Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостного анализа	Системный анализ Экономический анализ Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный анализ Опытный Матричный	Системный подход Аналогии Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможной сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего врем ни их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численности персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьший затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получается морфологическая матрица. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Как видно из примера, методы анализа и построения систем" управления персоналом органично вписываются в логику этапов про ведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

1.6 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия ли коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 38).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением перепала, высвобождения персонала.

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

- Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления.

Глава 2. Система управления персоналом предприятия

2.1 Общая характеристика ОАО «Энергопром»

ОАО «Энергопром» создано в июне 2000 года.

Основными условиями деятельности ОАО «Энергопром» являются:

- извлечение прибыли, повышение благосостояния акционеров;

- производство продукции с учетом зарубежного опыта и последних научно-технических разработок и технологий;

- создание условий для развития собственной производственной базы и решение социальных проблем трудового коллектива.

Сферами деятельности общества являются:

- производство тепловой и электрической энергии;

- производство сжатого воздуха, дутья;

- транспортировка газов (природного, доменного, коксового);

- водоснабжение

- коммерческая, сбытовая и посредническая деятельность.

Производственные подразделения предприятия - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними составляют производственную структуру Общества, которая предопределяет уровень производительности труда, издержек производства, эффективность эксплуатации оборудования и другой техники при данных технико-экономических условиях материального производства.

В организационную структуру ОАО «Энергопром» включены 7 основных цехов (Тепло-Электро Централь, Электроремонтный Цех, Цех Сетей и Подстанций, Цех Водоснабжения, Теплосиловой Цех, Газовый Цех, Цех Промышленной Вентиляции), дирекция, 7 отделов.

Основные экономические показатели работы ОАО «Энергопром» за 2002 год представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Основные экономические показатели работы ОАО «Энергопром» за 2002 год

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение за 2002 г.	Отклонение от плана	% выполнения плана
		план	факт
1. Производство основных видов продукции: Электроэнергия ТЭЦ	тыс.квтч	209000	221076	12076	105,8
тье	тыс.м3	2550000	2433385	-116615	95,4
Тепло горячей воды	Г кал	698687	724874	26187	103,7
Пар 13 атм.	Гкал	671790	627012	-44778	93,3
Сжатый воздух	тыс.м3	676790	701690	24900	103,7
Углекислота	кг	180000	175354	-4646	97,4
Химочищенная вода	м3	4605490	4426521	-178969	96,1
Транспортировка кислорода	тыс.м3	67663	65924	-1739	97,4
Транспортировка доменного газа	тыс.м3	1484858	1547600	62742	104,2
Транспортировка коксового газа	тыс.м3	171062	157945	-13117	92,3
Транспортировка природного газа	тыс.м3	500101	473080	-27021	94,6
Вода 1 в/п	тыс.м3	51657	46943	-4714	90,9
Вода 2 в/п	тыс.м3	45541	42845	-2696	94,1
Вода 3 в/п	тыс.м3	2447	2400	-47	98,1
Вода оборота прокатных цехов	тыс.м3	53530	49392	-4138	92,3
2. Реализация продукции	тыс. руб.	675681	656609	-19072	97,3
3. Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	517257	517992	+735	100,1
4. Прибыль от реализации продукции	тыс. руб.	82557	71376	-11181	86,5
5. Затраты на 1 рубль реализ. продукции	коп.	76,55	78,89	+2,4	103,1
6. Рентабельность продаж	%	12,22	10,87	-1,4	88,95

Как видно из приведенной таблицы реализация продукции в 2002 г. составила 656609 тыс. руб, что на 2,7% меньше, чем по плану. Себестоимость составила 517992 тыс.руб - на 0,1% больше плана.

Штатная численность персонала на 1.07.2002 г составляла 1703 ед. в том числе по категориям: рабочие -1387 ед., РСиС- 316 ед.

Штатная численность персонала на 31.12.2002 г. составила 1704 ед. в том числе по категориям: рабочие - 1371 ед., РСиС -333 ед.

Объем товарной продукции за год составил 440 млн 658 тыс.руб. Производительность труда за 6 мес. 2002 года 276 960 руб. товарной продукции на одного работающего.

В соответствии с Уставом Общества структура управления состоит из:

- Общего собрания Участников;

- Директора Общества;

- Наблюдательного совета.

Структуру и штатную численность общества утверждает директор предприятия, исходя из условий финансово-хозяйственной деятельности.

2.2 Характеристика системы управления персоналом предприятия

Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы управления персоналом как составной части предприятия легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению эффективности управления персоналом.

Ниже излагаются наиболее значимые аспекты этого комплекса, характеризующие систему управления предприятия в целом и систему управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в совершенно новых экономических и организационных условиях:

Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры.

1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую нишу для электротехнической продукции на отечественном рынке - поставка оборудования для оснащения нефтяных и газовых месторождений, т.к. в следствии некоторого увеличения объема добычи нефти и газа и освоения новых месторождений изменилась потребность в электротехнической аппаратуре для обустройства месторождений.

Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких новых видов продукции, как строительные профили и настилы, профилированные строительные панели с утеплителем из пенополиуретана, гаражи, торговые павильоны и киоски, теплицы из перечисленных выше профилей и панелей, металлический штакетник, лопаты и т.п. Их доля в общем объеме производства увеличилась в 1,7 раза и достигла в 1994г. 54,5%. Освоено исполнение так называемых давальческих заказов по производству продукции из материала (металла) заказчика.

3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за счет работников непромышленной группы).

В результате предпринятых действий удалось значительно сократить запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускаемой продукции. В итоге уменьшилась численность персонала, темпы падения экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот период маркетинговые исследования показали, что для получения преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить качество электротехнической продукции. Наиболее перспективным путем решения данной задачи был переход на новые технологии и прогрессивное оборудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось существенно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому в ходе выполнения первого этапа стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен новыми деталями.

Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персонала - как ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестиционный проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации продукции, финансовым планом, был разработан комплексный план повышения качества продукции, развития и повышения эффективности производства с экономической оценкой каждого мероприятия плана в целом. Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает следующие разделы:

- научно-исследовательские, опытно-конструкторские, опытно-технологические и проектные работы;

- освоение новой техники;

- усовершенствование и модернизация продукции;

- внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, погрузочно-разгрузочных и складских работ;

- улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация, метрологическое обеспечение производства;

- обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;

- улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;

- информационное обеспечение производства и стандартизация;

- охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;

- маркетинг, реклама;

- экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;

- пожарная безопасность.

Прогнозная оценка экономической эффективности комплексного плана производится по следующим показателям:

- затраты;

- прибыль всего:

в том числе:

* за счет увеличения объемов производства серийной продукции;

* за счет внедрения новой техники;

* за счет совершенствования технологий, модернизации;

* экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

* за счет совершенствования персонала

- прибыль последующих лет.

Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям:

- расчетная прибыль;

- затраты на внедрение;

- статьи затрат: (себестоимость, прибыль).

2.3 Функции системы управления персоналом

Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместителя генерального директора предприятия по перспективному развитию, реконструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 1999-2002 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой было предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).

Для достижения генеральной цели предприятия были приняты следующие меры по повышению качества продукции.

1. Расширены функциональные возможности с одновременным улучшением показателей надежности изделий электротехники. Осуществлен переход на блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы. Такие изделия получили хороший спрос у нефте- и газодобытчиков, т.к. каждое месторождение уникально и его обустройство требует индивидуального подхода.

2. Внедрены новые технологии и технологические линии.

2.1. Приобретено и освоено технологическое оборудование таких известных фирм, как “Беренс”, “Триумф”, “МАХО”, “Эластогран” (Германия), “Редман” (Англия), “Комек” (Франция), новейшие станки электроэрозионной и лазерной резки металла швейцарских фирм BISTRONYC и HAMMERLI с автоматизированным управлением на основе ЭВМ. Это позволило, в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся оборудование было продано.

2.2. Освоена автоматизированная линия покраски с применением травления, электрофорезной грунтовки, покраски на водяной экран и сушкой после каждой операции. Произведен переход на применение новых красок повышенного качества. В результате резко возросла стойкость красочного покрытия, значительно улучшился внешний вид готовых изделий.

2.3. Произведен переход на применение новых режущих инструментов и их более частую замену, что позволило повысить качество нагрузки строительных панелей. Освоена мерная рука панелей по размерам заказчика с предварительной окраской. Ранее нарезка производилась крупными партиями в один размер для специально подобранных заказов и без покраски. Затем стан перенастраивался на новый размер и выполнялись другие заказы. Сроки выполнения заказов были большие (2-3 месяца). В 2000-2001 гг. по этой причине предприятие потерял0 целый ряд заказов от предприятий мелкого бизнеса.

3. За счет инженерных решений снижена на 30% трудоемкость изготовления гаражей, при одновременном повышении качества. Их реализация дает “быстрые” деньги, что позволяет своевременно выплачивать заработную плату рабочим, содержать инженерные сети.

4. Внедрены информационные технологии в деятельность управленческих подразделений, в т.ч. в управление персоналом.

Принятые меры существенно изменили качественный и количественный состав персонала. Численность работников сократилась до уровня 0,72 от списочной численности в 1998 г. Однако при этом численность рабочих основных цехов сократилась лишь на 3%, а ИТР производственной сферы - на 6 - 7%. Резко сократилось количество маляров, резчиков металла, грузчиков и т.п. Вместо них, но уже в меньшем количестве, потребовались работники новых специальностей: наладчики оборудования, инженеры по радиоэлектронике, инженеры-операторы автоматизированных станков, инженеры-наладчики, инженеры-программисты и т.п.

В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом предприятия для удержания на предприятии наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их переподготовки и повышения квалификации, включая обучение за рубежом. В период 2000 - 2002 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 2001 г.

В настоящее время расходы на обучение персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расходы на одного работающего в 1998 г. примерно в два раза.

Анализ данных позволяет сделать вывод, что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели к повышению эффективности предприятия.

Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию труда.

Принятые меры (перечисленные и оставшиеся вне рамок диссертации) по стратегическому планированию предприятия и его персонала с использованием разработанных автором научных методов и моделей позволили остановить падение объема производства и обеспечить его подъем при одновременном уменьшении числа работников.

Полученные результаты легли в основу стандарта предприятия “Комплексная система управления охраной труда в ОАО «Энергопром».

Настоящий стандарт устанавливает систему работ по предупреждению несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению заболеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры производства на предприятии.

Стандарт предусматривает:

- разработку и выполнение мероприятий по предупреждению несчастных случаев, обеспечению безопасности на производстве, снижению заболеваемости, общему улучшению условий труда и повышению культуры производства;

- организацию надзора за объектами повышенной опасности и порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;

- постоянный контроль со стороны всех инженерно-технических работников предприятия за соблюдением работающими правил техники безопасности и производственной санитарии;

- осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы;

- систематический учет и контроль по установленным на предприятии показателям проводимой профилактической работы по технике безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в каждом цехе (службе, участке);

- организацию лечебно-профилактического, санитарно-бытового обслуживания работающих;

- моральные стимулы и материальную ответственность за невыполнение мероприятий по технике безопасности и культуре производства.

2.4 Проблемы формирования и управления персоналом.

Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии - ОАО «Энергопром» в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

1. Управление деловой карьерой.

Значение профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На ОАО «Энергопром» действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На предприятии практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.

2. Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

3. Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

профессиональный уровень,

уровень образования,

характер профессиональной подготовки,

отношений к труду,

заинтересованность в работе на конкретном предприятии,

профессиональный опыт,

частота перемен места работы,

готовность осваивать новые специальности,

квалификация,

состояние здоровья,

психологическая устойчивость,

семейное положение,

место жительства.

При приеме на работу на ОАО «Энергопром» проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает определенные трудности с подбором кадров. Это в первую очередь касается следующих специальностей:

станочники,

электромонтажники,

гальваники,

конструкторы электроаппаратуры,

мастера производственных цехов,

начальники участков,

рабочие строительных специальностей.

2.4 Анализ целей системы управления персоналом в организации

Все множество целей организации подразделены на 4 вида:

- экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

- научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В качестве генеральной цели представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рис.4.

Экономическая цель
1 уровень	научно-техническая цель	производственно-коммерческая цель	социальная цель
2 уровень	Обеспечение перспективных технических характеристик	Обеспечение качества продукции	реализация научно-технической продукции	рост объема реализации продукции или услуг	обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг
3 уровень	3.1	3.2	3.3	3.4	3.5	3.6	3.7	3.8	3.9	3.10	3.6	3.11	3.12	3.13	3.14

Рисунок 4 - Дерево целей системы управления

Оно ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы УП, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. В ОАО «Энергопром» существует стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план удовлетворяет следующим принципам: 1) экономическая обоснованность и рациональность; 2) опора на реальные возможности организации; 3) гибкость для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

ОАО «Энергопром» - создание такой системы, в которую логично вписаны три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Основные принципы управления на ОАО «Энергопром»:

- чёткое разделение труда;

- чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

- строгая дисциплина;

- принцип единоначалия;

- принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

- подчинённость личных интересов общим интересам;

- справедливое вознаграждение работникам;

- централизация в системе управления;

- четкая регламентация полномочий руководителя;

- принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

- принцип стабильности рабочих мест;

- поощрение инициативы низовых работников.

Формы организации деятельности на ОАО «Энергопром»:

делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);

регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

создание организационной структуры;

нормирование трудозатрат и норм времени;

инструктаж работников;

принятие управленческих решений.

В структуре предприятия выделяют следующие подсистемы:

- технологическая система поведения;

- формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

- неформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена неформальная структура, тем хуже предприятие);

- неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

Различают три вида контроля - текущий по отклонениям; - упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; - результирующий.

Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Система целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

2.5 Анализ системы управления персоналом ОАО «Энергопром»

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры, рис.2. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.



Рисунок 5 - Виды организационных структур менеджмента

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е. вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, на предприятии существует штат специалистов в своей области и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается. Положительные стороны функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной структуре происходит деление по продуктовому, региональному и демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления.

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

К новым прогрессивным формам организации управления на ОАО «Энергопром» относится матричная и квазииерархическая структура управления.

Матричная структура - эта организационная структура одновременно использует в управлении корпорации обоих принципов (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение). Матричная структура организационно решает задачу межфункциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Квазииерархический тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных структур за счёт создания дочерних или ассоциированных фирм.