Зарубежные модели менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Менеджмент понимают с одной стороны как научную область, а с другой - аппарат управления, куда входят работники высшей иерархии (директор, зам. директор, президент и т.д.). Если рассматривать менеджмент как аппарат управления, то неразрывно от него изучают модели управления.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Современное управление - это совокупность факторов, которые объективно зародились в прошлом и ранее были как бы невидимыми, неразличимыми, но по мере развития стали играть ключевую роль. Знание истории управления играет большую роль в формировании профессионального сознания менеджера, развитии у него чувства ответственности, навыков стратегического и широкомасштабного мышления.

Развитие менеджмента в западных странах - наиболее разработанная часть истории менеджмента. Но она не отражает всех тенденций развития управления и, конечно, не является законченным вариантом его исторического осмысления. Менеджменту присущи как общие черты, так и национальные особенности; он непосредственно связан с культурой, уровнем экономического развития, природными и этническими особенностями существования человека.

В этой связи особый интерес представляет сравнение зарубежных моделей менеджмента.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности.

Цель исследования: исследование возможностей использования зарубежных моделей менеджмента и возможность их применения в российской практике.

Задачи исследования:

- Изучить особенности зарубежных моделей менеджмента;

- Провести сравнительный анализ данных моделей;

- Дать общую характеристику предприятия;

- Проанализировать использование принципов зарубежных моделей менеджмента в деятельности ОАО «Балтика»;

Актуальность исследования:

- Практика внедрения зарубежных моделей в российских фирмах мала;

- Позволяет рассмотреть модели менеджмента и выбрать наиболее эффективную из моделей, либо методом совмещения создать «свою личную» модель менеджмента;

- Вопрос наиболее эффективных моделей управления был, есть и будет на первом месте т.к. эффективность позволяет выживать организациям в условиях рыночной конкуренции, выходить на первое место по экономическим показателям.

Предмет исследования: особенности зарубежных моделей.

Объект исследования: практика применения зарубежных моделей менеджмента в российских фирмах.

Методы исследования: анализ, сравнительная характеристика,

Материалы, представленные в курсовой работе, могут быть использованы в учебном процессе, при проведении семинарских и практических занятий, а так же при написании курсовых и электронных проектов. Результаты исследования рекомендованы для руководителей высшего и среднего звена с целью использования практики управления.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений. Текст работы изложен на 45 страницах, иллюстрирован таблицами. Список литературы состоит из 25 источников.

1. Теоретические аспекты зарубежных моделей менеджмента

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране, другой организации. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны. Именно поэтому в данной работе, при рассмотрении русской фирмы ОАО «Балтика», я использую внедрение отдельных критериев (принципов) (Приложение №1) менеджмента зарубежной практики и исследую как ответную реакцию на внедрение этих критериев поведение организации.

1.1 Особенности зарубежных моделей менеджмента

менеджмент управление модель зарубежный

В наше время зарубежный менеджмент играет большую роль. Это связано с тем, что практика зарубежных моделей, а именно американской и японской модели, складывались в течении многих лет и являются наиболее эффективными. В то время как другие страны, в том числе и Россия, перенимают теоретические аспекты моделей менеджмента и внедряют в своих организациях, минуя сложные этапы становления, что играет не маловажную роль, т.к. этот опыт является не всегда удачным.

Американская модель менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров, а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856-1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это - традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка;

2. Индустриальный способ организации производства;

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т.е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Проанализировав американскую модель управления, можно сделать следующие выводы:

1. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

2. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе.

3. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности.

В этих выводах и заключаются основные особенности американского менеджмента.

Японская модель менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 - 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 - 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 - 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

1.2 Сравнительный анализ зарубежных моделей

Для того чтобы внедрить в организацию критерии любой из моделей менеджмента, необходимо рассмотреть каждый из этих критериев. Это связано с тем, что их внедрение может сказаться как позитивно, так и негативно.

Исследуя модели менеджмента, я выделила критерии, по которым провела сравнительную характеристику моделей менеджмента и провела сравнительную характеристику принципов управления (Приложение №1).

Первый и очень важный критерий - наем работников. Наем работников происходит в короткое время и на не небольшой срок, в короткое время на длительный срок. Наем может представлять из себя целый процесс: обучение, экзамен, стажировка, экзамен и как заключение наем. Как следствие наем работников происходит в длительный срок на короткое время, в длительный срок на долгое время. В японской практике зарегистрирован пожизненный наем, в то время как Америка практикует наем в относительно короткое время.

Второй критерий - принятие решений. В американской модели принятие решений индивидуальное, а в японской модели коллективное. Такое различие в принятии решений связано с тем, что Япония ориентирована на сплоченность («каждый работник-член семьи»), поэтому каждый сотрудник в праве высказать свое мнение и только после этого принимается коллективное решение. Американские решения направлены на неповторимость, уникальность, поэтому их решения индивидуальны.

Третий критерий - ответственность. Многие ученые говорят об ответственности как о зеркальной проекции принятия решения. На самом деле так и есть - индивидуальность в Америке и коллективность в Японии

Четвертый критерий - кадровая политика.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Пятый критерий - оплата и стимулирование труда

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе в отставку;

- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

- при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- оплата без почасовых ставок;

- продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции приближают американский стиль управления с японским.

Шестой критерий - подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три - четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Седьмой критерий - контроль и оценка результативности действий работников.

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе.

В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления, таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.

Рассмотрев критерии, делаю вывод, что японская модель более преуспевающая. Целостный подход к работникам, коллективное принятие решений и ответственность выводят компании на новый уровень. Но как бы ни так, во всем есть свои плюсы и минусы. Потенциальная слабость Японии заключается в неспособности легко изменить размеры и организационную структуру компаний, особенно в части руководящих и вспомогательных функций. Японские организации имеют большие размеры. В свою очередь, некоторые американские корпорации продемонстрировали возможность, применяя реинжиниринг бизнес-процессов и другие радикальные методы типа «удаление уровней», сократить издержки и подняться на более высокий уровень обслуживания клиентов (по мере того как менеджеры переключаются на работу с клиентами и внешними партнерами, вся компания переключается на клиентоориентированный уровень).

Некоторые японские компании, такие, как Honda, уже предприняли пробные шаги по изменению оплаты труда и столкнулись с массой проблем. Это создает для западных фирм возможность иметь меньше, чем у японских фирм, издержек (вследствие меньших накладных расходов). Остается только ликвидировать отставание в сфере производства.

1.3 Особенность Российской модели менеджмента

В новомодных пособиях по менеджменту рассматривается тезис о необходимости постановки в наших компаниях так называемого «регулярного менеджмента», который примет научную форму, а не передовые технологии менеджмента. Такой подход рекомендуют и западные консультанты, предоставляющие нашим менеджерам допотопные знания и теории, уже давно похороненные за рубежом. Это происходит так, а не иначе, потому что им не выгодно учить нас, как преуспеть в конкуренции. Данная позиция находит поддержку и признание у патриотов, всюду толкующих о нашей самобытности, культурно-исторической исключительности, благодаря которым зарубежные технологии управления у нас не работают. Скорее всего, дело в том, что не те технологии управления были позаимствованы.

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

С производительностью и качеством в России положение обстоит не лучше, чем в бывшем СССР. По большинству товарных позиций качество продукции российских предприятий в 1997 г. снизилось по сравнению с 1990 г., а уровень производительности труда в российской промышленности составляет не более 10% уровня производительности труда в американской промышленности (в СССР он был 25%). Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.

С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

- менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые русские»;

- менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

- советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

По мнению экспертов, из этих трех моделей русского менеджмента предстоит сделать российский менеджмент. Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России.

Первая модель - менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм). Она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, со слабоспециализированными функциями управления, с большой долей неформального документооборота, с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики.

Коммерческие и финансовые успехи таких фирм, рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий. Данная модель имеет самый низкий уровень конкурентоспособности.

Вторая модель - менеджмент иностранных фирм и их представительство в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски, прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности.

Третья модель - советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как «сидя на игле» бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Единое целое этих трех моделей неприемлемо. Подобного рода «русский менеджмент» ориентирован на:

воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;

применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;

продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесном коррупционном союзе с госчиновниками всех уровней.

Умение преуспеть в дележе государственной собственности не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Следовательно, изменить наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только постепенно заменить. В каком же направлении лучше это сделать?

Уровни (стадии) конкурентоспособности. В современной теории управления принято выделять четыре уровня конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

Менеджеры предприятий (фирм) первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что если регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей.

Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются:

- понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные (вера в безграничные возможности рекламы в продвижении продукта);

- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. (чем больше снизить - тем лучше);

- органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как сбытовая работа;

- недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Высокая текучесть кадров (при необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал);

- непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом;

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

- превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт.;

- стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

- более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п.;

- изменение кадровой политики. Руководители фирм стремятся пригласить на работу управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам (совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» - раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

- такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными;

- в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

Рассмотрев приведенные выше уровни менеджмента, я сделала вывод что нам нужен менеджмент: во-первых, имеющий современные технологии, обеспечивающие высокую конкурентоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, а также прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать; во-вторых, необходима ориентация на технологии интегрированного менеджмента, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений; в-третьих, позволяющий для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса.

2. Исследование проблем менеджмента в России на примере управления ОАО «Балтика»

2.1 Общая характеристика ОАО «Балтика»

В основе компании лежит корпоративное управление (Приложение №2)

Структура акционеров Компании

Общее количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров Компании на 31 декабря 2008 г. - 2684 акционеров, в том числе:

физических лиц - 2657.

юридических лиц - 27 (включая 9 номинальных держателей акций Компании).

Пивоваренная компания «Балтика» входит в группу Carlsberg, которой принадлежит 88,86% капитала Компании

Компания «Балтика» придерживается лучших практик корпоративного управления в соответствии со стандартами Кодекса корпоративного поведения, утвержденного федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг России:

Равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры имеют возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;

Акционеры обеспечены надежными и эффективными способами учета прав собственности на акции;

Акционеры имеют право участвовать в управлении Компанией путем принятия решений по наиболее важным вопросам ее деятельности на общем собрании акционеров;

Акционеры имеют право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации о Компании;

Акционеры не злоупотребляют предоставленными им правами;

В Компании осуществляется контроль за использованием конфиденциальной и служебной информации.

Экономико-аналитический анализ

Около 80% рынка пива в России распределено между четырьмя ключевыми международными игроками: «Балтика» (Carlsberg Group), SUN InBev, Heineken и Efes.

По итогам 2008 года Компания закрепила абсолютное лидерство во всех ценовых сегментах рынка.

Уставный капитал Компании на 31 декабря 2008 года составил 164 041 164 рублей. Крупнейшим акционером Компании и владельцем контрольного пакета ее акций является дочерняя компания Carlsberg Breweries A/S - Baltic Beverages Holding AB.

К непроизводным финансовым инструментам относятся инвестиции в капитал (долевые ценные бумаги) и долговые ценные бумаги, торговая и прочая дебиторская задолженность, денежные средства и эквиваленты денежных средств, кредиты и займы, а также торговая и прочая кредиторская задолженность. Непроизводные финансовые инструменты первоначально признаются по справедливой стоимости, которая увеличивается - применительно к инструментам, не относящимся к категории инструментов, оцениваемых по справедливой стоимости, изменения которой отражаются в составе прибыли или убытка за период - на сумму непосредственно относящихся к сделке затрат.

Обыкновенные акции классифицируются в категорию собственного капитала. Дополнительные затраты, непосредственно связанные с выпуском обыкновенных акций и опционов на акции, отражаются с учетом налогового эффекта как вычет из величины собственного капитала.

Выпущенные привилегированные акции классифицируются как собственный капитал, если они не подлежат обязательному выкупу, или могут быть выкуплены только по выбору Компании, а дивиденды по ним выплачиваются по усмотрению Компании. Дивиденды по таким акциям признаются как распределения (выплаты акционерам) и отражаются в составе собственного капитала.

Основные средства

В фактическую стоимость включаются все затраты, непосредственно связанные с приобретением соответствующего актива. В фактическую стоимость активов, возведенных (построенных) собственными силами включаются затраты на материалы, прямые затраты на оплату труда, все другие затраты непосредственно связанные с приведением активов в рабочее состояние для использования их по назначению, и затраты на демонтаж и перемещение активов и восстановление занимаемого ими участка. Затраты на приобретение программного обеспечения, неразрывно связанного с функциональным назначением соответствующего оборудования, капитализируются в стоимости этого оборудования.

Последующие затраты

Затраты, связанные с заменой части объекта основных средств увеличивают балансовую стоимость этого объекта в случае, если вероятность того, что Группа получит будущие экономические выгоды, связанные с указанной частью, является высокой и ее стоимость можно надежно определить. Балансовая стоимость замененной части списывается. Затраты на текущий ремонт и обслуживание объектов основных средств признаются в отчете о прибылях и убытках в момент их возникновения.

Амортизация

Каждый значительный компонент объекта основных средств амортизируется линейным методом на протяжении ожидаемого срока его полезного использования, и амортизационные отчисления включаются в отчет о прибылях и убытках. Арендованные активы амортизируются на протяжении наименьшего из двух сроков: срока аренды и срока полезного использования активов. Ожидаемые сроки полезного использования основных средств в отчетном и сравнительном периодах были следующими:

* Здания 20-40 лет

* Машины и оборудование 3-20 лет

* Кеги 10 лет.

Нематериальные активы, приобретенные Группой и имеющие конечный срок полезного использования, отражаются по фактической стоимости за вычетом накопленных сумм амортизации и убытков от обесценения. Последующие затраты капитализируются в стоимости конкретного актива только в том случае, если они увеличивают будущие экономические выгоды, заключенные в данном активе.

Арендованные основные средства

Договоры аренды, по условиям которых Группа принимает на себя по существу все риски и выгоды, связанные с правом собственности, классифицируются как договоры финансовой аренды. При первоначальном признании арендованный актив оценивается в сумме, равной наименьшей из его справедливой стоимости и приведенной (дисконтированной) стоимости минимальных арендных платежей.

Запасы оцениваются по наименьшей из двух величин: по стоимости приобретения или чистой стоимости возможной продажи. Запасы учитываются по методу средневзвешенной себестоимости и включают затраты на приобретение запасов, производство или переработку, а также прочие затраты на их доставку и доведение до текущего состояния.

Вознаграждения работникам

Планом с установленными взносами считается план выплаты вознаграждений работникам по окончании трудовых отношений с ними, по условиям которого предприятие осуществляет фиксированные взносы в отдельный фонд и при этом оно не несет никаких дополнительных обязательств (ни правовых, ни конструктивных) по выплате дополнительных сумм.

Государственный пенсионный фонд РФ, признаются в момент их возникновения и в соответствующих суммах отражаются в отчете о прибылях и убытках.

Величина выручки от продажи товаров оценивается по справедливой стоимости полученного или подлежащего получению возмещения, с учетом всех предоставленных торговых скидок и уступок.

Прочие расходы

Арендные платежи

Платежи по договорам операционной аренды признаются в отчете о прибылях и убытках равномерно на всем протяжении срока действия аренды. Сумма полученных льгот уменьшает общую величину расходов по аренде на протяжении всего срока действия аренды. Минимальные арендные платежи по договорам финансовой аренды разделяются на две составляющие: финансовый расход и погашение обязательства по аренде.

Социальные платежи

Когда взносы Группы в социальные программы направлены на благо общества в целом, а не ограничиваются выплатами в пользу работников Группы, они признаются в отчете о прибылях и убытках по мере их осуществления.

Финансовые доходы и расходы

В состав финансовых доходов включаются процентные доходы по инвестированным средствам (в том числе по финансовым активам, имеющимся в наличии для продажи), дивидендный доход, прибыли от выбытия инвестиций, имеющихся в наличии для продажи, а также положительные курсовые разницы. Процентный доход признается в отчете о прибылях и убытках в момент возникновения, и его сумма рассчитывается с использованием метода эффективной ставки процента. Дивидендный доход признается в отчете о прибылях и убытках в тот момент, когда у Группы появляется право на получение соответствующего платежа.