Системный подход к управлению нововведениями на примере конкретного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

АЭРОКОСМИЧЕКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ

Кафедра менеджмента № 84

Курсовая работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

на тему: «Системный подход к управлению нововведениями на примере конкретного предприятия»

Студентки: Клевцова Т. А.

Башун Р.С.

Корнева О. Е.

Группа: 8047

Введение

Инновационный менеджмент как процесс управления кардинальными изменениями в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и другой новаторской деятельности является одним из основных направлений в развитии общественного производства. Организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами достижения целей, т. е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное развитие всех элементов производственно- хозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие. Первое обеспечивает постепенное нарастание потенциала и его сохранение, второе дает возможность резко повысить его уровень, преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала.

Состав стратегий инновационного развития организации определяется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоением новых продуктов (услуг), технологий, способов организации производства, рынков структуры, систем управления. Для организации процесса реализации данных стратегий формулируются инновационные цели, например, разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т. п.

Инновационная цель представляет собой желаемый результат деятельности организации (конкретных исполнителей и ответственных руководителей) в виде определенного нововведения (инновации), реализуемого в ограниченные сроки с ограниченными ресурсами, направленного на качественное (существенное или радикальное) развитие организации.

Организация инновационной деятельности всех субъектов инновационного процесса предполагает структуризацию инновационной цели, а именно построение дерева целей. Структура дерева целей определяется видом нововведения. Если, например, инновационная цель - создание нового технического комплекса, то формируется научно - техническая программа с перечнем научно - технических проблем, в результате решения которых получаются новые идеи и замыслы их воплощения; перечнем проектов создания входящих в комплекс изделий и приборов, новых специальных технологий, необходимых для производства. В качестве технологии формирования нововведения выступают поиск научно - технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы и обеспечение всех намеченных параметров комплекса. Формируемые идеи трансформируются в проекты, а те в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса. Соответственно данные идеи, проекты и цели являются инновационными.

Инновационные идеи, проекты, программы рассматриваются как специфические объекты управления со своими признаками: характером процесса формирования; исполнителями; масштабами и сроками; издержками; внешней средой; способами продвижения результатов; организационными формами и методами управления.

В курсовой работе будет предложен вариант разработки и планирования нововведения в фитнес - клубе «Лидер». Перечислим задачи, которые мы будем решать в течение выполнения курсовой работы: системное описание рассматриваемой системы; выбор и анализ проблемы, возникшей в рассматриваемой системе; определение целей нововведения, а также критериев и ограничений; проектирование, моделирование и оценка вариантов; разработка плана осуществления нововведения; применение методов преодоления и уменьшения сопротивления нововведению; планирование нововведения в переходный период.

1 часть. Структурное описание системы

1.1 Построение схемы связи

Схема связи (отношений) предназначена для структурного описания ситуации.

Она показывает связи одного компонента с другим. Линии, соединяющие компоненты, не должны пересекаться. Опишем нашу ситуацию с помощью схемы связи.

Схема связи 1: «Обслуживание клиентов фитнес - клуба администраторами».

Комментарий. Для написания курсовой работы был выбран фитнес - клуб « Лидер», открывшийся в декабре прошлого года. Хотя прошло не так много времени, клиентов у фитнес-клуба достаточно много. Во-первых это связано с тем, что в этом районе расположено мало спортивных центров, а во - вторых, спрос на спорт в последнее время возрастает.

В связи с тем, что многим клиентам администраторы не успевают уделять достаточное внимание и обслуживать всех быстро, поэтому часто наблюдается большое скопление людей у стойки администрации. Администраторы не могут одновременно принимать звонки и рассказывать потенциальным клиентам о клубе, а также обслуживать постоянных клиентов. Из-за этого администраторы стали часто ссориться между собой, что затрудняет быстрое и эффективное обслуживание каждого клиента.

Из вышесказанного можно выделить несколько симптомов проблемы.

1.2 Определение проблемы и симптомов проблемы

Симптомы проблемы:

· Большой поток клиентов;

· Большие временные затраты на оформление и выдачу абонементов (выдача и возврат ключей по абонементам, контроль над сроком действия и количеством посещений, отметка о посещении);

· Трудоемкость процесса продления абонементов из-за отсутствия картотеки;

· Стрессы у администраторов;

· Большая вероятность ошибок.

Система: система обслуживания клиентов фитнес - клуба.

Проблема: медленная скорость обслуживания клиентов фитнес - клуба.

2 часть. Системное описание

2.1 Построение системной карты

Системное описание проведем с помощью системной карты для системы обслуживания клиентов фитнес - клуба администраторами. Системные карты предназначены для отображения структуры исследуемой системы. Система - совокупность взаимосвязанных компонентов, осуществляющих целенаправленную деятельность.

Компонент системы находится под влиянием объединяющей их системы и функционирование системы изменяется при исключении какого-либо из компонентов.

Система определена с позиции исследователя системы.

Название системы отображает то, что система делает, таким образом, системная карта состоит из компонентов, подсистем и границ.

Границы системы не соответствуют организации. Компоненты наиболее связанные могут образовывать подсистему. В качестве компонентов могут использоваться физические компоненты или процессы. Компоненты, находящиеся за границей системы относятся к внешнему окружению. Внешнее окружение - это компоненты, которые влияют на систему и на которые оказывает влияние система в процессе функционирования.



Схема 2: системная карта для системы обслуживания клиентов администраторами.

2.2 Построение схемы «входа - выхода»

Теперь строим схему «входа - выхода» для текущего состояния клуба.

Схема «входа - выхода» предназначена для описания функционирования области применения и показывает процесс общения системы с внешним окружением.



Схема 3: схему «входа - выхода» для текущего состояния клуба

Долгосрочные ресурсы:

· Помещение;

· Рецепция;

· Кондиционеры;

· Телефон;

· Оборудование;

· Касса;

· Видеонаблюдение;

· Отопление;

· Освещение.

Комментарии: эти процессы осуществляются в помещении фитнес - клуба на рецепции. Рецепция оснащена необходимым оборудованием :стол, стулья, касса, телефоны, видео наблюдение, канцелярские принадлежности.

Работу по обслуживанию клиентов выполняют 4 администратора, работающие по два человека через два дня.

2.2 Определение проблемы

Для определения проблемы строим таблицу выбора проблемы.

Таблица 1.Выбор проблемы

Компонент	Что делает	Что должен делать	Разрыв
Прием посетителей и представление работы клуба	При посещении фитнес - клуба потенциальными посетителями администратор: 1. встречать клиентов; 2. кратко рассказать о предоставляемых услугах фитнес - клуба и условиях членства; 3. предоставляет прайс-лист на услуги фитнес-клуба.	Администратор должен: 1. приветливо встречать клиентов; 2. подробно рассказывать о предоставляемых услугах и условиях членства; 3. предоставлять прайс-лист на услуги фитнес-клуба; 4. проводить экскурсию по всему клубу (тренажерный зал, зал аэробики, раздевалки, душевую, сауну); 5. помогать индивидуально каждому клиенту в выборе вида тренировки и членства (количество посещений, длительность абонемента); 6. уделять клиенту необходимое для него время; 7. подробно и терпеливо отвечать на все вопросы.	1 2 4 5 6 7
Оформление договоров и абонементов	При покупке клиентом абонемента администратор осуществляет: 1. ознакомление с правилами внутреннего распорядка; 2. письменное внесение данных о клиенте в договор (с постановкой печати клуба и росписью клиента); 3. заполнение абонемента соответствующего виду тренировки и количества посещений(ФИО, срок действия, количество и вид занятий); 4. выдача клиенту копии договора и абонемент; 5. прикрепление договора в специальную папку и передача бухгалтеру (в архив); 6. при покупке новых абонементов постоянными клиентами администратор оформляет новый абонемент с новым номером.	Администратор должен: 1. ознакомление с правилами внутреннего распорядка; 2. составление и фиксирование договоров в компьютер в электроном виде для облегчения их продления; 3. -------------------- 4. -------------------- 5. -------------------- 6. присвоение каждому клиенту персонального номера, который не будет меняться при продлении занятий.	2 4 5 6
Работа с кассой	1. проводит расчеты с клиентами в соответствии с установленными ценами; 2. пробивает чеки и выдает клиенту; 3. снятие итоговых чеков и фиксирование в кассовой книге; 4. проверка соответствия наличных денег с кассовыми показателями.	1. проводит расчеты с клиентами в соответствии с установленными ценами; 2. пробивает чеки и выдает клиенту; 3. снятие итоговых чеков и фиксирование в кассовой книге; 4. проверка соответствия наличных денег с кассовыми показателями.	Нет разрывов
Прием телефонных звонков	1. быстро и кратко предоставляет информацию о работе клуба и предоставляемых услугах; 2. предоставляет краткую информацию о расписании, призывая клиентов брать расписание занятий; 3. записывает клиентов на индивидуальные тренировки.	1. при звонке нового клиента администратор должен давать исчерпывающую информацию о работе клуба и предоставляемых услугах; 2. давать полную информацию о расписании тренировок; 3. ----------------------- 4. выслушивать все вопросы клиента, терпеливо отвечая на них.	1 2 4
Контроль над абонементами	1. пропускает в клуб клиентов только при наличии абонемента; 2. предотвращает передачу абонемента другому лицу (сравнение с фотографией); 3. задерживает клиентов при проверке абонементов; 4. проверка даты окончания абонемента; 5. проверка времени посещения; 6. отметка даты посещения.	1. ---------------------------- 2. ---------------------------- 3. быстрое прохождение контроля абонементов 4. ----------------------------- 5. ----------------------------- 6. -----------------------------	3
Выдача ключей от шкафчиков	1. выдает ключик в обмен на предоставляемый абонемент; 2. при выходе клиента из клуба выдает абонемент в обмен на ключик	1. ----------------------------- 2. -----------------------------	Нет разрыва
Ведение документации	1. учет абонементов в специальной тетради; 2. ежедневно делает записи о полученных деньгах в тетрадь учета денег; 3. сопоставление кассовой книги с данными в тетради учета денег; 4. составление отчета о рабочем дне и предоставление директору; 5. контроль над наличием договоров и абонементов.	1. ----------------------------- 2. ----------------------------- 3. ----------------------------- 4. ----------------------------- 5. -----------------------------	Нет разрыва

Из вышеуказанной таблицы по разрывам мы выделяем проблемы, которые присущи фитнес - клубу:

· нехватка времени у администратора для уделения достаточного внимания и времени клиентам;

· избыток ручной работы;

· задержка клиентов при сдаче получении абонементов.

Из этих проблем мы выделяем главную, которая связана со всеми вышеперечисленными:

медленная скорость обслуживания клиентов фитнес - клуба.

2.3 Анализ проблемы

инновационный менеджмент управление администратор

Построение схемы поля сил.

Назначение схемы - анализ проблемы. Внешнее окружение системы всегда изменяется. На любую проблему, существующую в организации, оказывают влияние действующие силы, которые заставляют проблему решать, а также сдерживающие силы, которые по мощности равны действующим. Мощность силы показывается шириной стрелки.

Действующие силы - силы, которые заставляют осуществлять изменение. Они находятся вне системы.

Противодействующие силы (сдерживающие) - силы, которые пытаются сохранить все как есть. Эти силы находятся внутри системы.

Схема 4: схема поля сил.

2.4 Построение схемы причин и следствий

Для анализа проблемы также надо построить схему причин и следствий.

Схема содержит стрелки и слова.

1. Стрелки означают то, что факторы в конце являются причиной или приводят к результату, находящемуся на конце стрелки. Указание только физических или организационных элементов может быть бессмысленным.

2. Слова - означают состояние, действия, ставшие причинами и приводящие к другим состояниям и действиям. Слова, которые находятся в конце стрелки, означают, что они являются причиной того, что находится на острие стрелки. Важная значение имеет форма слов. Слова должны означать действия, состояния, условия, которые приводят к другим действиям, состояниям и условиям.

Схема 5: схема причин и следствий.

3 часть. Постановка целей

С помощью метода мозгового штурма определяем максимальное количество целей (которые должны отвечать на вопрос: что сделать?), в какой-то степени позволяющих справиться с проблемой:

1. уменьшить стрессы у администраторов;

2. ввести более усовершенствованную систему контроля и учета абонементов, учитывая качество обслуживания у конкурентов;

3. увеличить скорость обслуживания, учитывая требования клиентов;

4. создать автоматизированную картотеку;

5. упростить работу администраторов;

6. улучшить качество предоставляемых услуг;

7. ускорить оформление договоров и абонементов;

8. улучшить систему учета договоров;

9. усовершенствовать вид абонементов.

Теперь мы должны проверить, соответствуют ли выписанные цели свойствам SMART:

цели должны быть достижимыми (S),

цели должны быть релевантными (относящиеся к делу) (M),

цели должны быть измеримыми (A) ,

цели должны быть заданы на отдельном промежутке времени (R),

цели должны быть конкретными (T).

Если все свойства выполняются, то говорят, что цели конкретны.

Построим таблицу для проверки соответствия наших целей свойствам SMART.

Таблица 2. Соответствие целей.

№	S	M	A	R	T
1	+	+	-	-	-
2	+	+	+	+	+
3	+	+	+	+	+
4	+	+	+	+	+
5	+	+	-	-	-
6	+	+	-	-	-
7	+	+	+	+	+
8	+	+	+	+	+
9	+	+	+	+	+

Выводы по таблице: из таблицы видно, что 3 цели (1,5,6) из 9 не удовлетворяет свойствам SMART и поэтому далее не будут рассматриваться.

После сопоставления целей свойствам SMART надо посмотреть, нет ли взаимосвязанных целей, если они есть, то строится дерево целей.

3.1 Дерево целей

Схема 6: дерево целей.

3.2 Разработка вариантов решения

В рассматриваемой ситуации можно предложить следующие варианты решения:

1. нанять дополнительно двух администраторов, чтобы рационально распределить работу между тремя администраторами в смену;

2. установить ПК для создания базы данных о клиентах и тем самым упрощения продления договоров и абонементов

3. создание специализированной электронной системы для фитнес - клубов (в нее входит компьютер и магнитный контроль для проверки пластиковых абонементов. В компьютер заносятся все данные о клиенте, и присваивается персональный номер);

4. указание в абонементах конкретного времени посещения фитнес-клуба.

После коллективного обсуждения каждого из вариантов были выбраны варианты 2, 3 и 4. Первый вариант не подходит по причине того, что руководство против расширения штата сотрудников, и вследствие этого увеличение затрат на оплату труда персонала. Поэтому этот вариант мы дальше рассматривать не будет. А остальные три варианта мы будем моделировать.

3.3 Моделирование вариантов решений

Моделирование вариантов проводится с помощью схем. Если меняется структура, то строится новая карта, если меняется функционирование, то строится новая схема входа-выхода. Моделирования проводится для того, чтобы лучше понять будущее состояние. В фитнес - клубе меняется функционирование, поэтому строим новые схемы «входа-выхода» для выбранных трех вариантов решения.

3.5 Моделирование первого варианта

Строим схему « входа - выхода» для первого варианта: установление ПК для создание базы данных о клиентах и тем самым упрощения продления договоров и абонементов.



Схема 7: схема входа- выхода для 1 варианта

Долгосрочные ресурсы:

· Помещение;

· Рецепция;

· Кондиционеры;

· Оборудование;

· Касса;

· Видео наблюдение;

· Отопление;

· Освещение;

· Персональный компьютер.

Выводы: к процессам добавился еще один: внесение данных о клиенте в базу данных;

к выходам добавились новые и изменились некоторые старые: приобретенные абонементы с персональным номером и удобство в продлении абонементов; также на выходе появились быстрый учет и контроль договоров. Приобретение ПК значительно облегчит и уменьшит работу администраторов, связанную с приобретением и продлением договоров и абонементов. Теперь договора и абонементы с одинаковыми номерами будут занесены в базу данных компьютера. Каждому абонементу будет присвоен персональный номер, что упрощает его продление, т.к. до этого при продлении абонемента приходилось заводить новый и после этого номера нового абонемента и договора не совпадали. Из-за этого у администраторов уходило много времени на эту процедуру.

3.6 Моделирование второго варианта

Строим схему «входа-выхода» для второго варианта: создание специализированной электронной системы для фитнес - клубов.

Схема 8: схема входа-выхода для второго варианта

Долгосрочные ресурсы:

· Помещение;

· Рецепция;

· Кондиционеры;

· Оборудование;

· Касса;

· Видео наблюдение;

· Отопление;

· Освещение;

· Специализированная компьютерная система обслуживания (ПК, магнитный контроль).

Выводы: если установить специализированную компьютерную систему обслуживания, то большинство проблем, которые привели к главной проблеме в фитнес - клубе, медленная скорость обслуживания клиентов, исчезнут. При этой электронной системе все клиенты получают пластиковые абонементы с персональным номером, и этот номер больше не будет меняться при продлении абонемента. На пластиковую карту автоматически начисляются и считываются занятия. Также будет установлен магнитный контроль, который автоматически считывает занятия. Администраторам больше не нужно отвлекаться на то, чтобы выписывать новые абонементы, продлевать их и ставить отметку о каждом посещении. Это позволит администраторам уделять достаточное внимание потенциальным и постоянным клиентам и давать полную информацию об услугах клуба по телефону, т. к. привлечение новых клиентов очень важно и выгодно. И плюс ко всему, из-за отсутствия суеты клиентов будут всегда встречать спокойные и улыбчивые администраторы, т. к. они «лицо» клуба, что также повысит репутацию клуба.

3.7 Моделирование третьего варианта

Строим схему «входа-выхода» для третьего варианта: указание в абонементах конкретного времени посещения фитнес- клуба.



Схема 9: схема входа- выхода для третьего варианта

Долгосрочные ресурсы:

· Помещение;

· Рецепция;

· Кондиционеры;

· Оборудование;

· Касса;

· Видео наблюдение;

· Отопление;

· Освещение;

Выводы: если внести такое изменение в работу фитнес - клуба, то это не позволит на много увеличить скорость обслуживания, но также приведет к большому недовольству клиентов, а затем и их уход из клуба. Конечно работа администраторов станет спокойней, но это изменение повлечет за собой массу других, совсем ненужных и невыгодных изменений. Например, это может также привести к уменьшению выручки в клубе и недовольству руководства, а также испортит репутацию клуба.

3.8 Оценка эффективности вариантов

Для того чтобы оценить эффективность вариантов необходимо построить матрицу оценки эффективности. В строках матрицы находятся варианты решения, а в столбцах - цели нововведения. Ранжирование происходит по пятибалльной системе, 1 балл - минимальное воздействие, 5 баллов - наиболее сильное действие.

Таблица 3 Матрица эффективности вариантов.

Критерии	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
1.Значительно увеличить скорость обслуживания	3	5	5
2.Существенно ускорить оформление договоров и абонементов	4	4	3
3.Значительно сократить «ручную» работу	4	5	3

Выводы: из матрицы эффективности видно, что наиболее предпочтительным вариантом оказался вариант 2, установить специализированную систему обслуживания. Этот способ позволит увеличить скорость обслуживания клиентов, т.к. эта система автоматически ведет учет за абонементами, снимая часть обязанностей с администраторов. В результате этого мы имеем: спокойных и дружелюбных администраторов, уменьшенную ручную работу, довольных клиентов, счастливое руководство, хорошие успехи клуба. Также позволит быстро проходить клиентам в клуб, не задерживая себя и не отвлекая от работы администраторов.

4 часть. План осуществления нововведений

Для того чтобы осуществить нововведение нужно составить план. Мы составим план ключевых событий.

Таблица 4- План ключевых событий.

Сроки	Ключевое событие	Ответственный
1.06.04	Провести маркетинговое исследование по выявлению наиболее подходящей специализированной электронной системы	Директор
8.06.04.	Предоставление вариантов учредителям для утверждения	Директор
15.06.04.	Определение затрат на покупку и установку	Бухгалтер
18.06.04.	Приобретение, доставка и установка	Директор
1.07.04.	Обучение директора и администраторов работе с новой системой (вызов специалиста)	Директор
8.07.04.	Начало работы по новой технологии	Директор
15.07.04.	Внесение информации о постоянных клиентах в базу данных	Администратор
20.07.04.	Постепенная замена старых абонементов на новые пластиковые	Администратор

Для осуществления нововведения необходимы следующие ресурсы:

· Время.

· Финансы.

· Желание персонала.

· Поддержка руководства.

5 часть. Разработка управленческих действий для уменьшения или преодоления сопротивления

Таблица 5- Разработка управленческих действий.

Сдерживающие силы	Причины сопротивления нововведению	Метод уменьшения или преодоления сопротивления	Управленческие действия
Боязнь повышения ответственности	Непонимание и недостаток доверия	1.Метод предоставления информации	Провести собрание и поговорить со всеми и объяснить всем сотрудникам об их будущих обязанностях и методах работы
Боязнь сокращений	Узкособственнический интерес	1.Переговоры +соглашения	Поговорить с каждым сотрудником и убедить в том, что не будет сокращений и не будет никакого влияния на заработную плату
		2.Метод предоставления информации
Боязнь нововведений	Непонимание и недостаток доверия	1.Помощь + поддержка + поощрения	Убедить сотрудников в том, что с этим нововведением их работа будет им в радость
	Влияние коллег	2.Участие + вовлечение

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена система обслуживания клиентов фитнес - клуба администраторами. Ее структура и функционирование описаны с помощью системной карты и схемы входа-выхода. С помощью схемы отношений был сделан вывод, что основная проблема, создавшаяся в системе - медленная скорость обслуживания клиентов. Данный вывод был сделан после анализа таблицы выбора проблемы. Исследовав проблему с помощью схемы поля сил и схемы причин следствий, были установлены цели нововведения, которых необходимо достигнуть, чтобы решить сложившуюся проблему. Для устранения сложившейся проблемы было разработано 9 целей. Затем эти цели были проверены на соответствие свойствам SMART. Из девяти целей подошли только три. После этого было построено дерево целей.

Дальнейшими действиями были:

· разработка вариантов - методом коллективного обсуждения были выбраны четыре варианта решения проблемы, затем, проанализировав их один вариант был не принят и в дальнейшем больше не рассматривался;

· моделирование вариантов решения - проводилось с помощью схем входа-выхода, т.к. поменялось функционирование. Моделирования проводится для того, чтобы лучше понять будущее состояние и были построены схемы входа-выхода для всех трех вариантов;

· оценка эффективности вариантов - была построена матрица эффективности вариантов и по пятибалльной системе был выбран наилучший вариант для решения проблемы - установление специализированной электронной системы.

Затем после разработки плана реализации нововведения, в котором указаны сроки и ответственные лица за то или иное мероприятие, были выбраны пути уменьшения и преодоления сопротивления нововведению, так как эти сопротивления неизбежны.

В процессе выполнения курсовой работы все участники приобрели практические навыки в области инновационного менеджмента.

Список используемой литературы

1. « Управление организацией» \ учебник под редакцией А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина

2. Конспект лекций О. И. Тихомирова.

Размещено на Allbest.ru