Отношения в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Контрольная работа

Факультет: М и М

Специальность: ГМУ

Личное дело № 03МГБ 1264

Студента: Савиной Ирины Сергеевны

Курса № 4

Преподаватель: Семенова Ольга Александровна

г. Владимир

1. Формирование группового поведения

Проанализируйте ситуацию и напишите свой комментарий к ней, ответив на следующие вопросы:

1) На основе чего формируются производственные группы и по какой причине они распадаются? Что явилось основной причиной распада группы переводчиц?

2) Проиллюстрируйте примерами ситуации динамику внутригрупповых отношений: роль, статус членов группы, конфликт между группой и членом группы, санкции группы к тем, кто нарушает групповые нормы.

3) Что явилось основным средством переводчиц в борьбе с руководителем группы?

4) Как группа может защитить свои межличностные отношения и как поступили переводчицы?

5) Какие ошибки допустил руководитель группы:

а) при принятии управленческого решения?

б) в отношениях с инициативной сотрудницей и с остальными членами группы?

в) в том, что деловые отношения переросли в межличностные?

г) в системе премирования сотрудниц?

В заключении сформируйте свои рекомендации менеджеру по формированию группового поведения.

1) Эта ситуация показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадаются в результате непринятий нормы. В нашем примере группа распалась в результате того, что одна из переводчиц не приняла нормы, которые установлены общим коллективным мнением.

2) в таких группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе с лидером защищает себя от «посягательств» сложившиеся межличностные отношения.

Роль: В ситуации, которая показана нам, показано, что группа переводчиц работала хорошо, перевыполняя норму.

Статус членов группы: Из ситуации так же видно, что группа имела одинаковый статус членов. И хотя в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, она так же находилась на равном положении с остальными членами группы и ей все помогали, когда в этом возникала необходимость - тем самым сами члены группы показывали своим поведением, что здесь в группе все равны.

Конфликт между группой и членом группы: Здесь в ситуации показан конфликт между группой и членом группы, который произошел по вине члена группы (т.е. переводчицы), так как переводчица пренебрегла невербальными правилами и ценностями группы.

Санкция: Результат ситуации заключается в том, что группа изменила свое отношение к «одиночке» и совсем отрезала ее от общения с группой. Руководитель, в целях взятия контроля над ситуацией, добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качества переводов.

3) Мы видим, что основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.

4) Каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Исходя из этого, переводчицы могли разъяснить всю ситуацию руководителю, чтобы руководитель руководствовался в принятии решения не только поверхностными данными, но и сутью проблемы. Переводчицы же сначала решили решить все самостоятельно между собой «своими методами», что и усугубило ситуацию, затем они решили добиться всего упрямством и враждебностью, тем самым навредили и себе и предприятию.

В приведенной выше ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе, и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату, тем самым, встал на сторону переводчицы и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: от и до. И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы.

Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки.

2. Конфликты и управление поведением в конфликтных ситуациях

1) Конфликт - это столкновение не совместимых друг с другом людей, групп, которое проявляется в форме отрицательных, эмоциональных переживаний.

Классификации конфликтов

По числу участников:

а) внутриличностные;

б) межличностные;

в) конфликт между личностью и группой;

г) межгрупповой конфликт.

2) Отделе маркетинга произошли следующие виды конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Произошел у Екатерины Макаровой, т.к. она играет несколько ролей одновременно, с одной стороны она опытный специалист по маркетингу компьютерной техники и ей никак не хочется быть плохим работником для коллег по коллективу и конечно для самого руководителя. С другой стороны она любящая мать, да к тому же еще и одиночка, она просто обязана давать должное внимание, воспитание своему ребенку за себя и за отца. На этом фоне у нее и возникает межличностный конфликт, который приводит к снижению ее работоспособности и результатов.

2. Конфликт между личностью и группой. Произошел у Екатерины Макаровой и коллегами по работе. Коллегам, которым приходится работать много и часто, у которых не остается время на развлечения и на личную жизнь, не понятны приоритеты руководителя в отношении Екатерины Макаровой. И конечно же коллектив, который состоит в основном из людей в возрасте 25- 30 лет, не имеющих семьи, не может понять, что кроме рабочих обязанностей, существуют и другие, немаловажные обязанности.

3) Альтернативы для решения описанной проблемы:

1. Руководитель может определять план, который должен выполнять каждый из работников в отдельности за месяц и тогда не будет возникать вопросов по поводу того, кто сколько времени работает.

2. Другая альтернатива. Работа по сменам: составляется график, по которому каждый работник работает по выходным.

3. Третья альтернатива. Людям надо выделять время и для работы и для отдыха, у отдохнувших людей повышается работоспособность и руководитель может отменить работу по выходным, в том случае, если план работы будет выполняться вовремя.

4) На месте Андреева я не уволила бы Макарову с работы, а предложила бы один из вышеприведенных альтернативных решений, которые бы рассматривались согласованно с коллективом, и выбранное решение было одобрено голосованием. Я считаю, что это решение было бы наиболее оптимальным, т.к. совместное принятие решения руководителя с коллективом только бы сплотило коллектив и все противоречия разрешились бы сами собой.

5) Прежде чем говорить о методах управления поведением в конфликтных ситуациях на помнить, что конфликтов избежать полностью невозможно.

Различают структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

Структурные методы направлены на изменение системы управления в организации:

1. Формирование общих целей;

2. Разъяснение требований;

3. Координация и интеграция (ввести единицы, которые привели к исчезновению конфликтов);

4. Разделение конфликтующих сторон.

Межличностные методы предполагают использование пяти стратегий поведения. Данные модели обоснованы К. Томасом и Р. Килменном. Модель «Сетка К. Томаса, Р. Килменна».

Либо в меньшей мере пытаемся договориться, либо в большей мере.

К- стиль конкуренции: « выигрыш- проигрыш»;

С- стиль сотрудничества: формула «выигрыш- выигрыш»;

П- приспособление: «выигрыш- не выигрыш»;

У- стиль уклонения: «не выигрыш- не выигрыш».

Лучший способ устранения конфликтов - это проведение переговоров.

группа поведение конфликт отношения

3. Поведенческий маркетинг

Задание:

Проанализируйте основные характеристики каждого из четырех предприятий и напишите свой комментарий, ответив на следующие вопросы:

1) Какие существуют стадии формирования поведенческого маркетинга и какой из них находится каждая из организаций?

2) Какие типы поведения (клиентурное, псевдоклиентурное и антиклиентурное) свойственно для каждой стадии и конкретно для каждого предприятия? Аргументируйте, почему?

В заключении сформулируйте свои рекомендации для формирования поведенческого маркетинга.

Забота об имидже фирмы, который может изменяться, определяет и поведение персонала: главным критерием оценки работников становится их позитивное отношение прежде всего к клиентам -- конечным потребителям фирменной продукции. В этой связи интересно проанализировать, как формируется поведенческая культура управления имиджем «изнутри», каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование.

В отечественной практике возникла ситуация, когда поведенческая культура управления, которая основывается прежде всего на имиджевых регуляторах, формируется болезненно. Есть фирмы, работающие по западному образцу, но есть и такие, которые находятся на разных фазах перехода к новой поведенческой культуре. Но все фазы взаимосвязаны, ибо «вырастают» одна из другой.

Фаза производственной ориентации характеризуется неразвитой поведенческой культурой, где ее имиджевые регуляторы подавлены. Более того, они могут работать ностальгически, даже во вред предприятию: «Раньше мы были известны всей стране и наша продукция покупалась. Теперь мы никому не нужны». Ярко выраженная ностальгическая установка не позволяет персоналу предприятия адаптироваться к новым условиям хозяйствования на рынке. Мешает персоналу предприятия и другая установка: «Мы производим, а у нас не покупают. Но мы-то производим! И качество хорошее». Это претенциозная имиджевая настройка персонала характерна для бывших работников государственных предприятий- теперешних акционерных обществ открытого типа, но встречается и в некоторых производственно-торговых фирмах среди цеховых рабочих. Ее признаками являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях. На такой фазе производственной ориентации находится первое предприятие АО «Энский тракторный завод».

Фаза сбытовой ориентации характеризуется зарождением поведенческой культуры на основе примитивных представлений, что имидж обеспечивается рекламой. Главная поведенческая установка: «Производим то, что должны сбыть. Любыми средствами!» Персонал фирмы (предприятия) производит продукцию, не очень- то заботясь об имидже, который понимается только как стимулирующее условие удачного сбыта, поэтому может создаваться искусственно, падать и снова пропагандироваться. В этих случаях он не является достаточным регулятором поведения сотрудников фирмы, так как возникает противоречие: руководство призывает их заботиться об имидже фирмы, но само допускает такие ошибки, которые его подрывают. Здесь налицо декларативная имиджевая настройка персонала. Типичными признаками сбытовой ориентации являются зачаточное предпринимательство и попытки адаптации к рыночным отношениям. Именно на этой фазе находится второе предприятие АО «Электрод».

Фаза конъюнктурной ориентации характеризуется ростом такой поведенческой культуры, где имиджевые регуляторы начинают так воздействовать на сознание персонала, что постепенно становятся важными нормами поведения. Имидж фирмы осознается через такие установки: «Производим только то, что хорошо покупают, и продаем только то, что пользуется высоким спросом». Персонал ясно осознает, что имидж фирмы зависит от скорости и точности реагирования на спрос. В этом случае он формируется в «точках» продаж, но может формироваться и в слаженных действиях «группы быстрого реагирования» на те или иные рыночные ситуации. На этой основе возникает инструментальная имиджевая настройка персонала. Типичными признаками конъюнктурной ориентации являются развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей. На это фазе находится третье предприятие АО «Шинный завод»

Фаза маркетинговой ориентации характеризуется развитием такой поведенческой культуры, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость: «Производим для того, чтобы удовлетворять запросы покупателей и продаем то, что им нравится». Эти регуляторы оказываются для работников нормами-стимулами, побуждая постоянно изучать покупательское поведение «своих» целевых групп. В этом случае имидж фирмы зависит от того, насколько он входит в сознание определенной категории покупателей. Такую зависимость сотрудники фирмы связывают с собственным поведением в ней, и чем сильнее эта связь, тем более интенсивно срабатывают и имиджевые регуляторы всех поступков сотрудников. Персонал уже начинает осознавать миссию фирмы в общественной жизни и переживает ее успехи и неудачи с точки зрения этой миссии. Возникает целевая имиджевая настройка персонала, которая становится точкой отсчета работников в саморегуляции своего поведения. Типичные признаки маркетинговой ориентации- цивилизованное предпринимательство и освоение рыночных отношений. И на такой фазе маркетинговой ориентации находится четвертая фирма «Оптика».

2) Поведение работников фирмы по отношению к клиентам является главным объектом внимания управленческого персонала, особенно топ- менеджеров. Важно добиться, чтобы каждый в фирме хорошо осознавал, какие его поступки могут разладить отношения с клиентом, а какие улучшить, сохранить, закрепить. Маркетинговая культура поведения работников «выращивается» отсюда.

Руководство фирмы должно стремиться к тому, чтобы нормы поведения работников ориентировали бы их на уважение запросов клиентов. Это формирует такой интересный социально-психологический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников в «горячих точках». Он возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от сбытовой ориентации к конъюнктурной и от конъюнктурной -- к маркетинговой. Особенно он характерен для маркетинговой ориентации фирмы, т.е. в нашем примере «клиентурный тип» проявляется у АО «Шинный завод», который находился на фазе конъюнктурной ориентации и у фирмы «Оптика», которая находится на фазе маркетинговой ориентации.

Структуру «клиентурного» поведения можно представить в следующем виде:

- учитывать состав и однородность покупателей;

- предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов;

- продавать товары в удобных расфасовках, в комплектах и наборах;

- вводить оригинальные сервисные услуги;

- тщательно продумать справочно-информационную политику (инструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобретаемым товаром -- ремонтных фирм);

- обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;

- делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;

- ввести новые формы торговли (например, выездная торговля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.);

- постоянно расширять ассортимент, обновляя товары;

- требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка).

«Антаклиентурное» поведение может проявляться по двум направлениям. В первом случае клиента могут оттолкнуть такие ситуации:

- оговоренная ранее по телефону цена изменяется, когда клиент появляется в офисе;

- невыполнение принятых на себя обязательств;

- плохо выполненная фирменная символика и изображение ее на некачественном товаре;

- плохая упаковка, хотя качество товара хорошее;

- реклама гораздо хуже качества товара;

- обман при описании потребительских свойств товара;

- отсутствие сервиса при продаже товаров, которым он явно необходим;

- отсутствие именных и обозначительных табличек на дверях в офисе.

Во втором случае клиента отталкивают сами сотрудники: вместо того чтобы проявить интерес к клиенту, от него стараются отделаться; в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка; клиента просят перезвонить, не объясняя, почему, или не дают необходимую информацию.

Когда вместо живого человека (сотрудника фирмы) клиент слышит голос автоответчика, это блокирует обратную связь. При личных контактах у него возникает неприязнь, если задаются упреждающие вопросы или даются заранее заготовленные ответы, которые бывают односложны, без «расшифровки». Клиентам не нравится, когда сотрудники ссылаются на занятость, долго ищут информацию или не владеют ею в полной мере, а то вообще отказываются давать ее. Из вышеописанных характеристик типа, мне кажется, что АО «Энский тракторный завод», который находится на фазе производственной ориентации, скорее всего и относится к такому типу предприятий

Но возможны и такие ситуации, которые могут и привлекать клиента, и настораживать его. В этих ситуациях возникает «псевдоклиентурный» тип поведения. Его сущностью является преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Это поведение характеризуется определенными социально-психологическими признаками, которые порождают у клиента своеобразные переживания. Чересчур радостное оживление при его появлении может вызвать подозрение, что в фирму редко обращаются. Настораживает клиента и слишком шикарная обстановка в офисе.

Когда клиента слишком активно, напористо уговаривают, он начинает думать, что фирме необходимо «спихнуть товар». Раздражает также настойчивая реклама и откровенное заискивание. Это вызывает у клиента чувство неловкости, связанности. Когда клиента постепенно втягивают в эмоциональную обстановку покупки, когда рациональная взвешенность пользы товара и его цены сглаживается, у него возникает ощущение, что ему готовят какую-то психологическую ловушку.

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам может быть эффективным в том случае, когда продавец товара умело «гасит» возражения клиента по цене. Это «ключевой» момент «клиентурного» поведения. К такому типу предприятий, на мой взгляд, относится АО «Электрод», который находится на фазе сбытовой ориентации.

Для того чтобы формировать «клиентурное» поведение сотрудников коммерческой фирмы, важно создать команду единомышленников, которая могла бы стать прообразом новой организационной среды. Например, можно избрать нового руководителя предприятия, который бы пересмотрел старые нормы, устои, принципы работы предприятия и установил бы новые ориентации фирмы на «клиентурный» тип поведения работников- составить девиз фирмы, который бы удовлетворял интересам фирмы, но и не забывал клиентов.

Руководитель должен четко разъяснить мотивацию сотрудникам: Для чего это необходимо? Что даст? Какими методами надо этого достигать? Я думаю, что сотрудникам необходимо организовать курсы по повышению квалификации, необходимо затронуть и психологическую сторону, каждый сотрудник должен знать как именно надо общаться с клиентами, какая должна быть интонация голоса, о каких плюсах товара, услуг, сервиса, обслуживания необходимо упомянуть и о каких минусах можно рассказать, а о каких и промолчать; с помощью каких психологических хитростей расположить к себе клиента, чтобы он мог доверять. Необходима также реклама для предприятия, она не должна быть слишком заносчивой, не должна приукрашать действительность- она должна быть броской и сдержанной, простой и стильной, а главное понятной и легко запоминающейся.

4. Персональное развитие в организации

Задание:

На основании характеристик структурных элементов социальной роли работника, смоделируйте поведение Петрова, используя шаблон.

Используя полученные данные, сформулируйте основные недостатки, которые свойственны фирме, дайте свои рекомендации по изменению ситуации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Руководство фирмы не интересуется мнением коллектива, не ищет потенциал в работниках, не знает кто на что способен, руководство не осведомлено о действительном положении дел на фирме, руководитель не доносит четких целей и мотиваций работы деятельности организации и в связи с этим отсутствует стимулирующее подкрепление у работников фирмы.

Руководство, должно коренным образом пересмотреть свою тактику управления. Он должен, прежде всего четко разъяснять цель деятельности фирмы - мотивировать деятельность каждого сотрудника, должен прислушиваться к мнению коллектива, выслушивать предложения по повышению эффективности работы организации, стимулировать работу персонала, созывать совещания коллектива по поводу того или иного вопроса, должен знать что на что способен- каждый должен быть на своем месте.

Список используемой литературы

1. Ю.Д. Красовский «Организационное поведение». М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1999 год.

Размещено на Allbest.ru