Управління трудовими ресурсами на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Управління кадрами визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління кадрами» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління кадрами забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління кадрами, включаючи найманих робітників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метою максимального використання їх.

Управління персоналу займає ведуче місце в системі управління організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

Перехід до ринкової економіки потребує від організації підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання й управління виробництвом, подолання безгосподарності активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється економічному аналізу діяльності суб'єктів господарювання. З його допомогою виробляється стратегія й тактика розвитку організація, улаштовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності організація, його підрозділів, працівників.

У даній роботі викладаються теоретичні питання, зв'язані з використанням кадрів в організації, аналізу їхнього використання у організації, так само розкривається методика комплексного системного аналізу основних економічних показників, використовувані для аналізу кадрів і результатів діяльності організації, характерні для ринкової економіки.

Основною задачею даної роботи є розкриття вивченої теоретичної основи й приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності організації.

Дана курсова робота складається з трьох розділів:

У першому розділі розкриваються всі аспекти, що стосуються управління поводженням персоналу, це фактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналу, різні методи по підготовці і навчанню кваліфікованих працівників, міжособистісні розходження і мотивації працівників, методи набору й добору персоналу і багато чого іншого.

У другому розділі відбиті всі питання по управлінню кадрами на конкретному прикладі організації. Тут характеризуються і професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, і висновки колективних договорів, і підготовка керівних кадрів.

У третьому розділі проводиться аналіз чисельності, складу і структури персоналу підприємства, системи підготовки та навчання керівних кадрів, стратегічні напрямки розвитку виробництва і персоналу підприємства.

Побудована в такому способі робота дозволяє найбільше ясно показати всю багатогранність управління персоналу. Не претендуючи на оригінальність, курсова робота, проте, не може не виявитися корисним тому, хто всерйоз зацікавлений питаннями управління кадрами.

З огляду на контингент потенційних читачів, їхній освітній рівень і складність матеріалу, що викладається, (при най щирому бажанні викласти його в доступній формі), поетапне ознайомлення з кожної з частин курсової роботи сприяє більш глибокому освоєнню змісту питань по управлінню кадрами.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління кадрами є одним із найважливіших аспектів теорії й практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво кадрами у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання й компетенція у своїй конкретній області, але й інформованість про нестатки керівників нижчої ланки. Разом із тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління кадрами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи й методи управління людьми.

Управління кадрами містить у собі наступні етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання й збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: уведення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності й доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посаді з більшої чи з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Таким чином, дослідження процесів розвитку кадрів є передумовою успішного функціонування виробничої організації.

трудовий персонал кадри управління

РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ КАДРАМИ В УМОВАХ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ

1.1 Поняття і сутність управління кадрами

З метою ефективного розвитку організації у даній роботі вивчається організація робочого місця, а відповідно і чисельності працівників, їх діяльності й обслуговування.

Мотивація, як стимулювання; розподіл фінансових ресурсів між ланками й об'єктами.

У даній роботі ця функція розглядається досить широко, тому що без матеріальної компенсації за працю жоден робітник не буде працювати. Головна задача зараз, із погляду мотиваційних процесів, - зробити кожного не стільки власником засобів виробництва, скільки власником робочої сили. Мотивація як стратегія подолання кризи праці являє собою довгостроковий вплив на працівника з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних орієнтацій і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра й розвитку на цій основі трудового потенціалу. Стимулювання є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу. Таким чином, важливо чітко представляти, що мотивація - процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поводження, обумовленого комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Розглянемо деякі основні питання, зв'язані з працею, оплатою праці, відпочинком.

Працівник може укласти трудову угоду з власником і за умовами, зазначеним у цій угоді, приступити до роботи. Працівник повинний виконувати доручену роботу особисто і не має право передоручати її виконання іншої особі, за винятком випадків, передбачених законодавством. Тривалість робочого часу може перевищувати 40 годин на тиждень. Для працівників установлюється 5-ти денний робочий тиждень із 2-ма вихідними днями чи 6-ти денна, при якій тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин. Час початку й закінчення щоденної роботи (зміни) передбачається правилами трудового розпорядку й графіками змінності. Працівникам надається перерва для відпочинку й харчування тривалістю не більш 2-х годин. Працівники використовують час перерви за своїм розсудом. Тривалість щотижневого безупинного відпочинку повинна бути не менш 42 часів. Робота вихідного дня може компенсуватися за згодою сторін. Установлено також 9 святкових днів і 3 неробочих. Усім працівникам надаються щорічні відпустки зі збереженням місця роботи (посади) і середнього заробітку (ст. 75 і 76 КЗПП). Щорічна відпустка надається тривалістю не менш 15 робочих днів. Оплата праці визначається особистим трудовим внеском працівників з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства і максимальними розмірами не обмежується. Мінімальна ЗП не може бути нижче встановленого державою прожиткового мінімуму. Підприємства можуть використовувати державні тарифні ставки, оклади, як орієнтири для диференціації оплати праці в залежності від професії, кваліфікації працівників, складності й умов виконуваних ними робіт.

Згідно Закону України «Про підприємства», підприємство самостійно визначає фонд оплати праці без обмеження його росту з боку державних органів. Підприємство самостійне установлює форми, системи й розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників; режими праці й відпочинку, але не більш загального фонду робочого часу.

Постанова «Про зайнятість» гарантує працівникам право самостійного вибору професії.

1.2 Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки. Формування персоналу на підприємстві

Здійснення політики, орієнтованої на зміцнення товарно-грошових відносин, приводить до необхідності всебічного обліку зовсім нових умов з'єднання працівника, що володіє робочою силою, із засобами виробництва.

Головною продуктивною силою суспільства є трудові ресурси - носії відносин, що складаються в процесі формування, розподіли й використання цих ресурсів. Це:

а) населення в працездатному віці (чоловіки: 18-60 років, жінки: 18-55 років);

б) населення старіше й молодше працездатного віку, зайнятих у суспільному виробництві.

Рішучу роль у трудових ресурсах виконує працездатне населення в працездатному віці. Працездатне населення - сукупність людей, переважно в робочому віці, здатних по своїм психофізичним даним до участі в трудовому процесі. У будь-якім суспільстві працездатне населення складається з двох груп: економічно активного й економічно неактивного населення, співвідношення між який залежить від соціальних, економічних, політичних і демографічних умов.

Як об'єкт управління трудові ресурси виступають одночасно виробниками й споживачами матеріальних і духовних благ. В міру поглиблення суспільного поділу праці функції управління кадрами багаторазово ускладнюються. Особливість управління кадрами (УТР) складається в необхідності усебічного врахування інтересів особистості, підприємства і всього суспільства, забезпечення її обмеженого сполучення. Людина завжди була й залишається головною продуктивною силою суспільства.

Предметом УТР є система соціально-економічних відносин, що складаються з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин, що складаються з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин, форм і методів впливу на них формування, розподіл і використання. Він впливає на підвищення ефективність суспільного виробництва і його інтенсифікацію.

Найважливішою задачею в області УТР є розробка методик визначення поточної й перспективної потреби підприємств, галузей народного господарства, міста, галузі, чи республіки економічного району у кваліфікованих кадрах робітників, службовців і ІТП.

Управляти кадрами - значить у кінцевому рахунку забезпечити повну й раціональну зайнятість трудового населення й відповідність робочих місць сукупній робочій силі, її якісному складу.

У світовій практиці укрупненому виді УТР передбачає рішення взаємозалежних функцій:

- планування (що робити?);

- організація (як робити?);

- мотивація (як стимулювати?);

- контроль (як оцінити?)

Усі перераховані загальні функції управління в безупинній єдності присутні в діяльності керівників і підрозділів усіх рівнів. Склад функцій управління ТОВ “МАРС-3” наведений на рисунку 1.1.



1.3 Планування, як координація очікуваних результатів і способів їх одержання

Існують стратегічне, середньострокове й оперативне планування. З цих трьох видів планування оборотна більша увага на оперативне планування. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно зібрати наступні дані: про постійний склад персоналу; про структуру персоналу; про плинність кадрів; про утрату часу в результаті простоїв, через хворобу; про тривалість робочого дня; про заробітну плату (ЗП) робітників та службовців.

Планування потреби в персоналі є початковою ступіню процесу кадрового планування. Воно базується на даних про наявні й заплановані робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. В міру розвитку ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, зв'язані за участю працівників у прибутках і капіталі організації.

У даній роботі питання планування розглядається не широко (плануємо чисельність працівників).

Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери.

Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідати про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов'язані з управлінням персоналом, про відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та зв'язках, персональних обов'язків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація - це адаптація до колективу, керівництва та колегам.

В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв'язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не вв'язуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.

Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів).

Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).

Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у рисунках 1.2 та 1.3 відповідно.



Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу організації
Подолання дисбалансу потреби в професійній праці між робітником та організацією		Забезпечення взаємного пристосування та поступового входження працівника в соціально-економічні та виробничі умови
Розвиток психологічного та мотиваційного підходів до вибору професії		Формування конкурентно-здатної кваліфікації працівників		Розвиток позитивного відношення до нової професії	Економія часу безпосереднього керівника та працівника в підрозділі	Скорочення періоду звикання нових працівників до професії	Зменшення стартових соціально-психологічних та матеріальних витрат у нових працівників
Профконсультація	Профінформація	Профвідбір	Профадаптація

Рисунок 1.2 - Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації



Види адаптації	Фактори, що впливають на адаптацію

ААдаптац І я		Виробнича адаптація		Професійна		Характер та зміст праці в конкретній професії
				Психофізіологічна		Рівень організації та умов праці
				Соціально-психологічна		Норми взаємовідносин в колективі
				Організаційно-адміністративна		Система організації праці
				Економічна		Організаційна структура організації
				Санітрано-гігієнічна		Професійна структура колективу
			Розміри зарплати
			Стан виробничої та технічної дисципліни
			Ступінь готовності працівника до трудового процесу
			Правила трудового розпорядку
		Не виробнича адаптація
				Адаптація до побутових умов		Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку
				Адаптація до невиробничого спілкування з колегами		Форми спілкування у неробочий час
			Адаптація в період відпочинку		Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо

Рисунок 1.3 - Види адаптації та фактори, що на неї впливають

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІННЯ КАДРАМИ ТОВ “МАРС-3”

2.1 Організаційна структура управління ТОВ “Марс-3”

Товариство з обмеженою відповідальністю «МАРС-3» було організовано в 2002 році. Підприємство є самостійним суб'єктом. Є також юридичною особою, керується у своїй діяльності законодавством України. Підприємство має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку з повним найменуванням державною мовою, необхідні штампи, діє на принципах господарського розрахунку.

Головною задачею підприємства є технічне і сервісне обслуговування систем зв'язку і комп'ютерних мереж. У цих цілях підприємство укладає договори на технічне й сервісне обслуговування систем зв'язку і комп'ютерних систем із підприємствами. У деяких випадках майно (системи зв'язку) належить підприємству і надається підприємствам на умовах оренди. До складу майна підприємства входять основні фонди й оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відбивається в самостійному балансі. Передане підприємству у повне господарське ведення майно утворить статутний фонд.

Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз [14, с. 331]. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

Спочатку керівники - генеральний директор поставив конкретні завдання і тоді була виявлена необхідність у створенні такого структурного підрозділу як фірма “Марс-3”. Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:

- встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями). При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;

- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Таким чином, була сформована нова організаційна структура.

На основі аналізу фірми, який детально проведено у третій частині роботи можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують ії приналежність до бюрократичного типу.

По-перше, ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, ії ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові.

Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.

Фірма “Марс-3” належить до структури плоської конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В фірмі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації.

Структура управління залишається основною і домінуючою формою організаційної структури. Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур. І в прикладі з фірмою це підтверджується.

Директор фірми має велику кількість різних обов'язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань які детально будуть розглянуті в третій частині роботи. Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі. Тому в директора виникає необхідність в тому, щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі. Наприклад, виникає необхідність знайти постачальника якого-небудь ексклюзивного товару за найнижчими цінами. Це завдання директор може доручити торговому відділу та відділу експедитування і чекати його виконання, як правило встановлюються конкретні строки.Отже, модель управління має свої позитивні властивості, але ії не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.

Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.

Функціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу - фірми "Марс-3". Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. [20, с. 335] В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

До переваг належать: високий професіоналізм персоналу; чітка кар'єрна перспектива; здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами; масштабність поглядів з питань спеціалізації; простота координації працівників; здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

До недоліків даної структура організації належать: вузька спеціалізація персоналу; проблеми утруднення з кар'єрою; складність переключення на нові задачі; обмеженість поглядів на загальні спеціалізації; проблеми в оцінці діяльності персоналу; вузька база підготовки до роботи в якості менеджера; відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації, це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями; в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.

Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач [20, с. 335].

Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки.

До переваг слід віднести: швидке реагування на зовнішні зміни; спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками; сумісні дії в досягненні цілей організації; чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

До недоліків відносимо: збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт; низький рівень спеціалізації робітників; висока степінь конкуренції між відділами; зневажання цілей організації.

Отже, фірма “Марс-3” сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління постачанням товарів народного споживання, а також управління запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках. [17, с.144]

Тому можна визначити, що фірма “Марс-3” має організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.

Перевагами є: направленість на цілі організації і дивізіональні цілі; спеціалізація і якість обслуговування; гнучкість в реагуванні на потреби ринку;

До недоліків належать: конфліктність між відділами організації та дивізіональними структурами; складність адміністративного управління; уповільнена реакція на складні ситуації.

Таким чином, структуру фірми “Марс-3” гібридного типу можна представити у вигляді такої схеми (рис.2.1 )



Рис. 2.1

При плануванні прибутку виявляється вплив на розмір прибутку ряду факторів: визначається відсоток прибутку в базовому році й збільшення прибутку внаслідок збільшення обсягу наданих послуг; збільшення прибутку за рахунок зміни цін і ряду інших факторів.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливого умовами. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібна); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції чи продукції широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльності організації.

На чолі усього підприємства стоїть директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності фірми, без особливого на те доручення діє від імені фірми, представляє її інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджується в межах наданому йому права майном, укладає договори, у тому числі по найманню працівників.

Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває в банках рахунки, користається правом розпорядження засобами.

У підпорядкуванні директора знаходяться головний бухгалтер (бухгалтера); інспектор по кадрах (відділ кадрів); економіст; комерційний відділ; відділ послуг, інженер по охороні й безпеки праці, секретар-референт.

2.2 Характеристика кадрів ТОВ “МАРС-3”

Трудові ресурси підприємства (кадри) - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.

Трудові ресурси (кадри) підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. Трудові ресурси надають руху матеріально-речовинним елементам виробництва. Створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку (у даному випадку послуги). Відмінність кадрів від інших видів ресурсів підприємства полягає в тім, що кожен найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці й модифікації неприйнятних, із його погляду, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям у кінцевому рахунку, може, нарешті, звільнитися з підприємства за власним бажанням.

Кадровий склад персоналу підприємства і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, що можуть бути з меншим чи більшим ступенем вірогідності обмірювані й відбиті наступними абсолютними й відносними показниками:

а) облікова і явочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;

б) середньосписочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів за визначений період;

в) питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;

г) темпи росту (приросту) чисельності працівників підприємства за визначений період;

д) середній розряд робітників підприємства;

е) питома вага службовців, що мають вищу чи середню фахову освіту в загальній чисельності службовців і (чи) працівників підприємства;

і) середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців підприємства;

ж) плинності кадрів по прийому й звільненню працівників;

з) фондоозброєність праці працівників і (чи) робітників на підприємстві й інші.

Керівнику будь-якої організації, незалежно від ії розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Організація весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів [20, с. 115] До факторів прямого впливу, у прикладі з центром, слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

Проаналізуємо вплив цих факторів на організаційну структуру фірми.

З точки зору системного підходу організація - це механізм перетворення входів у виходи. Основні різновиди входів - це матеріали, обладнання, енергія, капітал і трудові ресурси. Так, фірма має справу з декількома постачальниками товарів, тому потрапляє в залежність від їх дій. Гарний приклад - забезпечення енергією, водою, опаленням що організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання фірми потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для фірми найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації. Що до трудових ресурсів, то будь-якій організації потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, що здатні ефективно використовувати матеріали, обладнання, енергію і капітал, все перераховане стає непотребом. Навіть розвиток деяких галузей в сучасний час стримується через дефіцит спеціалістів. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.

Також слід врахувати вплив такого фактору, як закони і провадження державного регулювання. Адже взаємодія між покупцями і продавця ми кожного ресурсу і кожного продукту знаходиться під впливом багаточисельних правових обмежень. Кожна організація має визначений правовий статус і це визначає, яким чином організація може вести свої справи і які податки повинна сплачувати.

Як зазначалося, фірма є юридичною особою і в своїй діяльності керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами Міністерств, розпорядженнями та іншими актами. Також організації повинні дотримуватися вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність фірми, як і будь-якої організації що займається торговельною діяльністю періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як КРУ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік.

Також впливовими факторами є споживачі і конкуренти. Саме виживання і виправдане існування організації залежить від здатності знаходити споживача результатів ії діяльності і задовольняти його запити. Споживачі вирішуючи, які товари та послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів ії діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб споживачів впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Споживачі здійснюють значний вплив на структуру організації. Організація повинна визначити і прийняти рішення про те, як, коли і де надавати послуги.

Крім того керівництво кожної організації розуміє, якщо не задовольняти потреби споживачів на тому ж рівні, як це роблять конкуренти то організація довго не протримається в своїй діяльності. В багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають які послуги можна продати і за якою ціною. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт конкуренції організацій. Вони можуть конкурувати за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.

Що ж до товарів народного споживання, то їх купують споживачі, яким не вигідно їхати на ринок або базар (через дріб'язковість покупки або дефіцит часу), або вони просто полюбляють купувати речі в магазині. Хоча, слід зазначити, що ціни на ринку нижчі ніж у роздрібній мережі фірми, тому вказані товари пропонуються фірмою для асортименту і "випадкового" покупця.

Розглянемо фактори середовища непрямого впливу. Середовище непрямого впливу складніше, ніж середовище прямого впливу. Керівництво вимушене приймати свої рішення на прогнозах про існування і вплив середовища, аналізуючи неповну інформацію, у спробах визначити можливі наслідки для організації.

Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійно програшне конкурентне становище. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою можна виготовляти продукцію і продавати, на те як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, які послуги і нові товари очікують споживачі від організації. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може враховувати застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг. Але не всі організації знаходяться під впливом швидкого науково-технчного прогресу. фірма належить саме до таких організацій, до мети діяльності даної організації входить впровадження нової техніки і передового досвіду, щодо розповсюдження преси, складних робіт, операцій по розрахунках з видавництвами, постачальниками і підприємствами. Значна кількість технологій грунтується на використанні комп'ютерів. Так, існують системи автоматичного складування і видачі товарів (САС) або "автоматичні склади" передбачають використання підйомно-транспортних пристроїв, якими керує комп'ютер, які закладають товар у склад: вилучають його звідти по наказу. Комп'ютер також стежить за тим, де саме знаходиться кожний товар. Ці системи не тільки виключають людську працю, а й дозволяють економити складські площі, прискорювати складські операції і покращувати контроль за матеріально-технічними запасами. Тому всі технологічні новинки якими обмежується фірми - це пакети програм для ведення бухобліку.

Керівництво також повинно вміти оцінювати як вплинуть на структуру організації та ії діяльність загальні зміни стану економіки. Стан економіки впливає на вартість всіх вхідних ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Зараз Україна переживає економічний спад, а отже зниження купівельної спроможності споживачів.

Зовнішні фактори здатні впливати і на стиль керівництва. Так як фірма є малою організацією створеною 5 роки тому, то не можна говорити про зміну стилю керівництва і методів управління за такий проміжок часу, тим більш що організацією управляє таж сама людина. Але з огляду на те, що організація управління залежить в значній мірі від ситуації, що складається на ринку товарів та послуг, інтересів споживачів, це вимагає неабиякої швидкості в реагуванні на обставини і гнучкості, щоб вигравати у даних обставинах.

Це не може впливати на стиль керівництва, а якщо врахувати що кількість адміністративно-управлінського персоналу невелика, то за таких умов управління не можуть бути тільки формальними.

Директор організації є одночасно і ії лідером, організація працює як згуртована команда. Стиль керівництва нагадує консультативно-демократичний, бо директор виявляє значну, але неповну довіру до підлеглих. Існує двосторонне спілкування і деяка ступінь довіри між керівником і підлеглим. Важливі рішення приймаються директором, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

В перший день робочого тижня або по мірі необхідності директор скликає весь управлінський персонал на півгодинні наради де вирішуються чергові питання, визначаються завдання на тиждень, виносяться догани тим, хто не виконав покладеного на нього завдання і дезорганізував роботу організації в цілому або ж завдав збитків організації.

В той же час керівник складає плани на півріччя і рік, що створює ряд важливих і часто суттєвих сприятливих факторів для організації. Адже стратегічне планування є єдиним способом прогнозувати майбутні проблеми і можливості. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішень. Знання того, що організація бажає досягнути, допомагає зорієнтуватися у напрямках діяльності. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівник знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або зовнішнє середовище. Планування, оскільки воно необхідне для формулювання встановлених цілей, допомагає створити необхідну єдність загальної мети в організації [20, с. 258].

Характер бізнесу організації впливає на її структуру розмір та внутрішню культуру. Фірма займається торгівлею і тому має в своїй структурі розгалужену роздрібно-торгівельну мережу в м. Черкаси, що вимагає існування торгового відділу. Так як фірма торгує ліками та товарами народного споживання, то необхідне їх постачання та складування, в цьому й полягають функції відділу експедитування. Наявність бухгалтерії, відділу кадрів та адміністративно - господарчого відділу необхідна кожній організації, особливо якщо вона займається комерційною діяльністю.

2.3 Склад і структура кадрів ТОВ “МАРС-3”

Працівники підрозділяються на:

а) виробничо-обслуговуючий персонал;

б) персонал управління.

До фахівців відносяться особи, що здійснюють технічне й організаційне обслуговування, керівництво обслуговуванням.

Структура кадрів підприємства характеризується співвідношенням різних категорій працівників у їхній загальній чисельності. З метою аналізу структури кадрів визначається й порівнюється питома вага кожної категорії працівників dPi із загальної середньосписочної чисельністю персоналу підприємства P.

dPi = Pi/ P, чи

dPi - (Pi*100)/P,

де Pi - середньосписочна чисельність працівників i категорії, людина. Покажемо це на прикладі. Більш наочно розглянути структуру чисельності працюючих на підприємстві можна в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Склад і структура чисельності працюючих на підприємстві

Категорії працюючих	Склад, чол.	Частка, %
1	2	3
Основні робітники (усього), у тому числі:	11	57,8
А) агенти в справах продажу послуг;	2	10,5
Б) інженери по ремонту;	6	31,5
В) агенти по сервісу;	3	15,8
Що служать (усього), у тому числі:	7	36,8
А) бухгалтера;	3	15,6
Б) секретар-референт;	1	5,3
В) економіст;	1	5,3
Г) інженер по охороні праці й техніку безпеки;	1	5,3
Д) Інспектор по кадрах;	1	5,3
Керівники (усього), у тому числі:	1	5,2
А) директор;	1	5,2
РАЗОМ (загальна чисельність)	19	100

Розглянемо розрахунок структури основних робітників. Усього - 19 чоловік, із них 12 чоловік відрядники, 7 - тимчасові працівники. Вирахуємо їхню частку, для цього необхідно обчислити частку основних робітників від загальної чисельності працюючих - 19 чоловік:

Отже, відрядники з них складають 57,8%.

Визначимо частку службовців від загальної чисельності працюючих:

Таким чином, тимчасові працівники складають 36,8%.

Аналогічний розрахунок виробляється для кожної категорії працюючих. З приклада, наочно видно, що підприємство наголошує на основних робітниках, що складають 57,8% від загальної чисельності, тобто підприємство в основному виконує процеси по наданню послуг. Малу частку чисельності складає керівник - 5,2%, що говорить про високий рівень його професійній підготовці й орієнтації.

Кількісна характеристика кадрів (персоналу) підприємства, в першу чергу, виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна чисельність працівників. Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників. Явочна чисельність - кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість цілодобових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.) Середньосписочна чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середньосписочна чисельності працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньосписочної чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства у кварталі (року) і розподілу отриманої суми на 3. Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці у людино-днях чи людино-годинах, якому можна визначити шляхом множення середньосписочної чисельності працівників на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах:

Якісна характеристика кадрів персоналу підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства і вироблених ними робіт.

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці:

а) економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);

б) особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);

в) організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);

г) соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Структурна характеристика кадрів (персоналу) підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОЛІПШЕННЯ ЧИСЕЛЬНОСТІ СКЛАДУ І СТРУКТУРИ КАДРІВ ТОВ «МАРС-3»

3.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «Марс-3»

Ціль ТОВ ”МАРС-3” можна сформулювати так: “завоювання організацією лідируючих позицій на ринку в найближчій перспективі”, для задачі подібне визначення не можливе. Задачі визначаються таким чином, щоб їх легко можна було дезінтегрувати в групи і поставити перед різними підрозділами, закласти в самостійні проекти й програми.

Фонд заробітної плати визначається по посадових окладах шляхом множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців у році і на число службовців у групі.

ФЗП = 12*Ч*О, де

12 - число місяців у році;

Ч - чисельність службовців, що мають однаковий посадовий оклад, чіл.;

О - місячний оклад даної групи службовців, грн.

Розглянемо фонд заробітної плати бухгалтерів, інженерів, агентів, економіста, секретаря-референта:

Фзпб = 12*5*1500 = 90000 грн.

Фзпі = 12*7*2000 = 168000 грн.

Фзпа = 12*5*1400 = 84000 грн.

Середньорічна заробітна плата визначається по формулі:

СЗП = ФЗП/Чсп, де

ФЗП - фонд заробітної плати, грн.;

Чсп - середньосписочне число службовців визначеної групи в розрахунковому періоді.

Розглянемо середньорічну заробітну плату працівників Підприємство:

Сзпб = 90000/5 = 18000 грн.

Сзпі = 168000/7 = 24000 грн.

Сзпа = 84000/5 = 16800 грн.

З розрахунків видно, що ФЗП у бухгалтерів дорівнює 90000 гривень, в інженерів 168000 гривень, в агентів 84000 гривень. Середньорічна заробітна плата у бухгалтерів дорівнює 18000 гривень, в інженерів дорівнює 24000 гривень, в агентів 16800 гривень.

Проаналізуємо зміни складу в підприємстві за 3 роки, з 2002 по 2004 рік. На початку 2002 року середньосписочна чисельність складу склала 5 чоловік.

Директор фірми, два інженери по ремонту, бухгалтер, агент по автосервісу.

Один інженер звільнився за власним бажанням. Прийнято на роботу було одного інженера.

Розглянемо плинність кадрів за 2002 рік. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньосписочного числа дозволяє визначити її відносний рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де

Кп - коефіцієнт плинності, %;

Чсвб - число службовців, що звільнилися за власним бажанням;

Чстд - число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни;

Чс - середньосписочне число службовців.

Кп = 100 * (1 / 5) = 20 %

Коефіцієнт плинності кадрів за 2002 рік склав 20 %.

Загальний коефіцієнт обороту визначається відношенням суми прийнятих і звільнених до середньосписочного числа службовців:

Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, де

Ко - загальний коефіцієнт обороту;

Чп - число прийнятих;

Чз - число звільнених;

Чс - середньосписочне число.

Ко = 100 * (1 + 1) / 5 = 40 %

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2002 року склав 40 %.

На початку 2003 року середньосписочна чисельність складу підприємства склала 11 чоловік. Директор фірми, три інженери по ремонту, два бухгалтери, два агенти по автосервісу, агент по продажу послуг, економіст.

Прийняли на роботу інженера по ремонту, бухгалтера, агента по автосервісу, агента по продажу послуг і економіста.

Коефіцієнт плинності дорівнює:

Кп = 100*(0 + 0) / 11 = 0 %

Загальний коефіцієнт обороту під кінець року дорівнює:

Ко = 100*(5 + 0) / 11 = 45,5 %

На початку 2004 року середньосписочна чисельність складу підприємства склала 19 чоловік. Директор фірми, шість інженерів по ремонту, три бухгалтери, три агенти по автосервісу, два агенти по продажу послуг, економіст, секретар-референт, інженер по охороні праці та техніки безпеки, інспектор по кадрах.

На пенсію пішов один інженер по ремонту. Звільнився по власному бажанню агент по продажу послуг та агент по автосервісу. Прийняли на роботу чотири інженери по ремонту, бухгалтера, два агенти по автосервісу, два агенти по продажу послуг, інженера по охороні праці та техніки безпеки, інспектора по кадрах.