Структура управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Структура управления организацией

1.1 Роль структуры управления в организации

Одной из ключевых целей менеджмента современного предприятия является создание эффективной и при этом понятной системы управления. Согласно определению, система управления - это “интеграция управляющей и управляемой подсистем, основанных на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения и наказания.” Результативность данной системы напрямую зависит от научной обоснованности организационной структуры управления.

При широком рассмотрении, организационная структура управления является совокупностью звеньев аппарата управления, находящихся на различных уровнях, взаимосвязанных между собой, выполняющих разнообразные управленческие функции на предприятии, а так же обеспечивающих его стабильное развитие как единого целого. Таким образом, оргструктура представляет собой совокупность взаимосвязанных и соподчиненных подразделений, которые выполняют определенные функции по управлению организацией. При более детальном рассмотрении следует отметить, что аппарат управления состоит из звеньев, ступеней и связей. Звенья представляют собой структурные подразделения, которые ведут управленческую деятельность. К их числу могут относиться как отдельные руководители, так и целые органы, состоящие из нескольких работников, которые выполняют свои функциональные обязанности. Совокупность звеньев на одном иерархическом уровне называется ступенью. В многоуровневой структуре различают верхнюю ступень, на которой располагается руководство организации, а так же низшую, где находятся менеджеры, непосредственно возглавляющие персонал. При структуре, состоящей из трех и более ступеней, образуется средний слой, который в свою очередь так же может состоять из нескольких ступеней. Для наглядности, на простом промышленном предприятии, на низшей ступени управления (она же является первой) находятся руководители бригад, на второй, начальники отделов, а на высшей находится генеральный директор предприятия. Отношения между звеньями поддерживаются благодаря горизонтальным связям, если звенья находятся на одной ступени, и вертикальным, если они находятся на разных ступенях. Так же важно выделить функциональные и линейные связи. Линейные представляют собой модель подчинения всех ниже стоящих органов вышестоящим, вне зависимости от характера решаемого вопроса. Функциональные связи же осуществляются за счет подчинения нижестоящего органа, ряду вышестоящих функциональных подразделений, которые в свою очередь рассматривают только ту часть вопроса, в которой они компетентны.

При решении вопроса: “Сколько звеньев в структуре управления должно быть?” - нужно руководствоваться рядом факторов: количеством рабочей силы, производственной структурой, степенью автоматизации деятельности, специализацией производства и т.д. Следует помнить, что дополнительное изменение количества звеньев и ступеней на предприятии в большую сторону, всегда пропорционально приводит к многократному увеличению количества связей, которые возникают как следствие. В результате, процесс принятия управленческих решений замедляется.

Существует большое количество организационных структур, которые в свою очередь определяются множеством параметров и факторов. К их числу относятся уровень специализации и кооперации, вид деятельности и размер организации, тип и масштаб производства и т.д. Очень важно ответственно подходить к разработке структуры управления, так как от нее будет зависеть скорость потока информации от руководителей к исполнителям и наоборот, и как следствие именно от оргструктуры зависит мобильность предприятия, а так же возможность оперативно принимать экстренные решения.

1.2 Методы создания структуры управления в организации

управление организация моделирование кооперация

При разработке организационной структуры для достижения эффективности управления важно соблюдать ряд требований:

· Оптимальность. Данное требование достигается, когда рациональные и наиболее эффективные связи закрепляются при наименьшем количестве звеньев и ступеней. Другими словами, когда структуре присуща простота.

· Надежность. Организационная структура должна обеспечивать достоверность передаваемой информации.

· Гибкость. Это означает, что структура должна быть мобильной и уметь быстро приспосабливаться к изменениям, происходящим за пределами организации, но имеющих воздействие на нее.

· Научность. Организационная структура должна иметь научное обоснование.

· Оперативность. Данное требование означает, что аппарат управления должен быть структурирован таким образом, чтобы за промежуток времени от принятия решения до его осуществления, не произошло события, делающего данное решение бессмысленным.

· Экономичность. Затраты на содержание аппарата управления должны минимизироваться, при этом его эффективность должна быть максимальна.

· Устойчивость. Основные свойства организации должны оставаться стабильными и неизменными, даже в случае значительного воздействия на нее из внешней среды.

Так же стоит выделить 4 основных метода, которыми нужно руководствоваться при создании организационной структуры управления: аналогия, экспертно-аналитическое моделирование, структуризация целей и задач управления, а так же “метод, базирующийся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления”.

Метод аналогии базируется на применении эффективно работающей структуры управления уже существующего предприятия на аналогичные существующие организации, а так же фирмы, которые планируют начать свою работу. Данный метод состоит из двух стадий. На первой стадии берется выборка из определенного количества организаций и делится на несколько групп, руководствуясь определенными параметрами, такими как состав и объем выпускаемой продукции, тип производства, численность работников и т.д. Затем следует вторая стадия, когда в каждой группе выбирается организация, которая за время своего существования показала наилучший результат деятельности; в которой структура максимально соответствует вышеописанным требованиям. Структура именно этого предприятия признается образцом, на основании которого строятся другие организации. Описанный способ позволяет сэкономить время и значительные деньги на разработке аппарата управления.

Метод экспертно-аналитического моделирования так же состоит из двух этапов. На первом, разрабатываются разнообразные критерии и способы для оценки эффективности организационных структур управления в целом. На втором, эксперты проводят анализ структуры конкретного предприятия, используя созданные на первом этапе критерии и показатели. На основании этого исследования и принимается решение о том, какая структура наиболее уместна в рассматриваемой организации.

Метод структуризации целей и задач управления заключается в систематизации мелких внутриорганизационных целей для достижения общей цели организации, которая называется миссией. В некоторых источниках данный способ называется “методом декомпозиции”. “Декомпозиция - это процесс разделения сложного объекта, системы, экономического показателя, задачи на составные части, элементы.” Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 495 с.  Таким образом, данный метод позволяет разбить миссию на множество несложных целей, которые можно расположить по иерархи и затем закрепить за конкретными исполнителями на соответствующих ступенях оргструктуры.

Метод, базирующийся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления, основывается на исследовании того, куда движется информация в организации. Согласно данному методу, она обычно направлена в то место, где принимается соответствующее управленческое решение. Таким образом, этот способ позволяет создать структуру аппарата управления, где каждый ее элемент соответствует характеру потребляемой информации, а так же сути принимаемого решения.

Если смотреть на процесс разработки структур управления в организации объективно, то можно выявить следующую закономерность. В отрезок времени, когда предприятие только формируется, им, в основном, управляет сам предприниматель. На стадии развития, процесс управления разделяется функционально между менеджерами. Приближаясь к пику своего жизненного цикла, организация стремится к “расширению круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих”, или другими словами, она стремится к децентрализации. В моменты спадов, организация пытается усовершенствовать свою структуру так, чтобы она соответствовала потребностям. В завершение своей деятельности, структура аппарата управления организации либо уничтожается, либо реорганизуется.

Размещено на Allbest.ru