Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ФИЛИАЛ ИНСТИТУТА КОМЕРЦИИ И ПРАВА

Кафедра «Обще гуманитарные, естественно - научные дисциплины и информационные технологии»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Особенности менеджмента в организациях малого бизнеса»

студента 4 курса Безруков Михаил Сергеевич

Тольятти 2011

Содержание

• Введение
• 1. Сущность и функции менеджмента
• 1.1 Преимущества менеджмента в условиях малого предприятия
• 1.2 Ограничения менеджмента в условиях малого предприятия
• 2. Процесс выработки стратегии малого предприятия
• 3. Механизм реализации стратегии развития малого предприятия
• Заключение
• Список литературы

Введение

Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала малых предприятий, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области менеджмента у руководителей малых предприятий. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

В целом суть менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии по управлению предприятием. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством менеджмента. В конечном счете, именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории.

Управление стратегией - не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос - каково ее желательное положение. Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

Для того чтобы быть эффективным, особенно на малых предприятиях, процесс менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды.

Целью данной курсовой является раскрыть тему менеджмента в организациях малого бизнеса, выявить его характерные особенности, преимущества и ограничения, описать стадии разработки и принятия стратегий в организациях.

1. Сущность и функции менеджмента

Менеджмент - управление организацией в долгосрочной перспективе, направленное на обеспечение её конкурентных преимуществ с учетом условий организационной среды.

Стратегия - генеральный курс (направление действия, движения) организации по достижению поставленных целей, конкретная программа действий.

Система стратегий включает в себя следующие виды:

1. Корпоративная стратегия:

· портфельная (два вида: узкопрофильная (недиверсифицированая) и многопрофильная (диверсифицированная));

· стратегия развития (три вида: стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия развития);

2. Деловые стратегии:

· конкурентная стратегия (повышение конкурентоспособности);

· стратегия конкурентного поведения;

3. Функциональная стратегии:

· повышение эффективности различных внутрифирменных видов деятельности, при этом учитываются 3 параметра: время, затраты и качество;

· оптимизация использования различных видов ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, информационных;

4. Операционная стратегия.

Как утверждают специалисты, доктрина менеджмента содержит следующие основные элементы.

· Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.

· Уделять неослабевающее внимание внешним факторам - технологическим, экономическим, политическим и социальным.

· Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.

· Всегда следует помнить, что менеджмент - это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

Может показаться, что эти основные положения на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. Управление стратегией - не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос - каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

Малое предприятие - это не организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размер предприятия, а критериями отнесения предприятия к малым являются численность работающих и доля государственной, муниципальной собственности и собственности общественных объединений в уставном капитале этих предприятий, которая должна составлять не более 25%. Численность работающих на малых предприятиях определяется по среднесписочной численности основного производственного персонала и сотрудников, работающих по договорам и совместительству. К малому бизнесу относятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек -- в науке и научном обслуживании, до 50 человек -- в других отраслях производственной сферы, до 15 человек -- в непроизводственной сфере.

Организационно-правовая форма малого предприятия устанавливается в соответствии с Законом «О предприятиях и предпринимательской деятельности». Они могут существовать в виде индивидуальных (семейных) частных предприятий, товариществ, акционерных обществ, государственных (муниципальных) предприятий.

Малое предприятие как хозяйствующий субъект обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, распоряжении выпускаемой продукции, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей. Малое предприятие, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма предприятия, его наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности, органы управления и контроля, порядок образования имущества предприятия, его выкупа (если оно приватизируется), условия реорганизации и прекращения деятельности и др.

Предприятия, осуществляющие несколько видов хозяйственной деятельности (многопрофильные), относятся к малым по тому виду деятельности, который занимает наибольшую долю в объеме реализации продукции (работ, услуг).

Можно определить три пути создания малых предприятий:

· переход малых предприятий из государственной в частную собственность путем приватизации;

· выделение малых предприятий из крупных путем демонополизации, разукрупнения и приватизации;

· создание новых малых предприятий.

В современных условиях первый путь является основным, так как практически все действующие малые предприятия были созданы в рамках государственной собственности, и механизм их преобразования в частную собственность определен законодательством о приватизации. Второй путь тесно связан с первым, но также определяется темпами демонополизации в различных сферах деятельности. Третий - сдерживается незаинтересованностью предпринимателей в инвестировании, что связано с неблагоприятной общей экономической ситуацией.

Для того чтобы быть эффективным, особенно на малых предприятиях, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

1.1 Преимущества менеджмента в условиях малого предприятия

· Помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании;

· Придает ясный смысл видению и миссии компании;

· Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес;

· Помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании;

· Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации;

· Позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия;

· Повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам;

· Создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели;

· Оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий;

· Позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

1.2 Ограничения менеджмента в условиях малого предприятия

· Недостаточного знания методик менеджмента;

· Недостатка времени и недостаточного планирования;

· Возможного непонимания важности менеджмента;

· Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;

· Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;

· Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;

· Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;

· Ощущения неуверенности в будущем компании;

· Малочисленности штата сотрудников;

· Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в малом предприятии менеджмента, все еще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем.

Некоторые руководители малых предприятий могут просто недопонимать всю важность менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование.

Некоторые руководители малых предприятий могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

Наконец, что весьма важно, многие руководители малых предприятий могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не желать тратить время и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий.

Отличается ли процесс менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 1 представлена модель менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).



Рис.1. Процесс принятия стратегических решений на малых предприятиях

Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

2. Процесс выработки стратегии малого предприятия

менеджмент стратегия социальный угроза

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители малых предприятий разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

Как стадию менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес - стратегий.

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить малому предприятию направление будущей деятельности и инвестиций. Следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги малые предприятия не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

Цель должна быть подходящей для МП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками (Time bound).

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.2).

Рис.2. Разработка целей

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для малого предприятия окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем малого предприятия деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю малого предприятия не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов:

· какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?

· на каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

· почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?

· кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

· в чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

· каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?

· каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

· в чем заключается сила вашей фирмы?

· в чем состоит ее слабость?

· в свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег малого предприятия должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели малого предприятия. Ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.

3. Механизм реализации стратегии развития малого предприятия

Третий аспект менеджмента на малом предприятии проявляется в практической реализации бизнес-стратегий. Утверждают, что хорошо разработанные стратегии способны обеспечить наиболее высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках малого предприятия приводит к конфликтам и отнимает много времени. Это правда. В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии, это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.

Итак, как можно эффективно реализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся:

· организационная структура;

· руководство;

· человеческие ресурсы;

· управление организационной структурой;

· бюджетирование, поддерживающее стратегию.

Процесс реализация стратегии - это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.

Многие специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства. Наибольший интерес в этой области представляет одна из ранних и уже широко признанных основ для реализации стратегий и развития организации, - предложенная McKinsey & Co., руководствуясь результатами обсуждений с бизнес-консультантами, учеными и руководителями бизнеса предложили схему семи S, объединяющую семь факторов, имеющих существенную важность для успешной реализации стратегии. Семь S - это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки и умения (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; их должный учет позволит руководителям нацелить повседневную деятельность организации на реализацию стратегии.

Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого (начиная с верхней и далее по часовой стрелке) находятся стратегия, системы, стиль, персонал (нижняя вершина), навыки и умения, структура. В центре шестигранника располагаются общие ценности. Все элементы схемы соединены прямыми.

Логика схемы предполагает, что после утверждения разработанной стратегии руководители и менеджеры организации должны сосредоточить внимание на шести факторах, определяющих успех ее реализации. Причем специалисты полагают, что игнорирование любого из этих факторов, важность которых они считают одинаковой, приведет к неудаче в реализации стратегии. В основе схемы лежит предположение, что изменение стратегии непременно потребует внесения корректив в организационные навыки и умения и в общие ценности организации. А это в свою очередь должно повлечь за собой корректировку остальных ключевых факторов. Рассмотрим ключевые факторы схемы семи S.

Стратегия представляет собой общий план действий организации. Это те действия, которые организация намечает предпринять ввиду ожидаемых ею перемен во внешней деловой среде, а также изменений, касающихся ее клиентов и конкурентов. Можно разрабатывать стратегию при помощи SWOT-анализа, формулирования миссии и целей организации. Схема семи S подчеркивает, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимание остальным шести факторам схемы, чтобы поддерживать процесс реализации стратегии и обеспечить ему успех.

По большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени. Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация может утратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в частности малое предприятие, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мы рассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и процесс составления бюджета.

Малая организационная структура относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более десяти работников. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное совпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.3 показана организационная структура малой фирмы.

Рис.3. Организационная структура микрофирмы

Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Стратегию, или программу перемен, сложившуюся в сознании отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить в жизнь, чем стратегию, созданную с участием тех, кому придется работать в условиях последствий ее реализации. Весь вопрос в том, с каких позиций руководителю следует подходить к реализации стратегии. Отвечая на него, Burns выделяет разные степени перемен в деловой окружающей среде и разные уровни сложности решаемых задач. Он выделяет несколько подходов к руководству, используемых предпринимательскими организациями (табл. 1).

Таблица 1 Стиль руководства в предпринимательстве

Стиль руководства	Степень изменения окружающей среды	Степень сложности задачи	Организационная структура
Патерналистский или автократический	Низкая	Низкая	Иерархическая
Патерналистский	Высокая	Низкая	Горизонтально-иерархическая
Патерналистский или консультативный	Низкая	Высокая	Командная с формально-иерархической матрицей
Командное руководство	Высокая	Высокая	Инновативная, гибкая, децентрализованная, командная с горизонтально-иерархической матрицей

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию.

Заключение

Управление - это организация, анализ, контроль. Управление - один из главных моментов предпринимательской деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление -- это тяжелая работа, но это и искусство, это и наука. И именно поэтому в качественном управлении так нуждается малый бизнес.

Малый бизнес находится в центре интересов современного общества, затрагивает жизнь всего населения. Немногие сектора экономики могли бы функционировать без его нескончаемого потока продукции и услуг. И что особенно важно, его деятельность инициирует изобретательскую и инновационную деятельность: исследования показывают, что основные идеи и изобретения чаще поступают от малых, нежели от крупных предприятий. Творчество малых предприятий будет способствовать распространению новых продукции и услуг для потребителей.

Из 19 млн. предприятий США 99% можно отнести к малым, т.е. на каждом из них работают менее 500 человек. Около 600 тыс. новых предприятий создаются ежегодно, но половина из них прекращает свою деятельность в течение 18 месяцев. Основной причиной высокой «нормы смертности» является легкость, с какой неопытные люди могут начать новое дело. Однако возможность стать удачливым предпринимателем вполне реальна. Шансы благоприятствуют тому, кто стремится к трудным целям. Такие люди также, скорее всего, отличаются новаторством, принимают на себя обоснованный риск, уверенны в себе, трудолюбивы, умеют ставить цели и ответственны.

Вопреки общераспространенному мнению малый бизнес процветает в тени крупного бизнеса. Одно из исследований показывает, что как правило, малые производства являются более прибыльными, нежели крупные перерабатывающие компании.

Будущее малого бизнеса выглядит блестящим. Все больше мужчин и женщин станут участвовать в малом бизнесе. И они будут все более подготовленными к работе главным образом благодаря лучшему образованию и широкой поддержке со стороны общества.

Список литературы

1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Юнити, 2005, 384 с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М, 2005, 368с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2005, 298 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2004, 478 с.

5. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес: Учеб пособие. - Минск: Высшая школа, 2007, 264 с.

6. Кэмпбел Стратегический менеджмент. - М., 2003, 548 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоуи Ф. Основы менеджмента: Учебник. - 3-е изд. - М.: Дело, 2006, 704 с.

8. Мыльник В.В. Исследование систем управления. - М., 2004, 284 с.

9. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела: Учеб. пособие. - М.: МГУ, 2004, 432с.

10. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, 418 с.

11. Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, 276 с.

12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005, 316 с.

Размещено на Allbest.ru