоративной сети, так и в Интернете.

А теперь вернемся на 20 лет назад. В 1989 г. корпорация Microsoft начала прямые операции в СССР и провела в Москве две конференции для разработчиков. Легальные продукты Microsoft появились в стране за два года до этого -- в 1987 их начало поставлять СП "Диалог", первое совместное предприятие СССР и США в области вычислительной техники и программирования. Стремление нашей страны влиться в мировой цивилизованный рынок было очевидно, и Microsoft, как передовая и успешная транснациональная корпорация (в 1990 финансовом году оборот Microsoft превысил миллиард долларов) была просто обязана появиться на новом рынке, чтобы принести на него как свои экономическую экспертизу и бизнес-ресурсы, так и свои продукты, крайне важные для любого бизнеса.

Наиболее успешен тот бизнес, в котором налажена работа с информацией -- ее своевременное получение, обобщение и анализ. Корпорация Microsoft в 1989 г. уже сформировала свой комплект офисных приложений Microsoft Office, а в 1990 выпустила революционную систему Windows 3.0. Уже тогда корпорация Microsoft планировала в скором будущем выпустить специализированные программные средства для корпоративных информационных систем -- продукты для управления сетью, хранения и анализа корпоративных данных и пр.

Для того, чтобы развить бизнес на новой очень большой территории, недостаточно было наладить дистрибуцию. Нужны были продукты, адаптированные с учетом локальных особенностей, в первую очередь -- языка. Нужна была инфраструктура продаж и сервиса (обучение, техническая поддержка). Нужно было запустить рекламно-маркетинговую кампанию. В 1990 г. русскоязычные пользователя получили два первых русифицированных продукта Microsoft, для презентации русскоязычной ОС MS DOS 4.01 Москву посетил Билл Гейтс. В 1991 г. Microsoft впервые приняла участие в московской компьютерной выставке...

Год спустя, в ноябре 1992 г. корпорация Microsoft открыла в Москве официальное представительство. В 1993--94 гг. Microsoft выпустила русские версии всех своих основных офисных программных продуктов (по сниженным ценам!), ввела бесплатную телефонную службу информационной и технической поддержки для российских пользователей лицензионной продукции Microsoft, создала полноценную сеть дистрибьюторов, дилеров, сервисных и розничных партнеров, начала авторизацию учебных центров и специалистов по технологиям Microsoft. Ни одна из крупнейших ИТ-компаний мира не развивала такой активности на российском рынке до Microsoft. Деятельность представительства охватила не только все регионы России, но и многие республики бывшего СССР (кроме Украины, Белоруссии и стран Балтии). Одной из первых корпорации Microsoft открыла русскоязычный веб-сервер с полной информацией о своей деятельности в России.

После шумного успеха Microsoft Windows 95 и Microsoft Office 95, продажи которых начались одновременно в России и по всему миру, и незамедлительного выпуска этих программных продуктов на русском языке, закрепившим положение Microsoft как абсолютного лидера на российском рынке «настольного» программного обеспечения, корпорация приступила к полномасштабному продвижению своих серверных продуктов, входящих в семейство Microsoft BackOffice -- корпоративной системы управления базами данных Microsoft SQL Server, системы документооборота предприятия Microsoft Exchange Server, системы поддержки корпоративного Интернет-представительства Microsoft Internet Information Server, и серверной ОС Windows NT Server, необходимой для управления локальной сетью организации и поддержки как перечисленных, так и ряда других серверных систем. Очень скоро была издана русская версия Windows NT Workstation -- настольная ОС, специально предназначенная для использования в бизнесе.

Так в России впервые появилась платформа, которая вобрала в себя многие функции бизнес-решений, -- и так российское представительство Microsoft вышло в корпоративный рыночный сектор. Технологиями Microsoft заинтересовались крупнейшие предприятия страны, был заключен первый крупный контракт о приобретении широкого спектра продуктов Microsoft компанией «ЛУКОЙЛ», вскоре к числу крупнейших клиентов Microsoft в России присоединилась компания «Сургутнефтегаз». В ходе второго визита Билла Гейтса в Россию состоялись встречи руководителя Microsoft с членами правительства, президентами банков и с руководителями крупных российских компаний.

В момент кризиса 1998 г. представительство Microsoft в России обратилось к партнерам, клиентам и прессе с заявлением, в котором подтвердило готовность, несмотря на кризис, выполнить все намеченные планы. Бизнес Microsoft в России падал и снова рос вместе со страной -- но падение не было катастрофическим, а рост стал опережающим. Уже в 2000 финансовом году корпорация Microsoft вернулась на прежний рубеж и продолжила свое поступательное развитие в России, которое вскоре привело к впечатляющим результатам.

Сегодня по оценке IDC каждый доллар оборота Microsoft приносит ее партнерам еще 17 долл., это значит, что продукты с маркой корпорации в России участвуют в создании миллиардов долларов российского ВВП. В любой точке России доступны все без исключения технологии корпорации Microsoft и все ее службы, от бесплатной телефонной поддержки пользователей до специальных услуг для крупных корпоративных клиентов. Теперь уже все основные программные продукты Microsoft -- не только пользовательские, но и серверные, а также средства разработки -- поставляются на русском языке.

Чем больше прибыль Microsoft в России, тем более серьезные суммы выделяются на благотворительность. В Microsoft верят в три основные составляющие успеха любого члена общества на современном этапе: доступ к ИТ, умения и навыки по использованию тех ресурсов, которые предоставляют современные ИТ; творческий потенциал, благодаря которому любой человек может добиться удивительных результатов с помощью средств ИТ. Поэтому Microsoft поддерживает российскую науку и проводит ряд благотворительных акций в области образования. В ходе последнего визита в Россию генерального директора Microsoft Стива Балмера в апреле 2009 г. было объявлено о запуске трехлетнего инвестиционного плана объемом 10 млрд. рублей (примерно 300 млн. долл. США). Пакет инвестиций предусматривает как немедленный запуск ряда краткосрочных антикризисных программ, так и дальнейшее расширение долгосрочных проектов Microsoft в России.

Успех Microsoft как во всем мире, так и в России, убедительно показывает, что корпорация неизменно сильна на всех этапах предоставления ценности потребителю. Сознавая свою ответственность перед миллионами потребителей, корпорация развивает инфраструктуру услуг, вкладывает более 15% годового оборота в исследовательскую работу, направленную на разработку новых и улучшение качества продуктов, переводит свои продукты на десятки мировых языков. Мировое лидерство, размах и гибкость партнерской сети, исследовательская работа, локализация для местных рынков, масштаб и разнообразие клиентской базы -- те самые параметры, на которые деловой человек в первую очередь обращает внимание, выбирая поставщика или бизнес-партнера.

Информационные технологии становятся главным инструментом управления и бизнеса, главным оружием в конкурентной борьбе. Новые времена проверяют бизнес на прочность. Современные технологии управленческой деятельности, ведения бизнеса, защиты информации, которые предлагает Microsoft, позволяют ответить на вызовы времени. От того, как мы с вами работаем сегодня, какие мы сейчас ставим перед нашими предприятиями задачи, зависит, что с нами будет через год и в дальнейшем. Устаревшие и неэффективные производства, услуги, торговые структуры уступают место предприятиям с новым технологическим укладом, имеющим высокий потенциал роста.

Чтобы успешно адаптироваться к современным условиям и развиваться дальше, нужно бороться за клиентов, улучшать управление бизнес-процессами и ресурсами, беречь конфиденциальность данных, сокращать расходы и экономить время сотрудников и менеджеров. Пропагандируя свои новейшие ИТ-разработки, показывая как на своем собственном примере, так и на примере своих многочисленных заказчиков, как повысить эффективность бизнеса и усилить конкурентоспособность предприятия, Microsoft играет огромную роль в переменах, происходящих в современном мире. И сейчас самое время воспользоваться плодами этих перемен.[12]