Стратегия, рост, конкурентные преимущества ООО "Торговый дом "Евросеть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический развитие оборотный средство

Основной идеей стратегического менеджмента является идея органичного последовательного приспособления предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и предприятия в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.

Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия - это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке.

Все вышеперечисленное определило выбор темы работы. Данная курсовая работа посвящена наиболее актуальным и наименее разработанным вопросам теории стратегического менеджмента - вопросам стратегий развития организации. Следовательно, актуальность данной темы бесспорна в любое время и в отношении любой организацию, так как для любой организации разработка и осуществление эффективной стратегии деятельности возможно только при учете того факта, что одновременно организация является частью сложной и динамической среды своего окружения, с которой постоянно и непрерывно взаимодействует в течении своей деятельности. Основная цель написания данной курсовой работы отразить сущность базовых стратегий развития предприятия, рассмотреть формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста и проанализировать процесс стратегического управления предприятием на примере выбранного объекта исследования.

Целью написания данной работы является изучение теоретических основ стратегии организации, ее роста , анализ эффективности конкурентных преимуществ и факторов успеха ООО «Торговый дом «Евросеть», разработка направлений.

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

- изучить содержание стратегического развития организации, их виды, подходы к их формированию;

- проанализировать эффективность применяемой стратегии на предприятии ООО «Торговый дом «Евросеть»;

- изучить деятельность предприятия, внешнюю и внутреннюю среду его функционирования, проанализировать экономические показатели и организацию планирования на предприятии;

- выявить направления совершенствования стратегии предприятия; совершенствования и развития организации.

В качестве объекта исследования выбрана крупнейшая фирма на рынке сотового ритейла России - «Евросеть».

Предметом исследования являются внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность компании «Евросеть».

При написании работы использовались официальные данные компании, размещенные на ее сайте и статьи периодических изданий о деятельности компании на рынке и о развитии отрасли сотового ритейла в России.

1. Стратегическое развития организации: внутренний и внешний рост

1.1 Стратегия как основа развития организации

Термин «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою» Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - М: Дело, 2002, с. 10.. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

На текущий момент существует достаточно много определений понятия «стратегия». Остановимся, лишь, на нескольких из них.

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press,1962.

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - М: Дело, 2002, с. 10..

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

А.Н. Лапин определяет стратегию компании как «определенный образ действия компании, направленный на достижение ее цели». Л.И. Евенко считает, что «стратегия - это конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулировки долгосрочных целей, поиска ресурсов по их достижению и планирования конкретных действий на перспективу». По мнению автора, стратегия - это определение и реализация системы методов достижения желаемых результатов (долгосрочных целей) предприятия.

Стратегия - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: ТРТУ, 2001..

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.1.

Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Рис.1.1. Основные компоненты стратегии компании

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее. Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны предприятия, преодолению им своих слабых сторон, извлечение преимуществ, благодаря внешним условиям, и успешное уклонение от внешних угроз.

Единой оптимальной стратегии для всех предприятий отрасли не существует. Каждое из них, учитывая профиль деятельности, цели и возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Как отмечает известный американский специалист в области менеджмента М. Портер, сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выборов видов деятельности, которые отличны от конкурентов.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.

1.2 Классификация и характеристика базовых стратегий развития организации

Вce мнoгooбpaзиe стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой фaктopaми внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Рассмотрим базовые стратегии развития организации:

1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются пpи изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Стратегия роста. Эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры нe могут изменить эту ситуацию.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как пpaвилo, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Нaпpимep, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имeeт мнoжecтвo альтернативных вариантов.

Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост.

Стратегия сокращения имeeт следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором, фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

- проверку стратегии нa соответствие целям организации;

- сопоставление c соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

- формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

- установление сроков решения задач (по этапам);

- определение потребностей в ресурсах.

-

Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста

В научной литературе отсутствует единое мнение относительно определения «экономическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. По мнению М.Ю. Тютриной, под развитием следует понимать качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности Тютрина М.Ю. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста // Налоги. Инвестиции. Капитал, №3-4, 2002..

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Внешняя среда рассматривается нами как условно состоящая из микросреды (среды ближайшего окружения) и макросреды, которая не оказывает непосредственного влияния на деятельность организации.

Макросреда состоит из сил, проявляющихся время от времени и оказывающих косвенное влияние на деятельность организации. Сюда относятся политика, право, технология, экономика, социокультурные и природно-географические факторы.

Основными составляющими внутренней среды являются трудовые ресурсы, материальные ресурсы, инновационные ресурсы, производство, финансы, организационные ресурсы, маркетинг.

Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами Тютрина М.Ю. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста // Налоги. Инвестиции. Капитал, №3-4, 2002..

К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Основные этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:

- Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.

- Определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.

- Оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.

Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

1. Способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).

2. Достаточностью для обеспечения стратегического развития.

3. Саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.

Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (локальных потенциалов) (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Потенциал предприятия в виде составляющих подсистем

4. Разработка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации. Результат - разработка функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.

5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий. Результат - программа развития предприятия.

6. Реализация стратегии. Результат - мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.

7. Оценка результатов и обратная связь. Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда предприятия, анализ и выявление ее резервов являются определяющими при выработке стратегии его развития.

Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.

2. Анализ стратегического развития ООО «Торговый дом «Евросеть»

2.1 Общая характеристика ООО «Торговый дом «Евросеть»

Евросеть” является самой крупной компанией, работающей в секторе розничных продаж сотовых телефонов в России, и одним из ведущих дилеров основных операторов сетей мобильной телефонной связи. Основным направлением хозяйственной деятельности Группы “Евросеть” является розничная продажа сотовых телефонов, цифровых фотоаппаратов, CD-плееров и MP3-плееров, а также телефонов DECT, КПК, аксессуаров к сотовым телефонам и договоров на подключение, заключаемых с операторами мобильной телефонной связи. По последним оценкам, Группа является второй по размеру розничной торговой компанией в России и уступает только компании «Эльдорадо». По мнению «Евросети», она представляет собой наиболее быстро развивающуюся розничную сеть в России. В период с 31 декабря 2003 г. до 31 декабря 2010 г., число принадлежащих Группе розничных торговых точек увеличилось с 328 до 3111. Доход Группы “Евросеть” за три квартала 2005 г., рассчитанный на основе международных стандартов финансовой отчетности составил 35,7 млрд рублей. Оборот компании по результатам всего года оценивается в 73 млрд. рублей. Одна из целей “Евросети” -- диверсифицировать свои источники финансирования, чтобы обеспечить источники менее дорогостоящих и предоставляемых на более долгий срок заемных средств на международных рынках капитала. Группа уже имеет опыт выпуска долговых ценных бумаг на российском финансовом рынке.

«Евросеть» выпустила простые векселя в 2003 г. в на сумму 351 млн. рублей и рублевые облигации на сумму 1 млрд рублей в 2004 г. Оба выпуска были успешно погашены компанией в запланированные сроки.

Руководство “Евросети” также в настоящее время рассматривает другие варианты финансирования, в том числе в форме инвестиций в свой акционерный капитал. Группа намеревается разместиться на внутреннем рынке, а также обеспечить международный листинг своих ценных бумаг в течение следующих трех лет, в зависимости от условий рынка. Коммерческая деятельность “Евросети” носит централизованный и вертикально- интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым иинвестиционным вопросам.

Стратегия

Стратегия “Евросети” обуславливается ее главной задачей -- максимизировать стоимость Группы путем:

- увеличения ее доли рынка в секторе продажи сотовых телефонов, договоров на услуги операторов мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровой электроники;

- уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с целью обеспечения более конкурентных цен;

- увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операторами мобильной связи;

- повышения эффективности ее нынешних операций;

- начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки

- MVNO и рынки услуг по логистике.

Розничные сети по продаже услуг мобильной

По данным CNews Analytics крупнейшими игроками на рынке розничной торговли сотовыми телефонами являются: Евросеть, Связной, Цифроград, Dixis и УльтраСтар. “Евросеть” является безоговорочным лидером на этом рынке с точки зрения рыночной доли, объема продаж сотовых телефонов, числа торговых точек и расширения сети в регионах.

Преимущества перед конкурентами

Основные конкурентные преимущества компании «Евросеть» заключаются в следующем:

* стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

* безусловная узнаваемость марки в Москве и регионах;

* широкая розничная сеть и квалифицированный персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

* действующие под собственным брендом сервисные центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;

* надежная репутация низких цен и качества среди клиентов.

«Евросеть» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

* включения в свой ассортимент продуктов с высокой добавленной стоимостью;

* организации оказания услуг MVNO, чтобы использовать существующую клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

* диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

* внедрения новых технологий и оборудования.

В рамках своей конкурентной стратегии «Евросеть» сосредоточивает свое внимание на технологиях, ресурсах и человеческом капитале.

Структура продаж

Розничный бизнес “Евросети” охватывает следующие основные сектора:

* сотовые телефоны

* аксессуары для сотовых телефонов

* договоры на подключение сотовых телефонов

* карты оплаты услуг операторов мобильной связи

* цифровые фотоаппараты

* аудио-плееры

* телефоны DECT

* КПК

Кроме этого, “Евросеть” также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий.

Кадровая политика

По состоянию на конец 2010 г. в «Евросети» работало 35 718 человек, нанятых с помощью нескольких агентств по персоналу. Уровень текучести кадров в «Евросети» составляет 31%. Сезонность продаж не оказывает на эту цифру значительного влияния. Более чем 90% работников «Евросети» работают на полной ставке. На конец 2010 г. средняя месячная заработная плата работников “Евросети” в Москве составляла 600 долл. США, при этом ежемесячная заработная плата торгового персонала варьировала от 600 до 900 долл. США, а заработная плата кассиров составляла 500 долл. США. Заработная плата работников “Евросети”, занимающихся продажами и обслуживанием, состоит из фиксированной и переменной частей, для мотивирования работников и нацеливания их на успех. Переменная часть установлена в виде определенной процентной доли дохода розничной торговой точки, в которой работает соответствующий работник.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торговый дом «Евросеть»

“Евросеть” подготавливает свою отчетность в соответствии с российскими стандартами финансовой отчетности ("РСФО") и Международными стандартами финансовой отчетности ("МСФО"). “Евросеть” составляет ежемесячные управленческие отчеты по всем компаниям Группы. В начале 2005 года компания КПМГ подготовила в соответствии с МСФО сводную финансовую отчетность на основе управленческой отчетности за 2003 г. И 2010 г.. С 2005 г. аудитором Группы выступает компания Pricewaterhouse Coopers. Была подготовлена аудированная отчетность по МСФО за первый квартал 2010 года. В настоящий момент начат аудит финансовой отчетности Группы в соответствии с МСФО за весь 2010 г. Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

Динамика количества салонов сети представлена на рис. 2.1. Прирост количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2006 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.

Рисунок 2.1 - Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»

Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше показателя 2005 года. На рисунке 2 приведена динамика роста годового оборота компании «Евросеть».

Рисунок 2.2 - Динамика годового оборота компании, млн. долл.

Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.

Количество чеков за 2006 год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов компании в 2006 году оценивается в более 700 млн. человек. Общее число сотрудников компании на конец 2006 года - 34 300 человек.

На конец июня 2007 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» (без «Ультры») в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:

· 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,

· 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2006 года.

Суммарный оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.

Суммарное количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2007 составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2006 года на 20%.

Деятельность предприятия в целом за 2006 год оказалась прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли по состоянию на 31.12.2006 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.

Доходы от обычных видов деятельности за 2006 г. составили 8 359 256 тыс. руб. Обычными видами деятельности для предприятия в 2006г. были оптовая торговля, посреднические услуги и услуги по договорам комиссии.

Структура выручки по обычным видам деятельности сложилась следующим образом:

· Оптовая торговля - 3 819 213 тыс. руб. 45,69%

· Посреднические услуги - 256 554 тыс. руб. 3,07%

· Услуги по договорам комиссии - 4 283 489 тыс. руб. 51,24%

Себестоимость товаров и услуг в 2006 г. равна 6 422 469 тыс. руб.

Коммерческие расходы составили 452 712 тыс.руб.

Управленческие расходы 1 221 590 тыс. руб.

Прибыль предприятия от основной деятельности в 2006 г. составила 262 485 тыс. руб.

Сумма прочих доходов превысила сумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.

На начало года балансовая стоимость основных средств составляла 52 538 тыс. руб. На 31.12.06 первоначальная стоимость ОС составила 147 530 тыс. руб. Амортизация основных средств в 2006 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость на конец года равна 76 220 тыс. руб.

На 31 декабря 2006 года “Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354 тыс. руб. Резерв по сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087 тыс. руб.

На 31 декабря 2009 года “Кредиторская задолженность” составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себя кредиторскую задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.

Анализ товарооборота и ассортимента товаров

Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО «Евросеть» необходим анализ системы показателей, отражающих состояние хозяйственной деятельности предприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.

В таблице 2.2 приведена оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть» за период 2009-2010 гг. Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы: за 2010 год ООО «Евросеть» показал прирост товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счет снижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новыми оптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены).

Таблица 2.2. Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2009	2010	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	83612,5	93903,2	10 290,70	12,31
2	Издержки обращения	Тыс. руб	63 545,50	70 427,40	6 881,90	10,83
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3638,2	3947,45	309,25	8,50
4	Численность работающих	Чел.	347	361	14,00	4,03
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	28 315	29 800,00	1 485,00	5,24
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	20 067,00	23 475,80	3 408,80	16,99
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	31,58	33,33	1,75	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	24,00	25,00	1,00	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	240,96	260,12	19,16	7,95
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	22,98	23,79	0,81	3,51
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	81,60	82,55	0,95	1,16

Как видно, реализации присуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23 февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продаж отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.

Нужно отметить, что в 2010 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек (открылись еще два салона) при одновременном росте производительности труда на 7,95%. Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда. Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счет приобретения оборудования для двух новых салонов.

На рисунке 2.3 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть» по вендорам в первом полугодии 2010 года.

Рисунок 2.3 - Доли продаж сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть» по вендорам в первом полугодии 2010 года, в %

Если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech, Philips,Heier, Sagem, Sitronics), а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуация останется аналогичной и компания ООО «Евросеть» большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2010 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.

На рисунке 2.4 приведены доли продаж сотовых телефонов компанией ООО «Евросеть» по ценовым сегментам в первом полугодии 2010 года.

Рисунок 2.4 - Доли продаж сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть»

Как видно, в течение года (с первого полугодия 2009 по первое полугодие 2010 года) выросли доли продаж телефонов стоимостью свыше 130 долл. Наибольший прирост отмечен в ценовом диапазоне 200-299 долл. При этом отмечается значительное снижение доли, приходящийся на сегмент 100-129 долл., при одновременном незначительном росте продаж телефонов стоимостью до 100 долл. Выявленная тенденция обусловлена ростом доходов населения, а также большей, чем год назад, доступностью потребительских кредитов.



Рисунок 2.5 - Структура оборотных средств ООО «Евросеть»

Как видно, не произошло существенных изменений в структуре основных средств: рост расчетов с дебиторами - 0,2%, снижение денежных средств в кассах - 0,7%, рост запасов - на 0,6%, рост расходов будущих периодов - 0,6%. Структура оборотных средств является типичной для предприятий торговли - основной объем оборотных средств приходится на запасы.

Рассчитаем показатели, характеризующие оборотные средства предприятия (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Показатели, характеризующие оборотные средства

Показатель	2009	2010	Изменение
			+/-	%
Коэффициент оборачиваемости	1,80	1,89	0,09	4,77
Длительность оборота в днях	0,005006	0,005245	0,00024	4,77
Собственные оборотные средства	21832,43	22635,98	803,55	3,68
Текущие финансовые потребности	18224,21	19143,83	919,62	5,05
Коэффициент текущей ликвидности	1,81	1,76	-0,05	-2,79

Коэффициент оборачиваемости (К_об) - отношение суммы реализованной за анализируемый период продукции (без НДС) к среднегодовой сумме остатков оборотных средств (или остатку на конец периода).

Собственные оборотные средства предприятия (СОС) = Чистый оборотный капитал = текущие активы - текущие пассивы = оборотные средства - краткосрочная кредиторская задолженность. Как видно, СОС >0, имеется излишек оборотных средств, который может быть использован на покрытие других нужд предприятия, например, финансирование единовременных или капитальных затрат, связанные с расширением торговых площадей. Текущие финансовые потребности (ТФП) = оборотные средства - денежные средства - текущие пассивы = запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность - текущие пассивы. Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочном кредите. Как видно, такая потребность у предприятия отсутствует.

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочная кредиторская задолженность.

Как видно, значение коэффициента приемлемое, хотя произошло его снижение за счет роста кредиторской краткосрочной задолженности в 2007 году. Таким образом, можно говорить об эффективном управлении оборотными средствами в ООО «Евросеть».

Анализ издержек обращения

Основные затраты организации, включаемые в издержки обращения представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4. Структура издержек обращения

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	2006	2007	прирост	2006	2007	Прирост
Издержки обращения, в том числе:	63 545,50	70 427,40	6 881,90	100,00%	100,00%	0,00%
аренда	4720	4814,4	94,40	7,43%	7,58%	0,15%
оплата труда	28 315	29 800	1 485,00	44,56%	42,31%	-2,25%
ЕСН	7361,9	7775,04	413,14	11,59%	11,04%	-0,55%
прочие затраты	1 289,00	1 432,00	143,00	1,84%	2,03%	0,19%
приобретение товаров	21 859,60	26 605,96	4 746,36	34,40%	37,78%	3,38%

Данные таблицы показывают, затраты не показали значительных изменений, что позволяет говорить об относительной стабильности структуры себестоимости. Отмечен прирост затрат на приобретение товаров, прочих затрат и арендных платежей при одновременном незначительном снижении оплаты труда и ЕСН.

Это позволяет говорить о сбалансированности издержек обращения, при это соблюдаются среднерыночные пропорции - на приобретение товаров и оплату труда приходится основной объем издержек обращения.

Анализ прибыли и рентабельности

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом или доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Таблица 2.5. Показатели рентабельности ООО «Евросеть»

Наименование показателя	Ед. изм.	2009	2010	Изменение
				+/-	%
Наценка (с.6/с.2)х100	%	31,58	33,33	1,75	5,54
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	24	25	1	4,17

Наценка рассчитывается путем отношения балансовой прибыли (БП) к издержкам обращения (ИО):

*100%

Удельная рентабельность рассчитывается путем отношения балансовой прибыли (БП) к товарообороту (ТО):

 *100%

Результаты анализа динамики рентабельности позволяют сделать вывод о том, что к 2010 году предприятие повысило уровень рентабельности бизнеса.

Вывод: на текущий момент компания «Евросеть» является лидером на рынке сотового ритейла - около 30 % доли рынка контролируется «Евросетью».

2.3 Анализ стратегического развития ООО «Евросеть»

Для компании «Евросеть» главным приоритетом является клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2008-м - более 800 новых салонов связи «Евросеть», а в 2010-м - 1934 новых магазина «Евросеть».

Рынок розничных продаж сотовых телефонов в России в 2010 году характеризовался:

1. Ростом объемов продаж в каждом из трех первых кварталов года по сравнению с продажами соответствующего квартала прошлого года,

2. Практическим равенством продаж в третьем и четвертом квартале 2010 года и меньшими продажами сотовых телефонов в четвертом квартале 2010 года по сравнению с продажами четвертого квартала 2009 года,

3. Закрепление на лидерских позициях по объемам розничных продаж сотовых телефонов в России компании NOKIA

4. Сравнительно быстрым ростом средней стоимости телефона, который определялся:

- Ростом доходов населения,

- Ростом количества салонов розничных сетей, предлагающих услуги потребительского кредитования, и, как следствие, рост объемов потребительского кредитования, где средняя стоимость проданного телефона значительно выше средней стоимости телефона на рынке,

- Увеличением объема реплейсмента телефонов,

- В августе и сентябре - некоторым дефицитом телефонов

- С августа - увеличением расходов компаний, связанных с растамаживанием и доставкой телефонов.

За 2010 года на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов, по нашему мнению, было продано 33,5 млн. сотовых телефонов на сумму 5,5 млрд. долларов. В это количество включены все телефоны, продаваемые в розничных сетях России Состояние рынков розничных продаж услуг сотовой связи в России и предварительные результаты работы компании ЕВРОСЕТЬ в 2010 году // сайт компании «Евросеть» - http://www.euroset.ru.

То есть, рынок розничных продаж в 2010 году вырос по сравнению с рынком 2006 года:

- На 10% по количеству проданных телефонов,

- На 28% в объеме продаж в долларах.

Всего же за все время существования сотовой связи в России на конец 2010 года было продано в розничных сетях 96,9 млн. сотовых телефонов.

То есть, за 2010 год было продано 35% всех телефонов, проданных к этому времени в России!

На рисунке 2.6 приведены объемы розничных продаж сотовых телефонов и прирост розничных продаж по годам в России.



Рис.2.6. Динамика роста количества розничных продаж сотовых телефонов в России и их относительный прирост

Данные диаграммы, изображенной на рисунке 2.1. показывают, что исследуемый рынок неуклонно растет, несмотря на замедление темпов роста данного рынка, он все еще остается одним из самых прибыльных видов бизнеса.

Характеристика системы стратегического менеджмента на предприятии

Для анализа целей фирмы «Евросеть» необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?

Дадим ответы на данные вопросы, заполнив таблицы 2.6 и 2.7

Таблица 2.6. Что «Евросеть» хочет добиться на рынке?

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Основные стратегические цели компании «Евросеть» на 5-10 летнюю перспективу - выход на европейский рынок и создание всероссийской розничной сети.
Виды бизнеса:	Деятельность компании будет существенно диверсифицирована, при сохранении основных направлений деятельности будут добавляться новые высокотехнологичные направления.
Позиция	Компания планирует сохранить лидирующие позиции на российском рынке сотового ритейла, и занять 15 % рынка сотового ритейла Европы. В качестве стратегической цели - занять лидирующие позиции на всероссийском рынке ритейла электробытовой техники и электроники.
Продукты	Компания ведет активную политику экспансии в регионы, поглощая при этом как небольшие региональные компании сотового ритейла, так и крупные российские сети.
Дифференциация	Широкая дифференциация.

Вывод: Компания «Евросеть» прилагает значительные усилия для достижения двух стратегических целей. В рамках достижения цели выхода на европейский рынок сотового ритейла, компания создала филиал в Прибалтики и начинает работу по открытию там салонов сотовой связи, рассматривая данное направление бизнеса, как шаг на пути в Европу. В рамках достижения цели создания всероссийской розничной сети компания заключила стратегические союзы с крупными ритейлерскими организациями России, такими как «Пятерочка», «Перекресток», «Паттерсон» и другие.

Обе стратегические цели подразумевают корректировку основной стратегии компании - стратегии минимальных издержек и внедрения новой стратегии - стратегии широкой дифференциации.

Таблица 2.7. Что «Евросеть» хочет получить от своих заинтересованных сторон?

Заинтересованные стороны:	Отношения организации с заинтересованными сторонами:
Акционеры/Владельцы	Стоимость акционерного капитала Евросети, исходя из оценки 7.53% акций компании, сделанной банком Уралсиб, составила $664 млн (Евросеть привлекла в ноябре 2009 года у Банка Уралсиб кредит в размере $50 млн сроком на три месяца под 9.5% годовых с возможностью конвертировать его в 7.53% акций компании). Учитывая долг Евросети на уровне $300 млн., общая стоимость ее бизнеса составляет около $1 млрд.
Сотрудники	Кадровая политика «Евросети» строится с учетом того, что компания исключительно динамично развивается. Очевидно, что такое развитие могут обеспечить и поддержать только молодые, энергичные, амбициозные люди. Основная позиция руководителей компании достойно платить за достойную работу. Заработная плата сотрудников «Евросети» одна из самых высоких в отрасли.
Органы власти	На текущий момент с органами власти у компании «Евросеть» отношения не складывались. Неоднократно ФАС обвиняла компании в использовании нецензурного текста в рекламных сообщениях. Таможенная служба задерживала партии товара под предлогом проверки наличия контрафакта. Но налаживать диалог с властью нужно.
Потребители	Компания ставит перед собой цель наиболее полного удовлетворения потребностей населения страны в качественных мобильных телефонах, аудио и видеотехники, услугах по предоставлению сотовой связи и прочем ассортименте, предлагаемом компанией по наиболее низким ценам.
Общество	С 2005 года компания организовала некоммерческую организацию Благотворительный фонд «Евросеть». С января 2006 года запущена программа «Чужих детей не бывает». Только за 1 квартал 2006 года компания «Евросеть» на помощь приемным семьям было потрачено 46905,70 рублей. В конце марта начале апреля Благотворительный фонд «Евросеть» провел акцию по закупке весенней одежды и обуви для детей из приемных семей. Семьи были приглашены в «Детский мир», где мамы-воспитательницы получили возможность выбрать все необходимое для детей.

Выводы

Анализ взаимоотношений компании «Евросеть» с основными контактными группами выявил, что компания действительно нацелена на более полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной технике, компания старается проявить свою гражданскую позицию и осуществляет финансовую помощь малообеспеченным и многодетным семьям через специально созданный благотворительный фонд, компания поддерживает корпоративный дух в коллективе и старается всячески помогать сотрудникам в профессиональном росте. Единственной проблемой является построение взаимоотношений с органами государственной власти, что чревато для фирмы определенного рода проблемами.

На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек.

Преимущества выбранной компанией «Евросеть» стратегии заключаются в следующем:

- компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция.

- компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;

- производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;

- производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

- производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

На текущий момент у компании «Евросеть» не возникает насущной проблемы для смены стратегии. Она оправдывает себя.

По данным ИАА «Сотовик», совокупная доля рынка первой десятки российских ритейлеров в объеме продаж сотовых телефонов в декабре 2009 года достигла 72%. Относительно декабря 2006 года, совокупная доля рынка первой десятки российских ритейлеров выросла на 27%. В декабре 2005 года совокупная доля первой десятки российских ритейлеров составляла всего 20% Консолидация розницы. Совокупная доля рынка ТОР-10 российских ритейлеров на рынке сотовых телефонов в декабре 2009 года достигла 72% // ИАА Сотовик.

На текущий момент компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

Произведем анализ цепочки ценности организации «Евросеть» и ее конкурентов. Данные для анализа представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Данные для анализа цепочки ценности организации «Евросеть» и ее конкурентов

Виды деятельности:	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс. руб. /мес.)
	Фирма «Евросеть»	Фирма конкурент «Связной»	Фирма конкурент «Беталинк»
1. Выбор местоположения салонов сотовой связи и их запуск	500000	200000	165000
2. Планирование ассортимента	1200	2000	2100
3. Организация закупочной деятельности	2500	3000	2800
4. Логистика и доставка	25400	15100	13200
5. Маркетинг и продвижение торговой марки	350200	157500	80600
6. Организация процесса продажи	543000	402000	331000
7. Общее управление и инфраструктура	104500	85600	54200
8. Управление персоналом.	7400	15200	14200
9. Разработка торговых технологий и торгового процесса	10500	5200	3100
10. Планирование и финансы	6450	5120	4520

Проанализируем основные виды деятельности фирмы «Евросеть» и ее основных конкурентов с точки зрения капиталоемкости.

Итак, наиболее затратными в цепочке ценности фирмы «Евросеть» и ее конкурентов являются такие виды деятельности, как выбор местоположения салонов сотовой связи и их запуск, организация процесса продажи и маркетинг.

Так затраты на выбор местоположения салонов сотовой связи и их запуск у фирмы «Евросеть» превышают на 300 000 тыс. руб. в месяц аналогичные затраты фирмы «Связной» и на 335 000 тыс. руб. в месяц - затраты фирмы «Беталинк».

Затраты на организацию торгового процесса у фирмы «Евросеть» на 141 000 тыс. руб. в месяц затраты фирмы «Связной» и на 212 000 тыс. руб. в месяц - затраты фирмы «Беталинк».

Затраты на маркетинг и продвижение товара фирмы «Евросеть» на 192 700 тыс. руб. в месяц превышают затраты фирмы «Связной» и на 269 600 тыс. руб. - затраты фирмы «Беталинк».

В совокупности, затраты фирмы «Евросеть» на организацию основных видов деятельности составляют 1 422 300 тыс. руб. в месяц, что на 642 700 тыс. руб. в месяц выше, чем затраты фирмы «Связной» и на 827 600 тыс. руб. в месяц выше, чем у компании «Беталинк».

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов фирмы составим таблицу 2.9., в которой используем данные отчетности фирмы, а также данные из управленческого учета фирмы.

Таблица 2.9. Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности инновационной фирмы, тыс. руб.

Показатель	За прошлый период	За отчетный период	% к базисному значению
Продажи	8236093	10508040	127,59
Закупки	3073691	3850520	125,27
Доход	5162402	6657520	128,96
Затраты	2504500	2940000	117,39
Прибыль	2657902	3717520	139,87
Инвестиции	2604432	3600000	138,23
Чистая прибыль	53470	117520	219,79
Фонд развития	50796,5	110000	216,55
Дивиденды	2673,5	7520	281,28

Данные таблицы 2.9. показывают, что в отчетном периоде фирма достигла высоких результатов. Прибыль выросла на 39,87 %, на 119,79 % повысился показатель чистой прибыли. Положительным фактором роста прибыли явилось увеличение объема реализации продаж новых продуктов и расширение рынка сбыта. Компания не добилась, какого либо снижения затрат. Увеличение чистой прибыли повлияло на выплату дивидендов, если в пошлом году компания выделила 2 млн. 673 тыс. руб. в виде доходов на акции, то в этом году планируется выделить 7 млн. 520 тыс. рублей.

На основании вышеизложенных данных можно оценить рыночную привлекательность и конкурентную позицию компании Евросеть в России с помощью матрицы Мак-Кинси:

Таблица 2.10. Матрица Мак-Кинси

Конкурентная позиция бизнеса	Привлекательность отрасли
	Высокая	Средняя	Слабая
Сильная	Стабильное лидерство. Мощное инвестирование	Восходящее лидерство. Инвестиции в развитие отрасли	Дополнительные усилия. Осторожное инвестирование
Средняя	Генератор прибыли. Инвестирование в усиление позиции	Осторожное развитие. Избирательное инвестирование	Все или ничего. Сбор «урожая» и уход
Слабая	Усиление или уход. Избирательное инвестирование	Постепенное удаление. Сбор «урожая»	Немедленное удаление с рынка. Ликвидация бизнеса

Таким образом, лидирующее положение компании на растущем рынке благоприятствует активному инвестированию в развитие компании и гарантирует стабильный платежеспособный спрос. Чтобы оценить сильные и слабые стороны компании в существующем внешнем окружении и выделить потенциальные возможности и опасности конкретной ситуации для компании проведем SWOT - анализ.