3.3.1 Функции по проведению аттестации

Функции распределяются между руководителем организации и специалистом по персоналу, что иллюстрирует таблица ___.

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только специалист, отвечающий за кадры, но руководитель организации. Непосредственный начальник должен хорошо знать своих непосредственных подчиненных, работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех сотрудников организации, в которой проходит аттестация.

Таблица 11 - Функции по проведению аттестации

Руководитель организации	Специалист по кадрам
1. Консультирует по выделению существенных параметров оценки 2. Участвует в аттестационных процессах в качестве эксперта, готовит индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвует в работе аттестационных комиссий	1. Основываясь на корпоративной политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала 2. Разрабатывает нормативные и методические материалы 3. Организует аттестационные процедуры 5. Контролирует реализацию аттестационных процедур 6. Обрабатывает и анализируют данные 7. Осуществляет хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

3.3.2 Элементы аттестации

При проведении аттестации на ОАО «Энергопром» нужно отметить две составные части: оценка труда и оценка персонала.

1. Оценка труда должна быть направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. В ОАО «Энергопром» сотрудники в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. Также, неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности - через 30 дней, а формальная - через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. ОАО «Энергопром», приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей - не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности.

3.2.3 Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

Аттестация в ОАО «Энергопром» будет проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая специалистом по учету кадров, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки сотрудников, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной специалистом по кадрам структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

3.4 Разработка программ стимулирования труда

Следующий шаг при разработке системы управления персоналом заключается в совершенствовании системы стимулирования труда

Стимулирование труда -- способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Считается, что оплата труда должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70--90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер рисунок 8.

Рисунок 8 - Соотношение базовых ставок и уровня ответственности

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда предложенной выше предлагаем на ОАО «Энергопром» определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». По данным экспертной оценке специалиста по кадрам ОАО «Энергопром» таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования -- около 10% и просто превышающих требования -- 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

	80%		100%			120%
	R1		R2	R3	R4	S
R1 не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 в целом результаты труда соответствуют заданным; R3 работник выполняет свои функции выше среднего показателя; R4 работник существенно преуспевает в работе; S вводится для исключительных случаев.

Дополнительные выплаты ОАО «Энергопром» будет производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Предлагаются следующие мероприятия по стимулированию труда сотрудников организации:

1) Стимулирование инноваций. Необходимо уделять большое внимание организации стимулирования творчества. Необходимо поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если сотрудник предлагает мероприятия (например использование альтернативных материалов, дополнительных услуг оказываемых населению), которые существенно повлияет на снижение затрат предприятия и повышение его прибыльности, то предложение принимается, его автор должен получать 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.

2) Оплата за квалификацию. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

На всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30--50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10--15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе -- 3--4%).

Основные преимущества «оплаты за квалификацию»:

- обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

- большая удовлетворенность трудом;

- снижение уровня текучести кадров;

- сокращение потерь рабочего времени;

- повышение производительности труда;

- рост качества оказываемых услуг.

В целом система «оплаты за квалификацию» считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что сотрудники выражают все большее удовлетворение, данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при «оплате за квалификацию» зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

В рамках стимулирования труда на ОАО «Энергопром» предлагается участие сотрудников в прибыли предприятия.

Под системами участия работников в прибыли предприятия понимается разделение между ними и организацией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Необходимо отметить, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

1. Система Скэнлона -- основана на распределении между работниками и организацией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции k0,

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена, на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости услуг, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности - маленькая.

2. Система Ракера -- основана на премировании работников за увеличение объёма условно чистого объема услуг в расчете на один рубль заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая услуга определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья и материалов, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера -- доля фонда заработной платы в объеме условно чистой услуги. Это средняя величина за ряд лет. Предполагается, что при применении системы Ракера, этот стандарт составит 50%.

3. Система Ипрошеар -- основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема услуг. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в рублях, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив -- количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы услуги (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы услуги в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства.

Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы.

И хотя системы, предлагаемые к внедрению, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пути совершенствования производства;

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не только способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет повышения производительности труда сотрудников;

2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону) на своих рабочих местах;

3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей

Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

Широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды сотрудников.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патералистской стратегии, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть оказание высококачественных услуг с акцентированием фирменной марки, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководителем и сотрудниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Глава 4. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

При оценке экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решений об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) Могут быть использованы следующие обобщающие показатели.

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле:

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб;

tн - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк - конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Pt - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб;

Кt - затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

t-- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).

Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

Срок окупаемости (Ток) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток=min t , при котором

Рентабельность инвестиций (Ри), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

При оценке экономической эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном году расчетного периода. Для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е, равная приемлемой дли организации норме дохода на капитал. Технически приведение к базисному моменту времени затрат, экономических результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта (t-м году расчетного периода), удобно производить путем умножения на коэффициент дисконтирования аt определяемый для постоянной нормы дисконта (Е) как

аt = 1 / (1 + E)t

По оценкам независимых консультантов по управлению персоналом на предприятиях после внедрения предложенных выше мероприятий выручка организации возрастет за счет роста производительности труда на 15% по сравнению с базовым периодом и составит 7784056 руб. Рост выручки повлечет за собой рост затрат, которые составят 6174676 руб.

На осуществление мероприятий по улучшению системы управления персоналом потребуется капитальных вложений в размере 200000 руб.

Экономические результат от проведения мероприятий составят:

Р = 7784056 - 6174676 = 1 609 380 руб

Коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году при норме дисконта Е=15% составит =0,862069 .

Тогда чистый дисконтный доход составит:

ЧДД = (1609380 - 200000)х0,862069=1214982,81 руб.

Индекс доходности составит:

ИД = (1/ 200000)* (1609380 - 200000)х0,862069=6,075

Срок окупаемости мероприятий составит:

Т = 200000/1609380 = 0,12 года

Так как окупаемость мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составляет 0,12 года, что входит в рамки нормативного срока окупаемости, то данные мероприятия целесообразно внедрить в ОАО «Энергопром»

Заключение

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям -- вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Список использованной литературы

Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. -- М. Международные Отношения, 1994 г.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Издательство Московского Университета, 1995.

Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.

Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.

Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991.

Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. “Американский менеджмент на пороге XXI века” М., Экономика 1993.

Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и труд 1997 №10.

Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.

Семёнова О. К. Менеджмент. - Братск: Лот, 1993.

Ф.Тейлор Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992 г.

Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 1992 г.

Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: Автор, 1993г.

Управление исследованиями и инновациями. - М.: Наука, 1993.

Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. - Киев: 1992.

Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. - М.: Ника, 1996.

Управление персоналом. Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина //М.: ЮНИТИ, 2002 г.

Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. -- М.: МГУ, 1986.

Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. -- М.: ЮНИТИ, 1995.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -- М.: ИПК ГС, 1996.

Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. -- М.: ИПК ГС, 1995.

Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. -- М.: ЮНИТИ, 1996.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -- М.: МГУ, 1995.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 1999.

Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. -- М., 1996.

Десслер Г. Управление персоналом. -- М.: Бином, 1997.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. -- СПб: Питер, 2001.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. -- М., 1990.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -- М.: Дело, 1993.

Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. -- М.: Дело ЛТЛ, 1995. -- С. 176.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 1994.

Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. -- Казань, 1994.

Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. -- М.: Наука, 1989.

Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.

Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -- М., 1992.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. -- М.: Дело, 1995.

Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. -- М., 1997.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- М., 1996.

Размещено на Allbest.ru