Особенности организационного развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Содержание

Введение

1. Понятие и отличительные особенности организационного развития

2. Типы организационных структур

2.1 Линейная организационная структура

2.2 Линейно-штабная организационная структура

2.3 Дивизионная структура управления

2.4 Органический тип структур управления

2.5 Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

2.6 Проектная структура управления

2.7 Матричная (программно-целевая) структура управления

2.8 Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда

3. Коммерческие предприятия. Формы их существования

3.1 ООО (Общество с Ограниченной Общественностью)

3.2 ОДО (Общество с Дополнительной Ответственностью)

3.3 Акционерное общество (АО)

3.4 ОАО (Открытое Акционерное Общество)

3.5 ЗАО (Закрытое Акционерное Общество)

3.6 ИП (Индивидуальный Предприниматель)

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Организационное развитие - это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.

Исходя из этого определения, можно выделить следующие необходимые условия применения концепции организационного развития:

1) группа или команда сотрудников организации;

2) консультант - фасилитатор;

3) видение будущего организации;

4) желание;

5) умение достичь запланированных изменений.

В случае если в организации принято решение о проведении планируемых изменений, первым шагом консультанта или руководителя должна быть диагностика состояния этих параметров в организации. После этого планируется программа работ по организационному развитию и происходит выбор методов работы в организации.

1. Понятие и отличительные особенности организационного развития

В настоящее время в специальной литературе содержится большое количество определений термина «организационное развитие», которые хотя и отличаются друг от друга, но в целом выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе организационного развития (ОР).

Термин «развитие» предполагает движение от простого к сложному, от низшего к высшему, движение по восходящей линии, от старого качественного состояния к новому, более высокому качественному состоянию, процесс обновления, рождения нового, отмирания старого в противоположность распаду, регрессу, деградации.

Р. Бекхард рассматривает ОР как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений процессов, протекающих в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, которые охватывают организацию. Высшее руководство должно принимать активное участие в реализации программы работ по ОР, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых «интервенций» в организационные процессы.

По мнению У. Бенниса, организационное развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Р. Шмук и М. Майлс определяют организационное развитие как планируемое и длительное непрерывное усилие применения знаний поведенческих наук для улучшения системы, используя рефлексию и методы самоанализа.

У. Бурк определяет ОР как планируемый процесс изменения организационной культуры через использование технологий, исследований и теории поведенческих наук.

По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей, организационное развитие - это система применения знаний поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организационной эффективности.

М. Бир так определяет цели организационного развития:

1) достижение соответствия между организационными структурами, процессами, стратегией, людьми и культурой;

2) развитие и создание новых организационных решений;

3) развитие способности организации к самообновлению и самовозрождению.

По мнению П. Вэйла, организационное развитие - это организационный процесс, направленный на понимание и улучшение любых и всех самостоятельных процессов в организации, которые могут быть развиты, на рассмотрение и представление любых задач и любых объектов, т. е. это «процесс для улучшения процессов».

Д. Поррас и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения, через изменение и перестройку членами организации рабочего поведения.

У. Френч и С. Белл считают организационное развитие долговременной работой по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп с помощью агента перемен, или катализатора, применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Позднее эти авторы уточняют свое определение. Организационное развитие - это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры, придавая особое значение культуре целостных рабочих команд и культуре групп других конфигураций, используя помощь консультанта по ОР, теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Мы видим, что приведенные определения частично совпадают, а частично дают свое уникальное видение явления. Все авторы согласны, что организационное развитие - это область применения знаний поведенческих наук, имеющих отношение к планируемому изменению. Они считают, что целью изменения является вся организация как система. Целями же организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Р. Шмук и М. Майлс в доказательство этого важного момента организационного развития приводят слова «рефлексия и методы самоанализа». В процессе применения организационного развития в организации сотрудники систематически критически анализируют то, что они делают, чтобы научиться делать это лучше.

Несколько исследователей акцентируют внимание на важности организационных процессов (Р. Бекхард, У. Бурк и X. Хорстейн, П. Вэйл, У. Френч и С. Белл). Часть определений указывает на решающую роль организационной культуры (У. Бурк и Х. Хорстейн, У. Френч и С. Белл). Организационная культура и организационные процессы имеют наивысший приоритет в большинстве программ организационного развития.

Достижение соответствия между такими компонентами организации, как стратегия, структура, культура и процессы, является важным для М. Бира, Т. Каммингса и С. Ворлея. Д. Поррас и П. Робертсон утверждают, что организационное развитие - это «пакет» теорий, ценностей, стратегий и техник. Этот набор методов является отличительной характеристикой организационного развития по сравнению с другими подходами по усовершенствованию организаций.

У. Беннис рассматривает организационное развитие двояко - как ответ на изменения и как образовательную стратегию для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры. Д. Поррас и П. Робертсон утверждают, что целью организационного развития является смена людьми поведения путем изменения работы. Для М. Бира важно развитие организационной способности к самовозрождению и самообновлению. Для У. Френча и С. Белла процесс обучения означает взаимодействие, слушание и процесс самопроверки, облегчающие обучение организации. Все эти авторы в качестве главной цели программы организационного развития выделяют обучение организаций.

Р. Бекхард, У. Френч и С. Белл указывают на важную роль топ - менеджмента в формировании и реализации программы по организационному развитию. Кроме того, они подчеркивают центральное место команд в выполнении работы в организации. Они считают, что команды и рабочие группы являются основным строительным блоком организаций. Когда группы хорошо работают, индивидуумы и вся организация функционируют успешно. А для этого в целях увеличения эффективности культура групп может регулироваться.

2. Типы организационных структур

2.1 Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

1).Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2).Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3).Ясно выраженная ответственность;

4).Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1).Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2).Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3).Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4).Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5).Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6).Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7).Перегрузка управленцев верхнего уровня;

8).Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2.2 Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

1).Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей;

2).Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

3).При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1).Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2).Тенденции к чрезмерной централизации управления;

3).Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

2.3 Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

1).Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2).Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3).При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4).Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1).Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2).Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3).Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

4).Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5).В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

2.4 Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

2.5 Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1).Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2).Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3).Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

4).Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс - функциональной) структуры:

1).Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс - функциональной структуры);

2).Сложность в координации работ отдельных бригад;

3).Высокая квалификация и ответственность персонала;

4).Высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

2.6 Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс - функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

1).Высокая гибкость;

2).Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

1).Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2).Дробление ресурсов между проектами;

3).Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4).Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

2.7 Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

1). лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2). более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3). более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4). относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5). улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6). любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7). сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1). трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2). необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;

3). высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4). частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5). возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

2.8 Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда

Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное - это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

Ключевыми моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

Преимущества данной схемы из семи подразделений:

1). структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;

2). при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;

3). руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;

4). взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;

5). полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;

6). своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества;

7). в общем, эта модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;

Недостатки схемы из семи подразделений: недостаток один - нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития.

3. Коммерческие предприятия. Формы их существования

Принятие решения о создании новой фирмы упирается в несколько проблем, которые необходимо решить. Одной из них является выбор организационно-правовой формы будущего предприятия. Перед тем, как окончательно определиться с ней, необходимо взвесить все “за” и “против”, чтобы потом не было нежелательных негативных последствий.

Попробуем кратко описать основные возможные формы существования коммерческих предприятий, а также кратко характеризовать их с точки зрения преимуществ и недостатков.

Самыми известными и распространенными организационно-правовыми формами являются Общество с Ограниченной Ответственностью, Акционерное Общество и Индивидуальный Предприниматель. На них мы и остановимся.

3.1 ООО (Общество с Ограниченной Общественностью)

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) возникает тогда, когда одно или несколько лиц учреждают так называемое общество, уставный капитал которого разделен на доли в размерах, определяемых учредительными документами (протоколом собрания учредителей, учредительным договором и уставом).

В названии данной формы есть словосочетание “ограниченная ответственность”. Это означает, что участники (учредители) не несут ответственности по его возникшим обязательствам, а также несут какие-либо риски убытков, связанных с текущей операционной или инвестиционной деятельностью общества, строго в пределах стоимости их доли в уставном капитале.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью формируется из общей стоимости долей (вкладов) участников, его организовавших. Данная организационно-правовая форма имеет широкое распространение в России, в основном, в малом и среднем бизнесе.

3.2 ОДО (Общество с Дополнительной Ответственностью)

Как разновидность формы ООО существует еще Общество с Дополнительной Ответственностью (ОДО), которое учреждается одним или несколькими лицами. Как и в случае ООО, в ОДО уставный капитал разделяется на доли в размерах, определенных в учредительных документах.

Особенностью ОДО по сравнению с ООО является то, что его участники солидарно несут так называемую субсидиарную ответственность по обязательствам обязательства своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их долей. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен в учредительных документах общества.

Фактически общество с дополнительной ответственностью представляет из себя гибрид двух организационно-правовых форм - общества с ограниченной ответственностью и полного товарищества.

Здесь же сообщим, что форма предприятия в виде Полного Товарищества предполагает, что его участники (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними учредительным договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Таким образом, главное преимущество формы существования предприятия в виде общества с ограниченной ответственностью заключается в финансовой безопасности учредителей, поскольку у учредителей, как упоминалось выше, ответственность ограничена. В то же время, если будет создано общество с дополнительной ответственностью либо полное товарищество, это преимущество исчезает, поскольку ответственность возрастает многократно (в случае ОДО), либо полностью достигает размеров обязательств предприятия (в случае полного товарищества).

Другие положительные моменты:

1). общества и товарищества легко организовать, т.е. практически просто заключается соглашение между участниками и нет сложных бюрократических процедур, а также каких-либо серьезных номенклатурных и прочих организационных барьеров;

2). если создаётся ООО несколькими учредителями, то экономические, в частности, материальные, трудовые, финансовые ресурсы всех учредителей интегрируются и, как следствие, увеличиваются, что положительно влияет на развитие бизнеса.

Основные недостатки:

1). отсутствие организационной гибкости в случае необходимости быстрой смены собственников либо изменения (увеличения, уменьшения) количества участников общества. В большинстве учредительных договоров закладывается обязанность согласования подобных изменений со всеми участниками общества, что может быть объективно затруднено.

2). участники общества со временем могут не всегда однозначно понимать цели деятельности предприятия, а также могут иметь разное представление и установки по выбору средств достижения этих целей. То есть у учредителей может в любой момент проявиться несовместимость в интересах. Это может быть опасно в те моменты, когда необходимо будет действовать. Участники могут при этом либо бездействовать, либо их взаимные действия будут настолько несогласованными, что могут появиться значительные финансовые и маркетинговые убытки, что в конечном итоге может закончиться банкротством всей фирмы;

3). когда предприятие начинает динамично развиваться, обществу могут потребоваться значительные финансовые ресурсы и капиталовложения, которые почти всегда ограничены в случае ООО в силу достаточно сложного вхождения новых потенциальных участников в состав учредителей ООО. Также зачастую сложно найти инвесторов для предприятия, находящегося на ООО.

Также отметим, что общество с ограниченной ответственностью в общем случае не обязано публиковать в открытой печати свою финансовую отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках и другую), хотя и может это делать по собственной инициативе.

3.3 Акционерное общество (АО)

организационный линейный управление коммерческий

Акционерное общество (АО) - общество, уставный капитал которого разделяется на определенное число акций.

Участники АО (акционеры) как и в случае ООО не отвечают по его обязательствам, но они также несут риск убытков, связанных с деятельностью общества. Размер рисков определяется размером стоимости принадлежащих им акций.

Важно отметить, что акционеры, которые не полностью оплатили акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

3.4 ОАО (Открытое Акционерное Общество)

Открытое акционерное общество (ОАО) - общество, участники которого могут отчуждать (продавать, дарить либо передавать иным способом другим лицам) принадлежащие им акции без какого-либо согласия других акционеров. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. ОАО может инициировать свободную продажу акций на условиях, устанавливаемых законодательством РФ.

В отличие от ООО открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения бухгалтерскую финансовую отчетность: годовой отчет, состоящий из бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и приложений.

3.5 ЗАО (Закрытое Акционерное Общество)

Закрытое акционерное общество (ЗАО) - общество, акции которого распределяются только среди его учредителей. Т.е. владельцами акций как участниками ЗАО могут быть либо учредители, либо другой заранее определенный круг иных лиц.

Такое общество не проводит открытую подписку на выпускаемые им акции. ЗАО не вправе и любым иным образом предлагать акции для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Основным учредительным документом акционерного общества в обязательном порядке является его устав. Уставный капитал акционерного общества определяется номинальной стоимостью акций данного акционерного общества.

Высшим органом управления в акционерном обществе является общее собрание акционеров.

Можно определить следующие преимущества данной организационно-правовой формы:

1). за счет возможных эмиссий акций (которые можно инициировать периодически) всегда существует возможность мобилизации значительных финансовых ресурсов в случае их нехватки;

2). существует механизмы свободного и быстрого движения финансовых средств из одной отрасли в другую (за счет инструментов слияния и поглощений);

3). право свободной передачи и продажи акций обеспечивает эффективное существование предприятия в виде акционерного общества. Развиваться АО может вне зависимости от различных изменений состава акционерного общества;

4). ответственность акционеров ограничена, т.е. держатели акций рискуют в случае банкротства данного акционерного общества только той суммой, которая была заплачена за покупку акций. Фактически кредиторская задолженность возникает не у акционеров как физических лиц, а у самой компании как у юридического лицу. Соответственно, кредиторы все свои претензии могут адресовать только к акционерному обществу, но никак - к акционерам;

5). в случае АО существует четкое разделение функций владения и управления предприятием, что повышает стратегическую организационную устойчивость предприятия.

К недостаткам акционерных обществ можно отнести следующие факторы:

1). могут возникать определенные сложности при регистрации устава акционерного общества в силу возможных длительных согласовываний, различных более сильных, чем в случае ООО, бюрократических процедур. Также определенные сложности могут возникнуть и в процессе эмиссии акций;

2). могут появиться благоприятные возможности для финансовых злоупотреблений внутри общества, т.е. возможен, например, выпуск акций, ничем не обеспеченных, не имеющих никакой реальной стоимости;

3). в связи с выплатами по акциям дивидендов в ряде стран (в том числе и в России) может возникать ситуация двойного налогообложения, когда первый раз налогом облагается дивиденд как часть прибыли акционерного общества, а во второй раз дивиденд облагается подоходным налогом как личная прибыль физического лица как держателя акции;

4). если количество акционеров существенно возрастает, то почти всегда возникает ситуация, при которой значительная часть акционеров (как правило мелких) практически не может контролировать деятельность совета директоров.

О последнем недостатке поговорим отдельно, т.к. именно из-за противоречий между акционерами и советом директоров часто возникают конфликты, иногда приводящие к коллапсу всего акционерного общества.

Приведем классический пример. Держатели акций всегда заинтересованы в максимальных дивидендах, а управляющий топ-менеджмент компании всячески старается их уменьшить, дабы пустить эти средства в оборот. Подобные конфликты интересов бывают очень часто.

Кстати, данная ситуация характерна в случаях с обычными акциями, когда именно совет директоров компании принимает решение о размере дивидендов, т.е. решает, какую часть прибыли выплатить держателям акций, а какую часть пустить в оборот.

В случае же с префакциями (привилегированными акциями) ситуация обстоит иначе. Одно из преимуществ префакций состоит в том, что дивиденды по ним фиксированы и устанавливаются при выпуске акций. В отличие от обычных акций дивиденды по префакциям выплачиваются в первую очередь. Кроме того, по существующему российскому законодательству при имеющейся достаточной для выплат по префакциям дивидендов прибыли акционерное общество не вправе отказывать держателям этого вида акций в выплате дивидендов.

3.6 ИП (Индивидуальный Предприниматель)

Индивидуальный предприниматель (ИП) осуществляет свою предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

В большинстве случаев ИП является физическим лицом, хотя могу применяться и такие организационно-правовые формы предприятия как, например, крестьянское (фермерское) хозяйство (КФХ). КФХ согласно действующему законодательству является предприятием, осуществляющим предпринимательскую деятельность также без образования юридического лица, а его глава признается индивидуальным предпринимателем с момента государственной регистрации крестьянского (фермерского) хозяйства.

Преимущества данной организационно-правовой формы заключаются в следующем:

1). предприятие в форме ИП легко зарегистрировать, бюрократические и организационные процедуры незначительны;

2). индивидуальный предприниматель как единоличный владелец предприятия располагает полной свободой действий по сравнению с обществами или товариществами. При этом доход предпринимателя непосредственно зависит от того, насколько успешно он действует в области бизнеса. То есть существует главный и важный мотив (стимул) к эффективному и успешному ведению бизнеса;

3). достаточно низкие по сравнению с юридическими лицами ставки налогообложения (о видах налогообложения, их преимуществах и недостатках при разных формах хозяйствования мы поговорим в отдельной статье).

К недостаткам ИП можно отнести следующие моменты:

1). существует значительная ограниченность финансовых ресурсов: как правило финансовых средств одного предпринимателя не достаточно, чтобы начать бизнес, не говоря уж о том, чтобы расширять уже начатое дело. Проблема ограниченности финансовых ресурсов заключается еще и в том, что существует определенный так называемый порог эффективности, т.е. минимальный размер бизнеса (в смысле объема оборота и капитала), ниже этого порога предпринимательская деятельность становится порой не просто невыгодной, неэффективной, но и нежизнеспособной. В случае ИП этот порог в сторону уменьшения в случае стечения определенных негативных обстоятельств можно перешагнуть очень быстро. Защитных механизмов в этом плане у ИП значительно меньше, чем у ООО или у ОАО;

2). недостаточно эффективные и конструктивные отношения с властью. В ряде регионов России индивидуальные предприниматели не испытывают практически никакой поддержки со стороны властей им вынуждены жить/выживать самостоятельно, полагаясь только на собственные ресурсы и интуицию;

3). проблема отсутствия у индивидуального предпринимателя достаточных компетенций (теоретических знаний, практических навыков и умений) для ведения бизнеса. Начинающий индивидуальный предприниматель, как правило, он не знает, как вести бизнес и что такое бизнес-планирование, учет, менеджмент и маркетинг. Почти все предприниматели реализуют свои бизнес-тактики и стратегии “на уровне рабоче-крестьянской интуиции”, что не всегда заканчивается успешно. Об этой проблеме мы тоже поговорим отдельно в одной из следующих статей;

4). сложности при лицензировании отдельных видов деятельности. В ряде случаев для получения лицензий у ИП не хватает либо ресурсного обеспечения, либо каких-то организационных фундаментов;

5). ответственность индивидуального предпринимателя неограниченна, т.е. предприниматель отвечает по обязательствам своей фирмы всем своим имуществом (в отличие от акционеров и учредителей ООО, которые рискуют только активами фирмы в размере своих долей, а не личными финансами и своим личным имуществом).

Таким образом, мы кратко описали основные организационно-правовые формы предприятий, а также характеризовали их явные преимущества и недостатки.

Надо сказать, что кроме ООО, АО и ИП, в России существуют и другие формы ведения бизнеса. Существуют, например, производственные кооперативы, унитарные общества, товарищества на вере и другие. В то же время наибольшее распространение и развитость имеют как раз общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества и индивидуальные предприниматели. Поэтому мы на них и остановились.

Заключение

По своей сути организационное развитие - это процесс обучения людей тому, как решать проблемы, используя преимущества и возможности, это процесс изучения, как все делать лучше. ОР фокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно также занимается развитием личности человека в организации.

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие отличительные особенности организационного развития:

1. Запланированное изменение. Для эффективного проведения изменений в организациях и группах необходима спланированная стратегия. Изменения, проведенные под влиянием сиюминутных требований, вряд ли могут быть адекватными.

2. Применение теории и методов прикладной науки о человеке. Для выработки умения управлять изменениями специалисты ОР используют многие научные дисциплины.

3. Процесс. Для достижения целей изменения используется конкретный процесс. Данный процесс определяющим образом влияет на то, что при этом, достигается и какой ценой (имеется в виду как человеческий, так и финансовый аспекты).

4. Этот подход предполагает важную роль консультанта, т. е. человека, помогающего организации и в некоторых моментах направляющего ее развитие. Для планирования изменений и управления ими менеджеру необходим консультант, владеющий знаниями о человеческом поведении и процессах изменения. Консультант (фасилитатор) может приглашаться как извне (внешний консультант), так и работать в самой организации (внутренний консультант). В любом случае консультант должен

* не принадлежать к той социальной среде, в которой проводятся изменения;

* иметь достаточные знания о процессах изменения и практические навыки (при этом знание целей изменений не является обязательным);

* обладать необходимыми личными качествами, которые удовлетворяют заинтересованных лиц;

* уметь быстро устанавливать отношения доверия и взаимопонимания с членами групп.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

1). Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

2). Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

3). Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;

4). Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

5). Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Список используемой литературы

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2004 г.

2. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. - М.: Экономика. 2004 г.

3. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика. 2001 г.

4. Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”. 1999 г.

5. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М. 1999 г.

6. Философские трактаты. - Алма-Ата. 1970 г.

7. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс. 1991 г.

Размещено на Allbest.ru