Конфликты и способы их разрешения (на примере ОДО "Юлайн" г. Молодечно)

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Конфликты и способы их разрешения (на примере ОДО «Юлайн» г. Молодечно)

Выполнилa студентка 4 курса,

группы ЗКП-1, факультета менеджмента

А.А. Шевчик

Руководитель Д.В. Зубик

МИНСК 2011

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Конфликт: сущность и содержание, типы и причины, ДИНАМИКА
• 1.1 Понятие конфликта
• 1.2 Содержание конфликта
• 1.3 Структура конфликта
• 1.4 Основные способы разрешения конфликтов
• 2. Анализ системы управления конфликтами на ОДО«Юлайн»г.Молодечно
• 2.1 Краткая характеристика ОДО «Юлайн» г. Молодечно
• 2.2 Анализ персонала и корпоративной культуры ОДО " Юлайн" г. Молодечно
• 2.3 Анализ конфликтов и способов их разрешения на ОДО "Юлайн" г. Молодечно
• 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ на ОДО «Юлайн» г.Молодечно
• 3.1 Рекомендации по воздействию на конфликтные ситуации, возникшие на ОДО "Юлайн" г. Молодечно
• 3.2 Предложения по улучшению системы управления конфликтами на ОДО"Юлайн" г. Молодечно
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Список использованных источников
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• ВВЕДЕНИЕ
• Настоящая работа посвящена исследованию конфликтов, причин и факторов их возникновения, а также способов и методов их разрешения, так как конфликты являются постоянным спутником человеческого общения, в том числе и делового. Без них, как и без противоречий, с которыми они тесно связаны, невозможно было бы общественное развитие.

Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти; приводит к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Конфликты - явление управляемое. Их можно предупреждать, организовывать и использовать в различных целях, направлять в нужное русло, придавать им различный характер и формы, наконец, разрешать.

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными, и никто не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации. Массовый характер, буквально эпидемии трудовых конфликтов приводят к огромным потерям, оказывая разрушительное влияние и на здоровье их участников.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, что поможет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Исследование данной темы имеет большое теоретическое и практическое значение, поскольку для руководителя важно обладать интуицией и достаточными знаниями, чтобы справиться с конфликтными ситуациями. В зависимости от того, какую роль он примет в разрешении конфликта, насколько эффективно будет управление конфликтом, последствия его могут стать позитивными или негативными, что повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Объектом исследования в настоящей работе является - общество с дополнительной ответственностью «Юлайн» г. Молодечно.

Целью работы является изучение типов и причин внешних и внутренних конфликтов ОДО «Юлайн» г. Молодечно, а также поиск методов их разрешения, с тем, чтобы предложить модель организационного поведения для менеджмента предприятия, правила и процедуру по разрешению конфликтов.

Для достижения цели необходимо разрешить следующие задачи: выявить причины и факторы возникновения конфликтов, определить тип и возможные последствия конфликтов, анализировать среду возникновения конфликтных ситуаций, для того чтобы найти наиболее рациональное их разрешение.

1. Конфликт: сущность и содержание, типы и причины, динамика

1.1 Понятие конфликта

Что такое конфликт? Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития фирмы.

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации [1, с. 17]. Но закономерно встает вопрос, как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

В переводе с латинского значение слова конфликт - столкновение. И следуя этимологическому значению этого термина английский социолог Э. Гидденс дает такое определение конфликта, «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон».

Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт -- это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. [2, с. 12] Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов.

На основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

1.2 Содержание конфликта

Определив общие параметры конфликтного взаимодействия, необходимо перейти к содержательному анализу этого взаимодействия. Российские конфликтологи А. Дмитриев, В. Кудрявцев и Г. Кудрявцев предлагают четко разграничивать предмет и объект конфликта. Под предметом конфликта, пишут они в книге «Введение в общую теорию конфликтов», мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта -- это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т. д.

Определить предмет конфликта, по их мнению, очень важно, поскольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим четких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов. Объектом же конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности.

Таким образом, предмет конфликта, это его внутренняя причина. Конфликтные взаимодействия между одними и теми же отношениями могут оказаться безразличными к объекту и держаться только на предмете. Для постороннего наблюдателя такие отношения будут выглядеть, как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется. Это эмоциональные конфликты. Источник эмоциональных конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости. [3, с.52-53]

Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях широкое распространение имеют деловые конфликты, которые происходят из-за вполне конфликтных объектов, распределения ресурсов, власти и т. д.

Однако не следует противопоставлять эти два вида конфликтов. Любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Иначе говоря, затянувшийся деловой конфликт вследствие действующих в нем психологических закономерностей может привести к тому, что, во-первых, произойдет потеря объекта конфликта, то есть сам объект потеряет значимость для оппонентов. Во-вторых, сформируется негативное психологическое отношение оппонентов друг к другу. И это представляет большую опасность для работоспособности организации. Именно поэтому попытка иных руководителей не замечать или заглушать конфликт, не пытаясь изменить обстановку или повлиять на конфликтную ситуацию, приводит к дестабилизации эмоциональной обстановки в организации. В конфликт могут быть втянуты новые люди, группы, подразделения.

Важным понятием в конфликтологии является понятие силы участников конфликтов. Эта сила определяется наличием материальных, финансовых ресурсов, власти, поддержки и т.д.

1.3 Структура конфликта

Любой конфликт представляет собой целостную динамическую систему (динамическую целостность). Конфликт - это всегда процесс, переход от одной ситуации к другой, каждая из которых характеризуется своей степенью напряженности между участниками противоборства. Но, несмотря на эту динамику, любой конфликт характеризуется определенным инвариантом его элементов, образующих внутреннюю структуру конфликта как целостного явления.

По своему характеру и природе все элементы конфликта могут быть разделены на два вида:

- объективные (внеличностные);

- личностные.

К объективным элементам конфликта относятся такие его составляющие, которые не зависят от воли и сознания человека, от его личностных качеств (психологических, нравственных, ценностных ориентации и т.д.). Такими элементами являются:

- объект конфликта;

- участники конфликта;

- среда конфликта.

Ранее было рассмотрено понятие «объект конфликта». Вспомним его основные характеристики:

- под объектом конфликта понимают ту ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта;

- объектами конфликта могут быть ценности самого различного вида: материальные, духовные, объективные, субъективные, статусные, ресурсные, религиозные, политические и т.д.;

- объект конфликта не существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии;

- объект конфликта всегда имеется в ограниченном (дефицитном) количестве или качестве и не способен одновременно удовлетворить обе стороны, участвующие в конфликте;

- объект конфликта может быть явным и латентным.

Другой основной элемент социального конфликта - его участники. В конечном счете, конфликта ими всегда выступают индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию отдельных индивидов. В обществе действуют различные социальные группы, общности, народы, политические образования, юридические лица и т.д., которые также могут выступать участниками противоборства. Таким образом, участников конфликта, как и самих конфликтов, может быть великое множество.

Современная конфликтология подразделяют всех участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных).

Основные участники конфликта - это всегда прямые, непосредственные стороны, участвующие в противоборстве. Им принадлежит решающая и наиболее активная роль в его возникновении и развитии. Основные участники конфликта являются его главными действующими лицами и противоречие именно их интересов лежит в основе противоборства. Поэтому основных участников именуют субъектами, или оппонентами (от лат. opponents -- возражающий) конфликта.

Роль неосновных участников конфликта может быть как конструктивной (положительной), так и деструктивной (отрицательной)-- они могут способствовать не только разрешению или предупреждению конфликта, но и его обострению и дальнейшему развитию.

Еще один объективный элемент конфликта - его среда, включающая совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает существенное влияние на причины его возникновения и всю динамику.

С точки зрения уровней социальной системы различают микро- и макросреду конфликта.

Микросреда конфликта - это совокупность условий взаимодействия людей, непосредственно влияющих на межличностный и межгрупповой конфликт. Масштаб микросреды - это малая социальная группа.

Макросреда конфликта включает в себя те условия, которые влияют на развитие конфликтов между большими социальными группами и государствами. Хотя опосредствовано макросреда влияет, конечно, и на развитие конфликтов на уровне отдельных личностей и малых групп.

По природе составляющих ее компонентов можно выделить три вида среды конфликта:

- физическую,

- общественно-психологическую,

- социальную.

Все они проявляются как на микро-, так и на макроуровнях социальной системы и могут служить не только условиями протекания конфликта, но его объектом. Так, борьба может вестись за чистый воздух, улучшение социально-психологического климата на предприятии или социальных условий жизни людей.

Физическая среда конфликта - это совокупность физических, географических, климатических и экологических условий и факторов, в которых протекает противоборство.

Как и на микроуровне, на макроуровне физическая среда может выступать также в качестве объекта конфликта. Примером может служить деятельность Гринпис - международной организации по защите окружающей среды, которая ведет порой отчаянную борьбу за сохранение ее в чистом виде. О важности учета экологического фактора в возникновении конфликтов свидетельствует и тот факт, что, по данным социологических исследований, в 2000 г. среди проблем, вызывающих наибольшую тревогу населения, 8,5% опрошенных назвали плохую экологическую обстановку в регионе (городе).

Общественно - психологическая среда конфликта - это совокупность тех настроений, мнений, забот, чувств и переживаний, в которых развивается конфликт. Эти факторы являются объективными для участников конфликта, ибо они заданы им изначально и не зависят от их воли, сознания и желаний.

Социальная среда представляет совокупность общественных условий, при которых возникает и развивается противоборство сторон. Самыми общими и фундаментальными факторами социальной среды конфликта являются тип цивилизации, общественно-экономические условия жизни и социально-политическое устройство общества. Но в социальную среду конфликта входит также вся социокультурная реальность, окружающая человека. Как и всякая другая, социальная среда конфликта оказывает важное влияние на его динамику и способы разрешения. В обществе, находящемся в глубоком социально-экономическом и политическом кризисе, все виды конфликта будут испытывать мощное влияние этого фактора.

К проблемам, вызывающим наибольшую тревогу населения, среди социальных факторов относятся следующие:

- снижение уровня жизни;

- неуверенность в завтрашнем дне;

- состояние медицинского обслуживания;

- отсутствие работы или опасение потерять ее;

- тяжелое экономическое положение страны (спад производства и т.п.);

- коррупция, произвол чиновников;

- преступность, неуверенность в своей безопасности.

Можно с большой степенью надежности утверждать, что улучшение положения дел в социальной сфере жизни людей будет способствовать резкому снижению уровня конфликтности как на уровне всего общества, так и внутри организации, на межличностном и внутриличном уровнях.

1.4 Основные способы разрешения конфликтов

конфликт персонал управление корпоративный

Способы или тактики улаживания конфликтов столь же многообразны, как и сами конфликтные ситуации. Однако все они могут быть сведены к следующим четырем основным:

- тактика ухода, или избегания конфликта;

- силовое подавление, или метод насилия;

- метод односторонних уступок или приспособления;

- тактика компромисса или сотрудничества.

Рассмотрим каждую из этих тактик более детально.

Наименьшей степенью такой готовности отличается тактика ухода от конфликта, которую иногда называют методом избегания. Тем не менее, это весьма популярный способ поведения в конфликтной ситуации; к ней нередко прибегают как участники конфликта, так и те, кто по своему должностному статусу должен выступать в роли посредника при его урегулировании. Суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении "сцены", на которой развертывается конфликт, самоустранении или физически или же в психологическом смысле. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или изменению.

Достоинства тактики избегания состоят в следующем:

- она быстро осуществима, поскольку не требует изыскания ни интеллектуальных, ни материальных ресурсов. Так, например, руководитель, избегая конфликта, может не отвечать на очередную письменную просьбу подчиненного о предоставлении ему тех или иных льгот, поскольку эта просьба является необоснованной;

- дает возможность отсрочить или даже предотвратить конфликт, содержание которого является несущественным с точки зрения стратегических целей данной организации или группы. Так, родители могут закрыть глаза, "не связываться" с взрослой дочерью из-за того, что юбки, которые она носит, имеют не ту длину, которая, по их мнению, соответствует требованиям приличия.

Но в этой тактике есть и минусы. Так, при определенных условиях она может повести к эскалации конфликта, поскольку причина, его вызвавшая, тактикой избегания не преодолевается, а только консервируется, И если эта проблема реальна, существенна, то это затягивание может привести только к обострению, а не улаживанию конфликта.

Во многом противоположно рассмотренному способу ухода силовое подавление, или метод насилия. Использование его свидетельствует о более высокой степени готовности к разрешению конфликта, по крайней мере, у одной из сторон. Его сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения. Для использования этой тактики также существуют определенные предпосылки, благоприятствующие ее успеху. Такими предпосылками для использования силовых методов могут быть следующие:

- решающий перевес одной из сторон в имеющихся материальных и психологических ресурсах. Например, перевес администрации, конфликтующей с рабочим коллективом завода;

- возникновение чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий. Примером может служить стремительный марш-бросок отряда российских десантников в Косово на завершающей стадии военного конфликта между Югославией и НАТО в 1999 г.;

- внезапно возникшая необходимость принятия непопулярного решения, которое будет заведомо негативно встречено другой стороной;

- любые проявления деструктивных форм поведения со стороны членов организации, такие, например, как пьянство, наркомания, хищения имущества, прогулы, нарушение техники безопасности и т.п.

Тактики "выигрыш -- проигрыш" наиболее широко применяются в практике регулирования конфликтов, несмотря на отмеченные серьезные слабости. И это массовое использование методов ухода и борьбы не случайно. Существует ряд причин особой распространенности именно этих тактик, одинаково рассчитанных на выигрыш, победу одной стороны и проигрыш, поражение в конфликте другой стороны. Первая причина-- исторического характера: именно тактики "выигрыш-- проигрыш" как наиболее простые были первыми освоенными людьми способами разрешения конфликтов. За тысячелетия их использования людьми накоплен богатейший опыт их применения в самых разнообразных ситуациях. Вторая причина -- психологического характера: использование этих тактик приобрело со временем почти автоматический, рефлексивный характер, стало устойчивым психологическим стереотипом, глубоко укоренившимся в человеческом сознании.

В силу этих причин методы избегания и борьбы остаются преобладающими до сих пор при разрешении конфликтных ситуаций. Даже в современном цивилизованном обществе где большинство людей отвечает на угрозу, избегая взаимодействия. Если же уход от конфликта невозможен, мобилизуются все ресурсы, чтобы заставить другого подчиниться. Такая реакция возникает часто неосознанно и до сих пор является универсальной. Хотя мы не спасаемся от противника бегством в лес и не, сражаемся с ним с помощью стрел и копии, большинство так называемых «новых форм» разрешения конфликтов сводятся, в конце концов, все к тем же двум тактикам:

- уход от общения, бегство, попытка прервать взаимоотношения;

- силовые приемы, борьба, попытки победить другого силой.

Тактикам "выигрыш -- выигрыш" противопоставляются основанные на принципе "выигрыш -- выигрыш" цивилизованные, основательно рационализированные методы: 1) тактика односторонних уступок и 2) тактика компромиссов, взаимовыгодных соглашений или сотрудничества.

Эти тактики более многообразны и богаты по своему содержанию, хотя и более сложные для реализации на практике, поскольку требуют от участников конфликта определенного уровня конфликтологической грамотности. Их общая черта -- нацеленность на конструктивное разрешение конфликта, снижение уровня возникшей напряженности, повышение уровня сплоченности организации. Овладение этими тактиками является необходимым условием эффективности современной управленческой деятельности.

2. Анализ системы управления конфликтами на ОДО «юЛАЙН» Г. МОЛОДЕЧНО

2.1 Краткая характеристика ОДО «Юлайн» г. Молодечно

Общество с дополнительной ответственностью ОДО «Юлайн» г. Молодечно, создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь и является коммерческой организацией.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Минским областным исполнительным комитетом на основании решения от 29 сентября 2000 года №645, в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 600501745.

Уставный фонд общества составляет 70000 (семьдесят тысяч) долларов США.

Исполнительным органом общества является Генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью общества и избирается общим собранием участников на срок не менее 3 лет.

Высшим органом общества является общее собрание участников. Участники обладают в собрании количеством голосов, пропорциональным размеру их долей в уставном фонде общества.

Прибыль, остающаяся у общества после уплаты налогов и иных обязательных платежей (чистая прибыль), поступает в полное распоряжение общества и распределяется по решению общего собрания участников общества. Чистая прибыль может направляться на формирование фондов общества, а также распределяться между участниками пропорционально их долям в уставном фонде по решению общего собрания участников общества. Резервный фонд общества образуется в размере 25 % уставного фонда общества за счет ежегодных отчислений от прибыли в размерах, определяемых общим собранием участников.

В настоящее время на предприятии работает 59 человек. Штат работников общества комплектуется из белорусских и иностранных граждан с учетом потребностей общества.

Производство организовано на производственных площадях, принадлежащих на праве собственности ОДО «Юлайн» г. Молодечно по адресу: Республика Беларусь, город Молодечно, улица Либаво-Роменская, дом 161.

Теплоснабжение предприятия осуществляется от собственной котельной, в которой установлен паровой котел. Топливом для котлоагрегатов служит дизельное топливо. Тепловая энергия в виде пара, сетевой и горячей воды используется на технологические, отопительные нужды и на нужды горячего водоснабжения. Энергоресурсами предприятия являются топливо, электроэнергия и тепловая энергия. Утверждены нормы расхода топливно-энергитических ресурсов на II кв. 2011-2012 гг. (приложение Б, В).

Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство копчено-варенных колбасных изделий и деликатесов;

- производство полуфабрикатов из свинины и мяса птицы;

- производство соленых мясопродуктов.

Стратегические направления деятельности:

- выпуск высококачественного продукта;

- использование оригинальных традиционных рецептур;

- использование современных отечественных и зарубежных технологий;

- использование натуральных специй и добавок, новых оболочек;

- дифференцированные цены;

- удовлетворение запросов самых взыскательных покупателей;

- оптимальное сочетание цена-качество.

Основной идеей создания проекта, является производство мясных, деликатесных и колбасных изделий высокого качества из импортного и отечественного сырья (предприятий Молодечненского района).

Производимая продукция реализуется в Республике Беларусь и за ее пределами. Разнообразный ассортимент мясоколбасной продукции ориентирован как на широкий покупательский сегмент, так и на изысканный вкус гурманов.

10.09.2011 года ОДО «Юлайн» получило Таможенный номер, и было занесено в Реестр организаций и лиц, осуществляющих производство, переработку и (или) хранение подконтрольных товаров, перемещаемых с территории одного государства-члена таможенного союза на территорию другого государства-члена таможенного союза. Получение номера является основной перспективой предприятия, т.к. появилась возможность поставлять продукцию на территорию других государств, тем самым расширять потребительский рынок и находить новых партнеров.

Разработанный ассортиментный перечень включает около 50 наименований изделий. Широкий ассортимент предполагает и самое лучшее качество на основе новых технологий и высокоэффективного оборудования, применяемого в мясоперерабатывающей промышленности, что является главным преимуществом предприятия.

Сегодня ситуация складывается таким образом, что крупным государственным предприятиям принадлежит 2/3 рынка производимой в республике продукции. Это не позволяет целиком удовлетворить потребности покупателя в мясной продукции. Другими словами рынок не насыщен собственным продуктом ОДО «Юлайн» .

Проведенный предприятием анализ рынка позволяет отметить, что в настоящее время потребителя продуктов мясопереработки интересует покупка продукта с максимально возможными качествами по наиболее низкой цене. Таким образом, считаю необходимым упомянуть преимущества предприятия в конкурентной борьбе:

- предприятие контролирует всю цепочку производитель - потребитель, поэтому:

а) имеет возможность получать и анализировать информации непосредственно от конечного потребителя;

б) оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке (состав продукта, упаковка, цена и т.д.)

в) разрабатывать и внедрять на рынок новый продукт;

- предприятие уже сейчас исключает выпуск невостребованной продукции, другими словами отдел маркетинга на этапе обсуждения идеи отсеивает «проигрышные» продукты.

У предприятия имеется своя сбытовая сеть, которая охватывает около 100 конечных потребителей и около 10 крупных оптово-розничных предприятий в областных центрах республики. ОДО «Юлайн» поставляет продукцию в города, такие как Полоцк, Минск, Гродно, Брест, Могилев. Это позволяет распределять выпускаемую продукцию и гарантирует возврат денежных средств. Анализ потребителей показал, что еще не все возможные регионы Республики Беларусь охвачены продуктом ОДО «Юлайн», из этого следует, что необходимо развивать сбытовую сеть предприятия. Некоторые покупатели не довольны тем, что заявка выполняется не на 100%. Для того чтобы обеспечить полное удовлетворение старых и новых покупателей необходимо увеличивать объем производимой продукции. Я предлагаю, ввести 3 смены режима работы персонала.

В настоящее время на рынке РБ образовалась очень неблагоприятная атмосфера для работы предприятий с частным типом собственности. Мясоперерабатывающее производство постоянно нуждается в непрерывной поставке сырья для эффективной работы предприятия и привлечения новых и удержания старых клиентов. До того как курс доллара вырос ОДО «Юлайн» г. Молодечно закупало сырье за границей, т.к. в Белоруссии свиноводческие фермы обеспечивают в основном госпредприятия. Теперь же не выгодно покупать сырье у иностранных партнеров: цены не будут конкурировать на рынке мясной продукции. Предприятиям установили квоты на поставку свинины, в первую очередь обслуживаются государственные мясокомбинаты, а предприятиям с частным типом собственности не всегда хватает. Ввели областные ограничения: Минский хладокомбинат не может выполнить заявку по поставке сырья от предприятий не города Минска.

Конкурентами ОДО «Юлайн» г. Молодечно являются такие предприятия как УП «Минский мясокомбинат», ОАО «Слуцкий мясокомбинат», ОАО « Брестский мясокомбинат», ОАО «Березовский мясоконсервный комбинат» и др. В настоящее время у них наблюдается превосходство в цене и стабильности, так как потребителю нужен продукт по более низкой цене и уверенность в «завтрашнем дне».

В мясоперерабатывающей промышленности преобладают предприятия государственной формы собственности. Поэтому можно сделать вывод, для того, чтобы участвовать в конкурентной борьбе за рынок, необходимо: увеличивать объем производства; находить новых более выгодных партнеров; удовлетворять потребительский спрос в полном объеме, для удержания старых и привлечения новых потребителей.

2.2 Анализ персонала и корпоративной культуры ОДО «Юлайн» г. Молодечно

Конфликты бывают там, где люди не могут совместить личные интересы с интересами общества и понять причины действий своего начальника; где пренебрегают принципами взаимоотношений между людьми. Все эти конфликты могут и разрешаются через коллективное обсуждение и действия.

На ОДО «Юлайн» г. Молодечно помимо формальной структуры отношений возникает неформальная структура. Между людьми протягиваются «невидимые нити», которые невозможно отразить штатным расписанием или показать на организационно-управленческой схеме. Эти отношения могут оказаться более влиятельными, чем формальные. Между людьми возникает психологическая близость (симпатия, уважение, дружба), помогающая работе коллектива или отрицательные отношения (антипатия, неуважение, пренебрежение, вражда), препятствующие успеху дела.

Неформальным лидером на ОДО «Юлайн», прежде всего, является генеральный директор. Он обладает большим авторитетом у рабочих и не «бросает слов на ветер», советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы. Так же в каждом подразделении структуры предприятия присутствуют свои лидеры: начальник отдела сбыта руководит персоналом, занятым реализацией продукции; технолог - производством продукции; главный бухгалтер - бухгалтерским учетом. На ОДО «Юлайн» формальные вертикальные отношения совпадают с неформальными, это указывает на то, что в большинстве случаев работники беспрекословно выполняют указания своих непосредственных руководителей.

Фактор совместимости коллектива объединяет его, как правило, он определяется по возрастному и половому составу. В половой и возрастной структуре на предприятии наблюдается стабильность по различным профессиям. Например, на участке формовки, жиловки и вакуумной упаковки работают женщины от 25 до 48 лет. В котельной и на участке обвалки - мужчины от 32 до 55 лет. Можно сказать, что большинство работников находятся на «своем месте», и соответствуют всем признакам своей деятельности.

Анализ устойчивости рабочих мест также важен для понимания поведения и деятельности персонала. На ОДО «Юлайн» г. Молодечно весь персонал работает по контракту сроком на 1 год. Но, не смотря на это, высокая степень текучести кадров на предприятии не наблюдается, т. к. в организации работают в основном высококвалифицированные работники и с истечением трудового контракта руководитель продляет срок действия контракта.

Действует ли на ОДО «Юлайн» г. Молодечно принцип «Один за всех - все за одного», есть ли единство, в исследуемом коллективе было определено, посредством метода интервью (сводная таблица №1). Опрос проводила я, секретарь А.А. Шевчик. Содержание вопросов было сформулировано следующим образом: помощь и поддержка начальства и коллег в трудовой ситуации, поддержка коллективом своих членов и забота о них, влияние психологической атмосферы на работу, готовность коллектива к принятию единых решений. Здесь же и нарушающие отношения обстоятельства - недоверие, самочувствие работника и влияющие на него условия, ошибки в обращении непосредственного руководителя.

Таблица 1 - Ресурсы коллективного опроса

Метод опроса	стандартизированное интервью
Дата проведения	21.09.2011 года
Затраченное время	3 часа
Возраст опрашиваемых	24-48 лет
Количество опрашиваемых	27 человек
Вид опроса по кол-ву участников	групповой
Круг опрашиваемых	основные специалисты; рабочий персонал

Примечание. Источник: собственная разработка

В большей части коллективов на ОДО «Юлайн» г. Молодечно преобладают здоровые отношения и работники готовы помочь нуждающимся. Этого мнения придерживаются две трети рабочего персонала.

В отношениях складывающихся по вертикали вследствие своего служебного положения определяющей стороной является начальник, который отдает распоряжения и требует их выполнения. Он своего рода дирижер с определенным индивидуальным стилем. Работники имеют обыкновение считать, что отношения с начальством у них хуже, чем с коллегами. Понятно, что любой вид отношений подчинения настораживает и обостряет восприятие. На основании чего было проанализировано, насколько подчиненные видят в начальнике возможного помощника в трудных ситуациях (таблица №2).

Таблица 2 - Поможет ли начальник в трудной ситуации (в %)

Ответы	Работники
	Снабжения	Сбыта	Цеха
Вряд ли кому-нибудь стоит рассчитывать на его помощь	0	16,7	16,7
Мне лично он, скорее всего, помогать не станет	33,3	33,3	27,8
Мой непосредственный начальник стремится помочь каждому	66,7	50	55,5
Количество работников в отделе	3	6	18

Мнения сравнительно схожи у работников цеха и сбыта. Сравнив данные таблицы, видно, что помощь, оказываемая руководителем, оценивается выше у отдела снабжения, т. к. в отделе работают три человека, по этому и у них с начальником более тесные отношения.

На основании проведенных исследований можно сделать вывод: там, где царит здоровый рабочий микроклимат, где работники ощущают ответственность и чувство долга, люди доверяют друг другу. Каждый второй опрошенный, по его мнению, трудится именно в таком коллективе. Из этого следует, что микроклимат на ОДО «Юлайн» обладает низкой потенциальной конфликтностью и является благоприятным для осуществления деятельности. С помощью факторного анализа были определены главные факторы благоприятного микроклимата присутствующего на ОДО «Юлайн». Фактор чувства «мы» - включает в себя влияние атмосферы коллектива на работу; уважение и заботу, помощь и поддержку коллектива, атмосферу доверия в нем. Он влияет на формирование микроклимата сильнее других, но проявляется только в условиях взаимного доверия, единого понимания, честности.

Исследование показывает, что нет такого фактора, в котором были бы собраны все причины, влияющие на микроклимат. В любом случае микроклимат прямо связан с отношением к труду.

Но конечно же для доброжелательной обстановки в коллективе главное - честность, добросовестность и сознательность каждого его члена. Не маловажную роль в создании благоприятного микроклимата на ОДО «Юлайн» г. Молодечно играют руководители, которые рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования, и ОДО «Юлайн» не исключение.

Корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации. Корпоративный имидж выступает как один из инструментов достижения стратегических целей предприятия, затрагивающих основные стороны его деятельности и ориентированных на перспективу. Компонентами корпоративной культуры ОДО «Юлайн» являются:

- традиционное управление;

- стили разрешения межличностных конфликтов, такие как уклонение, игнорирование, приспособление, компромисс;

- предпочтение стабильности, порядку и предсказуемости.

Как известно, успешность компании зависит от эффективной работы персонала. А важным стимулирующим фактором является положительная мотивация сотрудников, т. е. заинтересованность в работе. Исходя из этого правила, в ОДО «Юлайн» г. Молодечно были разработаны и приняты за основу ключевые принципы работы с персоналом, на которых базируется корпоративная культура. Основными факторами, определяющими работу в компании, являются:

- взаимное уважение;

- возможность развития карьеры;

- профессиональное развитие;

- поощрение инициативы работников;

- корпоративный совместный отдых.

Проведя анализ корпоративной культуры организации (рисунок 1) можно сказать что, как и у каждой компании, персонал ОДО «Юлайн» г. Молодечно имеет свои традиции, свою организационную структуру управления (приложение А), свои ценности и цели, легенды:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - 1 Анализ корпоративной культуры предприятия

Коллектив компании творческий, динамичный, поэтому большое внимание уделяется установлению и поддержанию открытых доброжелательных отношений между сотрудниками. Гармоничные отношения в коллективе, желание идти на работу -- соответственно, отличные результаты. Из этого модно сделать вывод, что коллектив ОДО «Юлайн» обладает низкой степенью конфликтности.

2.3 Анализ конфликтов и способов их разрешения на ОДО «Юлайн» г. Молодечно

Анализ показывает, что значительной части конфликтов можно было избежать за счет гибкого и профессионального поведения персонала в общении. На ОДО «Юлайн» присутствует 12 типов конфликтов, в которых было задействовано 35 человек, ущерб составил 16 700 000 руб. Количество конфликтов приблизительно 30 штук.

Таблица 3 - Количество конфликтов, причины и способы их устранения на ОДО «Юлайн» в период с января 2011- августа 2011 гг.

Вид конфликта	Кол-во в орг-ции	Причина	Кол-во вовлеченных рабочих	Метод устранения	Ущерб	Эффективность применяемого метода
Внутриличностный	3	Реакция на недогрузку, перегрузку; неправильное определение целей работы.	3	Отстраненность	Низкая степень работоспособности	низкая
Межличностный	4	Несовпадение характеров, личных взглядов сотрудников	7	Приспособление, сглаживание	Низкая степень работоспособности	средняя
Между группами сотрудников одного подразделения	1	Участником нарушена норма поведения, установленная в группе	6	Капитуляция индивида	Низкая степень работоспособности; не нацеленность на результат	низкая
Между структурными подразделениями	2	Расхождение личных взглядов	8	Сотрудничество	Низкая степень работоспособности;	Высокая
Горизонтальный	4	Расхождение взглядов, несовпадение конечных целей работников	9	Компромисс	Низкая степень работоспособности; Не направленность на результат	Средняя
Вертикальный	4	Не подчинение руководству, не правильная постановка поставленных задач работниками, ненадлежащее их выполнении или невыполнение	10	Увольнение, приспособление	15 000 000 руб.	Низкая
Между руководством и персоналом	1	Нарушение трудового законодательства	3	Компромисс	800 000 руб.	Высокая
Конфликт целей	8	Расхождение взглядов, несовпадение конечных целей работников	15	Сотрудничество, сглаживание	200 000 руб.	Средняя
Провоцируемый	1	Нарушение трудового законодательства	2	Компромисс	500 000 руб.	Средняя
Ролевой	1	Несоответствие вчиняемой должности	2	Увольнение	-	-
Мотивационный	1	Столкновение мотивов «хочу и надо»	1	Приспособление	200 000 руб.	Низкая

Примечание. Источник: собственная разработка

1. Конфликт вертикальный. [Собственное наблюдение].

Зам. директор по коммерческим вопросам Тихонов А.А. в течение шести месяцев не выполнял либо ненадлежащим образом исполнял указания и поручения генерального директора. А для своей реабилитации находил субъективные и объективные причины. Генеральный директор постоянно указывал на невыполнение особо важных поручений, но не требовал с него написания объяснительных записок и не налагал на него никакие дисциплинарные взыскания.

28.03.2011 года менеджерами по продажам были собраны заявки на полоцкое направление объемом 3 тонны готовой продукции. Обязанность заказывать транспорт для доставки продукции лежала на зам. директора по коммерческим вопросам Тихонове А. А.. Однако он не своевременно позвонил поставщику транспортного средства, вследствие чего все машины уже были заняты. Продукция не была отправлена в срок, а именно только через три дня после сбора заявок. Несвоевременной поставкой были нарушены условия договора, вследствие чего три оптовых клиента захотели расторгнуть договор поставки. Также следует отметить, что мясная продукция быстропортящаяся, на некоторые виды продукции срок годности составляет 5 суток. После несвоевременной отгрузки 500 кг. готовой продукции испортились, вследствие чего были утилизированы. Средняя цена тогда составляла 24 000 белорусских рублей, следовательно, ущерб составил 12 000 000 млн. белорусских рублей.

Зам. директор по коммерческим вопросам написал заявление на увольнение по собственному желанию, после разговора с генеральным директором.

Необходимо отметить, что в течение года генеральный директор мог бы применить к Тихонову А.А. дисциплинарные взыскания, предусмотренные трудовым кодексом Республики Беларусь, что бы не привело к нарушению трудовых обязанностей зам. директором по коммерческим вопросам и как следствие предприятие не понесло бы ущерб от утилизации продукции и не потеряло бы крупных клиентов.

2. Конфликт вертикальный. [Собственное наблюдение].

Менеджером по продажам Яскевич А.В. 23.02.2011 года был заключен договор комиссии с дистрибьюторской компанией ОАО «Дистрибьютор групп» г. Минска, с целью увеличения объема продаж в этом регионе. Одним из пунктов договора было непрерывное снабжение продукцией и исполнение 100% заявок от их покупателей.

Однако в связи с производственной необходимостью ОДО «Юлайн» г.Молодечно приостановило свою деятельность, вследствие чего ОАО «Дистрибьютор групп» потребовало возместить ущерб в размере 3 000 000 млн. белорусских рублей.

Предприятие понесло ущерб из-за некомпетентности менеджера по продажам, которая не смогла предвидеть данной ситуации. Директор ОДО «Юлайн» запретил Яскевич А.В. заниматься заключением договоров, вменил ей в обязанности только сбор заявок от покупателей.

3. Конфликт вертикальный, внутригрупповой. [Собственное наблюдение].

В выходной предпраздничный день 08.05.2011 года для своевременного выполнения заявок от покупателей возникла необходимость организовать незапланированную работу цеха по производству мясных деликатесов. Необходимо было привлечь 6 формовщиц колбасных изделий и 2 оператора вакуумной упаковки. У работников вакуумной упаковки оказалось работы меньше, чем у формовщиц, а в цеху за рабочую смену могли не успеть сформовать 4 тонны мясной продукции. Мастер колбасного цеха попросил операторов в/у помочь формовщицам, но они не согласились, сославшись на то, что это не их обязанности.

Тогда руководство предприятия решило создать приказ о взаимозаменяемости работников цеха, для того чтобы работа выполнялась своевременно и рабочая сила не простаивала без действия.

4. Конфликт вертикальный, межличностный. [Собственное наблюдение].

На склад готовой продукции 01.04.2011 года устроилась кладовщица Абрамович С. Н. с низкой степенью квалификации. Она не справлялась со своими обязанностями: не своевременно давала отделу сбыта остатки по складу. Это вызвало негодование у начальника отдела сбыта Кузьмичевой Ж.Ю., так как менеджерам необходимо было собрать заявки от покупателей до 12:00, для того чтобы машина с продукцией уехала пораньше, т. к. в основном контрагентами являются индивидуальные предприниматели, работающие на рынках. Неоднократно Абрамович С.Н. не подавала данные в отдел сбыта по проблемным позициям готовой продукции, в последствие чего срок годности на продукцию истекал и ее утилизировали. После шести месяцев работы кладовщицы Абрамович С.Н. в результате инвентаризации выявили недостачу в количестве 1 200 кг. Т.к. она материально-ответственная сумму за ущерб высчитали из ее зарплаты, после чего она написала заявление на увольнение по собственному желанию.

На ОДО «Юлайн» г. Молодечно для разрешения межличностных конфликтов используются следующие методы:

1. Уклонение и игнорирование. Этот стиль характеризует отсутствие у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, стремление выйти из конфликтного поля.

2. Приспособление. Этот стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению.

3. Конфронтация - соперничество и конкуренция. Участники конфликта, действуя активно и самостоятельно, добиваются осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон.

4. Компромисс. Он располагает участников конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов; предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий.

Предлагаю остановиться на ошибочных действиях, которые допускают руководители ОДО «Юлайн», хотя по должности им положено помогать подчиненным исправлять их ошибки.

Я выделила несколько направлений:

1. Нарушение служебной этики как:

- проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

- ущемление прав подчиненных; зажим критики;

- нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, к инакомыслию подчиненных;

- злоупотребление служебным положением (насмешки, вышучивание подчиненного);

- утаивание информации (о реорганизации, о сокращения штатов).

- критика, принижающая достоинство человека.

2. Нарушение трудового законодательства.

3.Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

4. Приглашение работника со «стороны», когда на должность есть претендент «из своих». В этом есть свои «плюсы» и «минусы».

«Плюс» - это внесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы «свежая кровь» в организме предприятия, которая препятствует «заболачиванию».

«Минус» - это неуверенность в своих работниках, уменьшение их шансов на продвижение. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, задумаются о переходе в другую организацию, будут конфликтовать.

5. Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного, т.е. не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

6. Неконкретная критика группы подчиненных. Такая критика безадресна и каждый может счесть, что она относится и к нему. Чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

7. Отсутствие информации. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, являясь его катализатором, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

8. Психологическая несовместимость.

Для снижения уровня конфликтности на работе любому руководителю надо помнить: наиболее часто нарушаются следующие принципы управления, способствующие возникновению конфликтных ситуаций: принцип инструкций: управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений; принцип близости: вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли; принцип оперативности: руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчиненные постоянно ощущали его оценку.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ системы УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА одо «юЛАЙН» Г. мОЛОДЕЧНО

3.1 Рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию, возникшую на ОДО «Юлайн» г. Молодечно

Для управления конфликтами на ОДО «Юлайн» нужно использовать весь управленческий механизм воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта. Здесь отработаны общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию:

- Признать существование конфликта, определить самих участников конфликта.

- Определить возможность переговоров и согласовать их процедуру: т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров.