Методи оцінки персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ

Контрольна робота з навчальної дисципліни

“Менеджмент персоналу”

Харків, ХНЕУ 2012

1. Визначення вимог до кандидатів на різні посади

1.1 Критерії та методи оцінки працівників при реорганізації трудових ресурсів підприємства

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди; їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

Трудові ресурси - це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності.

Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийом на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

1. По об'єкту, тобто тому, що оцінюється:

1) діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

2) досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

3) наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

1) документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

2) результати кадрових співбесід;

3) дані загального та спеціального тестування;

4) підсумки про участь у дискусіях;

5) звіти про виконання виробничих завдань;

6) графологічна та фізіономічна експертиза;

7) астрологічні прогнози.

3. По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. По оціночних критеріях.

5. По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

6. По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб'єктивний характер;

- метод анкет та порівняльних анкет - набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору - полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

- описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об'єднують з попереднім;

- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінських настановок - заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів - працівника обговорюють в групі;

- метод незалежних ідей - оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі "перехресного допиту”;

- метод інтерв'ю оцінки - цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв'ю задаються питання безпосередньо пов'язані з роботою, в рамках ситуаційного - розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо дій у них.;

- метод моделювання ситуації - створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

- метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв'ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

2. Світові підходи щодо визначення показників плинності, утримання, стабільності, лояльності персоналу

Плинність персоналу - Це рух робочої сили, обумовлене незадоволеністю працівника робочим місцем або незадоволеністю організації конкретним працівником.

Плинність може бути:

Внутрішньоорганізаційна - пов'язана з трудовими переміщеннями всередині організації;

Зовнішня - між організаціями, галузями і сферами економіки.

Розрізняють природну і зайву плинність кадрів. Як зрозуміти, природна або зайва плинність кадрів на вашому підприємстві?

Коефіцієнт плинності кадрів - це відношення числа звільнених працівників підприємства, які вибули за даний період з причин плинності (за власним бажанням, за прогули, за порушення техніки безпеки, самовільне догляд тощо причин, не викликаних виробничою або загальнодержавної потребою) до середньооблікової чисельності за той же період.

Природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби.

Зайва плинність викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані залишилися працівників, на їх трудової мотивації та відданості організації. З відходом співробітників розвалюються сформовані зв'язки в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру. В останні роки на російських підприємствах часто спостерігаються випадки "відходу відділами", коли сформовані робочі колективи, в силу однаковою мотивації і сформованих контактів, вважають за краще переходити в іншу організацію цілком.

Плинність кадрів - один з показників, пов'язаних зі звільненням і впливають на життєздатність і успіх організації. Навіть якщо кількісно цей фактор відповідає планам керівництва, то відхід з організації кожного конкретного працівника може виявитися якщо не фатальним, то, принаймні, небезпечним. Небезпечним є догляд професіонала з високого поста до прямого конкурента. Тому великі компанії пропонують особливо цінним співробітникам "золотий пакет" - грошову компенсацію за те, що вони протягом обумовленого часу не будуть працювати на конкурента. Небезпечно, якщо йде лідер (формальний і неформальний в одній особі), а на його місце приходить керівник з іншим стилем роботи. У цьому випадку колективу знадобиться час і значні зусилля для того, щоб спрацюватися з новим начальником.

Однак крім прямих загроз для бізнесу плинність кадрів таїть у собі і приховані небезпеки. Основна з них - це демотивирующее вплив відходу одного з співробітників на що залишаються працівників. Звільнення може мати небезпечні наслідки для компанії, особливо якщо підходити до самого процесу неправильно. У разі звільнення працівника з ініціативи роботодавця вони іноді виражаються у недотриманні стандартів ділової етики. Якщо керівник зривається, проявляє нетерпимість, застосовує жорсткі заходи - це може позначитися згубно на внутрішній атмосфері в компанії, так як її персонал є безпосереднім провідником інформації про неї. Розлучаючись, обидві сторони повинні досягти взаєморозуміння і обопільної згоди, по-перше, заради взаємоповаги, а по-друге, в ім'я збереження стосунків. Важко передбачити, як складеться подальша професійна доля покидає компанію співробітника - можливо, він виявиться вашим клієнтом або партнером.

Не менш складним для внутрішнього клімату може виявитися і безпричинне, на думку співробітників, звільнення або звільнення при затяжному конфлікті. У першому випадку навколо неясних мотивів будуть народжуватися чутки, а в другому - сформовані навколо конфліктуючих сторін угруповання поляризують на деякий час колектив. У такому випадку керівництву необхідно демонструвати чесність і відвертість, а також готовність пояснювати причини тих чи інших рішень і чуйно прислухатися до виникаючих побоюванням.

Проте слід мати на увазі, що така відкритість не завжди застосовна. Пояснити причини звільнення іншим - значить, розголосити особисті мотиви, приховані від сторонніх очей. Тому в кожному такому випадку керівник повинен зважити всі "за" і "проти" такого рішення.

У тому випадку, коли співробітника звільняють за низьку якість роботи, проблему відкритості найбільш ефективно допомагає вирішити прозора система атестації. Якщо в її розробку будуть залучені всі члени колективу, то їм буде ясний принцип оцінки результатів діяльності їх колег. Тому звільнення працівника навіть без публічного оголошення причин навряд чи стане несподіваним або екстраординарною подією для інших співробітників. Звичайно, вони не були поінформовані про керівництвом про результати атестації свого колеги, але дізнаються про них за непрямими ознаками. Якщо оцінка ефективності праці введена у формі визначення зони розвитку, а не приводів для звільнення, то співробітники будуть прагнути до зростання, а не боятися помилок. У свою чергу, система критеріїв оцінки і постійного моніторингу ефективності роботи співробітника "виштовхує" зі штату тих, хто не хоче працювати з повною віддачею. У такому випадку бажання розлучитися не буде новиною і для кого звільняють, - якщо він постійно отримує зворотний зв'язок по своїй діяльності, то буде підготовлений і до пропозиції змінити місце роботи.

Не менш серйозним може виявитися вплив на колектив і звільнення за власним бажанням. У разі добровільного відходу демотивація персоналу може стати відповіддю не тільки на конфліктне розставання, але і на причини цього вчинку. Якщо відхід пов'язаний з нав'язливим пошуком роботи, викликаним, у свою чергу, глибинними проблемами в організації, то це може мати вкрай неприємні наслідки. Адже ті співробітники, які залишаються, бачать приклад вирішення накопичених проблем їх колегами. І він може виявитися заразливим - співробітники будуть судорожно шукати нове місце роботи. Таким чином, не буде зайвим нагадати про те, що колектив вимагає постійної уваги з боку керівництва. Зароджуються проблеми необхідно вирішувати негайно, поки вони не призвели до незворотних наслідків.

Таким чином,

· Плинність кадрів позначається на продуктивності праці не тільки тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на життя всієї організації;

· Плинність заважає створювати ефективно працюючу команду, негативно впливає на корпоративну культуру організації.

Незважаючи на гостроту цієї проблеми в багатьох організаціях, «програми збереження персоналу» поки є рідкістю.

діловий оцінка персонал

3. Ділова оцінка персоналу

Цілі системи оцінки персоналу в організації.

Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує, наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси. Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:

Ш позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності.

Ш планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення.

Ш планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє якісно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру. У ході атестації директор з виробництва низько оцінив комунікаційні навички начальника відділу комплектації, який хотів би в перспективі зайняти посаду директора з постачання. На підставі результатів атестації відділ людських ресурсів порадив начальнику відділу комплектації звернути спеціальну увагу на свої навички у сфері спілкування, що є абсолютно необхідними для директора з постачання, і порекомендував йому прослухати навчальний курс "Ефективна комунікація".

Ш прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.

Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов.

По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.

По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу, людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.

Прийняття співробітниками системи оцінки та їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.

Організації оптимізують системи оцінки персоналу за рахунок:

- універсальності системи оцінки. Відділ людських ресурсів розробляє єдину систему оцінки для всієї організації (або кілька систем для різних категорій співробітників - вищих керівників, керівників середньої ланки і фахівців, технічних працівників і робітників) і забезпечує (за допомогою навчання та контролю) однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах .

- установленія стандартів і норм оцінки. Для цього організації необхідно вирішити, що визначає успіх при роботі на даній посаді, тобто виділити критичні фактори.

- вибора методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легкі у використанні, надійні і точно характеризують критичні фактори оцінки.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.

Суть і методика проведення ділової оцінки персоналу.

Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Розрізняють два основні види ділової оцінки:

- Оцінку кандидатів на вакантну посаду;

- Поточну періодичну оцінку співробітників організації.

Вітчизняна і зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки. До цих типових етапів можна віднести:

Ё аналіз наявних даних;

Ё наведення довідок про досліджуваного працівника (за місцем колишньої роботи або навчання);

Ё перевірочні випробування;

Ё співбесіду.

Організаційна процедура підготовки ділової оцінки передбачає виконання наступних обов'язкових заходів:

Ш розробка методики ділової оцінки (якщо це доцільно, така методика може бути придбана) і прив'язка до конкретних умов організації;

Ш формування оцінної комісії із залученням безпосереднього керівника випробуваного співробітника, фахівців вищого, рівного і нижчестоящого рівня ієрархії, а також фахівців служби управління персоналом організації або спеціалізованих оціночних центрів;

Ш визначення часу і місця проведення ділової оцінки;

Ш встановлення процедури підведення підсумків оцінювання;

Ш опрацювання питань документаційного та інформаційного забезпечення процесу оцінки (формування повного комплекту документації відповідно до методики оцінки, його розмноження, розповсюдження та визначення каналів і форм передачі інформації);

Ш консультування оцінювачів з боку розробника методики або фахівця, що володіє нею.

Традиційні та нетрадиційні методи ділової оцінки персоналу.

При оцінці можна використовувати кілька методів, які визначають особливості виділення конкретних значень показників.

1. Метод шкалювання може проявляти себе у двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальних визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь вираженості показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче

Показник: дотримання встановлених термінів

рідко часто не в основному з деякими завжди

дотримується винятками

Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове позначення вираженості показника робить можливим широке поле інтерпретації в оцінювача (наприклад, в залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості чи суворості. Є оцінювачі, які схильні давати судження або з екстремальних (1 або 5) значенням («тенденція до екстремуму»), або за середнім значенням шкали («тенденція до середини»).

Щоб знизити суб'єктивізм при використанні методу градації, використовують інший різновид шкалювання - метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При цьому числові значення шкали інтерпретуються більш докладним описом способу дій, відповідного даному числовому значенню. Відмінності будуть складатися в обсязі і ступеня конкретизації окремих описів.

Якість даного методу підвищується при зростаючій конкретизації опису відрізків шкали. При цьому слід прагнути до безпосереднього відображенню в шкалі вимозі до робочого місця (посади). Тим самим досягається менша схильність до спотворених оцінок.

2. Наступним методом оцінки є метод впорядкування рангів (ранжування). Іноді зустрічається така ситуація, що багато співробітників можуть бути співставлені лише по окремим значенням шкали, які відповідають двом градаціях. При цьому необхідно дотримуватися диференціацію між співробітниками (наприклад, за шкалою розміру заробітної плати певної категорії працівників). Така диференціація при діловій оцінці персоналу досягається використанням «методу впорядкування рангів», який, проте, на практиці застосовується рідко.

Яскраво виражена здатність до співпраці; при цьому має власну думку, може позитивно впливати на інших, рахується з думкою навколишніх, конструктивно сприймає критику. Хороша здатність до співпраці; має власну думку, яка цінується іншими, вважається з думкою оточуючих, позитивно сприймає критику. Здатний до співпраці, власну думку ставить на передній план, в цілому добре сприймається іншими, не завжди сприймає думку оточуючих і критику. Показує невелику схильність до співпраці, утримується від висловлення власної думки, залишається непомітним. Не показує схильності до співпраці.

У рамках аналітичної оцінки за кожним показником складається ранжований ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання замовлень»: співробітник 1> співробітник 2> співробітник 3.

Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується складанням окремих рангів.

При ранжируванні керівник може "вибудовувати" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.

Методи ранжирування є дуже простим способом оцінки співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Крім цього, розглянутий метод володіє наступними недоліками: ненормовані витрати часу при оцінці значних груп співробітників, відсутність можливості порівняння груп. Також не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанції між двома оцінюваними об'єктами: різниця в результатах роботи між співробітниками 1 і 2 може бути великою, а між співробітниками 2 і 3 - незначною. Ці розбіжності не можна виявити з упорядкування рангів.

3. Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи вимірювання. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ співробітника. Оцінювач відзначає відповідність або невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведено нижче:

Співробітник:

Ш дотримується всі терміни

Ш має складності при координації різних завдань

Ш чутливо реагує на критику

Ш працює більше, ніж потрібно

Ш нелегко знаходить контакт із зовнішнім оточенням

Ш в умовах дефіциту часу працює безпомилково

Ш становить чітко структуровані звіти (повідомлення і т.п.)

4. Крім розглянутих вище методів оцінки, існує ще одна їх різновид: метод без попереднього встановлення показників оцінки. Такий метод встановлює хід процесу оцінювання, але без попереднього визначення ознак оцінки. У процесі оцінки розробляються суттєві і специфічні для робочого місця (посади) вимірювання результатів праці. Оцінювач стає більш незалежним і гнучким у виборі конкретних способів ведення оцінки.

Ключова ідея методу лежить у вимірі результатів і ефективності праці співробітників, при якому встановлюється внесок працівника в досягнення цілей організації.

У рамках цього методу виконуються наступні послідовні кроки:

а) встановлюються цілі для кожного співробітника на конкретний період. При цьому визначається очікуваний трудовий внесок і, виходячи із встановлених цілей, виробляються критерії оцінки на кінець даного періоду часу;

б) за його закінчення оцінюються результати - як керівником, так і самим співробітником. Введення самооцінки покращує інформаційну базу ділового оцінювання. Відмінності в оцінках однієї події обговорюються в рамках оціночних бесід;

в) керівник вказує на можливості поліпшення та розвитку діяльності співробітника, а також спільно з співробітником визначає цілі на новий період.

Інакше даний метод називається "методом оцінки за допомогою установки цілей".

Таких цілей повинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльності співробітника на наступний період і бути:

ь конкретними, тобто предметними та специфічними;

ь вимірними, тобто піддаються кількісній оцінці;

ь досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірність досягнення якої становить 50%);

ь значущими, тобто відносяться до професійної діяльності співробітника і пов'язаними із завданнями організації в цілому;

ь орієнтованими у часі, тобто для кожної мети повинен бути визначений термін її виконання.

На додаток до простоти, чіткості і економічності, метод оцінки шляхом постановки цілей має ще кілька достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а так само посилює мотивацію. Діалог зі співробітником підвищують об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника.

Основний недолік даного методу полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки та можливості її використання для прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійної підготовки, підвищення заробітної плати і т. д.

Розглянуті вище методи атестації (при яких співробітників оцінює безпосередній керівник) є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час, цим методам властивий ряд недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції.

Традиційні методи:

* сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливий проект, може отримати вищу атестаційну оцінку.

* грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває в положенні "царя і бога" по відношенню до підлеглого - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів аттестуемого - колег по організації, підлеглих, керівників вищого рівня, клієнтів, постачальників.

* орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою мірою відповідають реаліям сьогоднішнього дня.

5. До числа таких методів, безумовно, відноситься "360 ° атестація". При "360 ° атестації" співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (всі атестуються заповнюють одну й ту ж форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами та підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера і т.д.). Однак суть цього методу чітко відображена в його назві, а саме - отримання всебічної оцінки співробітника.

6. Психологічні методи оцінки є своєрідною різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи на займаній посаді), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють домогтися високого ступеня точності і деталізації оцінки, проте значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування. У сучасних організаціях ці методи використовуються в основному для визначення співробітників з лідерським потенціалом - майбутніх керівників. Великі компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїх співробітників за допомогою психологічних методів, що одержали назву Центрів оцінки потенціалу.

Практичні завдання

Завдання 6

Ви - менеджер з персоналу великого машинобудівного підприємства ВАТ “Експо”, загальна чисельність працівників якого становить 3500 осіб. Частка робітників становить 75%. Протягом 2010 року з підприємства вибуло 15% персоналу, серед яких 2/3 - робітники. Основною причиною вибуття було звільнення працівників за власним бажанням (70%), 20% працівників звільнила адміністрація за порушення трудової дисципліни і 10% - за прогули. Разом з цим, на роботу було прийнято 108 осіб, у т.ч. 80% слюсарів та фрезерувальників. Всього на підприємстві працює 78 керівників різних підрозділів, чисельність яких у 2010 році збільшилася на 5 осіб. Здійсніть аналіз стану та плинності кадрів на підприємстві з різних причин, різних категорій посад персоналу та розрахуйте показники плинності кадрів.

Размещено на Allbest.ru