Формы и методы реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусств

Курсовая работа

по курсу «Управленческие решения»

Тема: «Формы и методы реализации управленческих решений»

Выполнила: Оленичева С.В.

учащаяся группы №379

Преподаватель: Борщев В.Г.

Санкт-Петербург - 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Виды решений

2 Значение человеческого фактора в процессе разработки и принятия управленческих решений

3 Формы реализации управленческих решений

4 Реализация управленческих решений

5 Делегирование полномочий

6 Контроль

7 Технологии реализации управленческих решений

8 Практическая часть

Вывод

Список использованных материалов

ВВЕДЕНИЕ

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе полученной информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованным, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

Целью данной работы является раскрытие сущности управленческих решений, процесса и форм их реализации, влияние человеческого фактора на качество и эффективность управленческого решения.

Задачами работы являются описание методов реализации управленческих решений, анализ факторов, влияющих на процесс реализации управленческих решений, раскрытие актуальности проблемы реализации решений на практике, на примере конкретного предприятия - ООО «Балтийский курьер».

Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их реализации. Объект работы - Общество с ограниченной ответственностью «Балтийский курьер».

1 ВИДЫ РЕШЕНИЙ

На процесс разработки и реализаций УР (РУР) большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая обстановка в компании. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окончательного решения. УР должно гармонизировать с этой обстановкой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться, неэффективно.

В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Личностные характеристики разработчика УР или организатора его выполнения также влияют на этот выбор.

Каждый из этих видов УР имеет области эффективной реализации.

Уравновешенные решения учитывает баланс интересов заинтересованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффективными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сформулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Например, принятое в 1991 г. «Беловежское соглашение» о государственной самостоятельности ряда союзных республик, входивших в состав СССР, многими оценивается как импульсивное. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генерируют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Такие решения принимаются «с наскока» и чаще всего оказываются недостаточно обоснованными. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма.

Рисунок - Схема реагирования на возмущающие воздействия при инерционном характере ПРУР (Т1 - начало ПРУР при объеме возмущающих воздействий В1 и низком уровне устойчивости компании У1, соответственно Т2 - при В2 и У2, причем У2 > У1)

Инертные решения представляют собой задержанный по времени процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они основаны на уверенности и монополизме руководителя. Время начала ПРУР и скорость его разработки зависят от величины возмущающего воздействия и уровня устойчивости компании.

Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или пропал». Такие решения свойственны азартным людям - игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений и у руководителя имеются два основных варианта: не реализовывать решение или рискнуть - «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия рискованных решений всегда есть. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба.

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта - «обжегшись, на молоке - на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло и электростанциях. (1, стр. 27)

2 ЗНАЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Влияние человеческого фактора можно рассмотреть в двух аспектах:

- влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений (РУР);

- личностные оценки существующего управленческого решения (УР).

К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Глубина - характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.

Широта - отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Быстрота - определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения.

Гибкость - характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе (пример, Петр I (1672-1725) осуществил ряд важнейших преобразований в России; Суворов А.В. (1730-1800) - русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Его появление среди народа вызывало прилив сил и уверенности).

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают также такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов.

Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала. Ведь романтизм в профессиональной деятельности - преувеличение своих интуитивных возможностей, как лично, так и организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять контроль деятельности романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР. (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.)

Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так и своих. Оптимизм - это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители - оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов казалось бы безнадежные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно.

Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества: любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность, обаяние, уравновешенность и т.п.

Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. (2, 11 стр.)

3 ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В зависимости от условий подготовки, управленческие решения могут принимать следующие формы.

Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций. Акт может быть международным.

Акцент - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт - это вторая сторона контракта. Оферта и акцепт составляют контракт.

Бюллетень - решение руководителя о кратком сообщении (оповещении) подчиненных по поводу событий, имеющих общественное значение.

Декларация - торжественное программное заявление руководителя.

Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.

Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.

Заявление - официальное сообщение руководителя высшего ранга.

Изменение - решение о коренных переменах в какой-либо деятельности.

Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

Кодекс - свод законов.

Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения.

Концепция - система взглядов руководителя, отраженная в каком-либо документе.

Модель какого-либо процесса или явления - это решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает: справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции); имитационную модель организации; методики экономического расчета и прогнозирования; информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах; набор законодательных актов и др.

Норма - узаконенный государством, отраслью или компанией порядок действия в какой-либо области, например, норма права, норма поведения.

Норматив - организационный, технологический, экономический, социальный показатель норм, в соответствии с которыми осуществляется деятельность.

Обзор - сжатое сообщение о каких-либо процессах или явлениях.

Оферта - решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному или любому лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной из двух сторон контракта.

Перечень - сообщение, классифицированное по какому-либо порядку.

План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

Положение - решение, представляющее набор законов, правил, и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.

Порядок (распорядок) - документ о целесообразном расположении объектов для правильно налаженной деятельности.

Постановление - коллективное или индивидуальное решение высшего органа власти для какой-либо организации. Обычно статус постановления выше статуса приказа.

Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников, предлагаемых для исполнения.

Прейскурант - справочник, включающий цены, тарифы на товары и услуги.

Пресс-релиз - специальный бюллетень для срочной публикации в средствах массовой информации. Формируется правительственными учреждениями, международными организациями и пресс-бюро.

Приказ (письменный или устный) - решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя.

Приказ - это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Протокол - решение об отражении каких-либо событий.

Распоряжение - решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя.

Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежание двойного налогообложения.

Указ - решение главы государства, утвержденное парламентом. Указ имеет силу закона.

Указание - решение, носящее методический, технологический характер, реализуется в форме наставления или разъяснения.

Устав - набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций. (1, 35 стр.)

В зависимости от условий реализации, управленческие решения могут принимать следующие формы.

Выписка - законченный фрагмент какого-либо документа.

Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненным или группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.

Деловая игра (тренинг) - специально организованная интенсивная деятельность работников по подготовке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки РУР за счет многократного повторения однотипных ситуаций, методов и технологий РУР.

Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.).

Информационное письмо - набор уточняющих сведений к договору, соглашению, оферте и т.д., отправляемых заинтересованным лицам.

Личный пример - действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.

Методика - совокупность методов для профессионального выполнения какой-либо деятельности.

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности.

Отчет - решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным и устным.

Письмо - текст какого-либо сообщения, посылаемого заинтересованным лицам или организациям.

Предписание - официальное извещение, направленное какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью заставить работника выполнить УР путем угроз или повышенного вознаграждения.

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.

Рекомендательное письмо - решение авторитетного специалиста поручиться за какого-либо человека, компанию или деятельность перед потенциальным или конкретным работодателем, поставщиком или потребителем.

Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Совет не обязателен для исполнения подчиненным.

Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.

Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.

Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью сформировать у подчиненного требуемые прочные взгляды или понятия по содержанию УР для его выполнения. Например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при РУР.

Условие - отдельный документ или текст в документе, отражающий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения. Для успешного выполнения УР необходимо для каждой формы подготовки решения найти соответствующую ей форму реализации.

Для акцепта, договора, контракта - оферты, соглашения и устава - это деловое слово, информационное письмо, отчет, письмо, предписание, совещание, убеждение и условие. Для инструкции, кодекса, положения, протокола, правила и указания - это деловая беседа, деловое слово, наставление, обучение, принуждение, разъяснения, совет и сообщение.

Для закона, постановления, приказа, распоряжения и указа - это выписка, заседание, личный пример, методика, наставление, предписание, принуждение, разъяснение, убеждение и условие.

Форма реализации - это механизм выполнения подготовленного решения. Сам по себе приказ или закон не создает механизма его выполнения. Обычно руководители ограничиваются только формами подготовки. Например, после того как руководитель издал приказ о начале выполнения какой-либо работы, необходимо оповестить исполнителей, провести инструктаж и т.д. Иначе работа не будет выполнена качественно и в срок.

Каждая форма подготовки УР имеет ряд наиболее приемлемых форм.

Для акта, декларации, концепции, модели, плана и пресс-релиза - это деловая беседа, деловая игра, заседание, обучение, методика, отчет и разъяснение.

Распространенные типовые сочетания форм подготовки и форм реализации приведены на рис.

4 РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Ситуация 1. Преподаватели бизнес-школы раз в месяц собирались для обсуждения проблем, возникающих при изучении одной из сложнейших учебных программ. Все участники совещаний демонстрировали большую заинтересованность в повышении качества обучения. Директор программы предложил свой вариант подготовки учебных материалов. Среди преподавателей были сторонники и противники этого варианта. В ходе обсуждения был выработан новый подход, позволяющий учесть многое из того, о чем говорилось. Директора программы очень порадовало, что удалось найти приемлемое для всех решение. Каково же было его удивление, когда на очередном совещании выяснилось, что учебные материалы не подготовил никто.



Рисунок

Он напомнил, что нарушаются совместно установленные сроки, все должны немедленно приступить к подготовке материалов, в противном случае возможны административные меры воздействия. Но и к следующему совещанию ничего не было сделано.

Ситуация 2. Финансовый директор оповестил персонал своего подразделения, что в ближайшее время ожидается проверка из штаб-квартиры, к ней следует должным образом подготовиться. Рабочего времени на оформление документации не хватало и сотрудникам ежедневно приходилось на несколько часов оставаться после работы. Когда же почти все документы были приведены в порядок, главный бухгалтер и несколько экономистов отказались оставаться после рабочего дня, ссылаясь на то, что постоянное отсутствие дома разрушает их семьи, и необходима небольшая передышка.

В ситуации 1 совместно принятое оптимальное решение не привело к достижению цели, а в ситуации 2, когда до искомого результата остался один шаг, от руководителя потребовались какие-то дополнительные усилия. И в первом, и во втором случаях основной проблемой руководителя явилась реализация управленческих решений.

На рис. представлены основные элементы реализации решений. Успешное осуществление каждого из этих элементов предполагает наличие у руководителей специальных знаний, умения и навыков. Низкое качество исполнения подчиненными порученной работы чаще всего обусловлено ошибками, допущенными руководителями при реализации решений.

Рисунок

Целеполагание и управление по целям. Сущностью управления по целям является сочетание целей руководителя и подчиненного. Управление по целям предполагает работу руководителей со своими подчиненными, направленную на установление целен исполнения, обусловленных целями организации. С этим связано несколько специфических проблем. В повседневной управленческой деятельности проявляются:

- предпочтение целей ориентированных наказаний и вознаграждений;

- предпочтение индивидуальных целей групповым;

- предпочтение целей верхних уровней нижним уровням.

5 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Важной составляющей реализации управленческих решений является делегирование полномочий. Решение проблемы определения объема делегирования, содержания делегируемых функций вызывает у руководителей значительные затруднения. Определим выгоды делегирования для руководителей и подчиненных и пути преодоления сомнений в процессе принятия решения о делегировании.

Выгоды делегирования для руководителя:

- экономия времени;

- использование специальных знаний подчиненных;

- создание для подчиненных дополнительной мотивации;

- получение дополнительных идей и побуждений со стороны подчиненных;

- предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;

- усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;

- возможность лучшего изучения подчиненных;

- частичная разгрузка руководителя и освобождение от части ответственности.

Преодоление сомнений руководителей:

- отвергнуть мнение о делегировании как слабости руководства, так как в действительности слабым является тот руководитель, который пытается все сделать сам;

- не преувеличивать возможность меньшей информированности руководителя при делегировании, так как ни один руководитель не может знать все о подчиненном ему подразделении (фирме);

- не бояться того, что делегируются не только функции, но и успех, вознаграждение, связанные с их исполнением;

-не преувеличивать возможные затраты времени, так как они приходятся лишь на начальную стадию делегирования;

- оценивать делегирование как контрольную пробу способностей подчиненных;

- не бояться роста самостоятельности подчиненных, которая лишь усиливает их мотивацию;

- при отсутствии подходящего подчиненного для выполнения делегируемых функций лучше изучить подчиненных.

Выгоды делегирования для подчиненных:

- повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

- приобретение большего веса и авторитета;

- получение большей свободы и самостоятельности;

- возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

- лучшее понимание целей и задач;

- возможность участия в выработке решений;

- возможность высказать руководителю критические замечания.

Преодоление сомнений подчиненных:

- при негативном отношении подчиненных разъяснять им выгоды делегирования;

- при боязни дополнительного риска критически взвесить цену этого риска по сравнению с выгодами делегирования для подчиненного и фирмы;

- при недостатке информации у подчиненного дать ему понять, что он сам должен проявить инициативу для получения информации;

- при боязни подчиненного повышения требований к нему рассеять его страх апелляцией к его честолюбию и другим мотивам;

- при необходимости дополнительного обучения показать подчиненному, что это часть его профессионального и должностного роста;

6 КОНТРОЛЬ

Одним из основных элементов реализации управленческих решений является контроль. Контроль может быть:

Если у руководителя существует установка, что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и констатирующий контроль. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успешной деятельности, предполагает систематический, общий контроль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Требования к контрольным действиям. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Элемент неожиданности и случайности вносит нервозность. У подчиненных может возникнуть ощущение, что годы безошибочной работы менее важны, чем дефекты, обнаруженные в ходе одноразовой случайной проверки.

Тотальный контроль порождает небрежность. В этом случае у подчиненных формируется уверенность в том, что сами они могут не обращать внимание на контрольные действия.

Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает.

Нельзя контролировать из недоверия. Это вызывает контроль «до победного конца» (до выявления ошибки).

Необходимо сообщать подчиненным о результатах контроля. Тем самым устанавливается обратная связь, и работник может своевременно скорректировать неправильные действия, не допускать повторных ошибок.

7 ТЕХНОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Для выполнения процедуры организации выполнения УР можно использовать три процессорные технологии. «Управление по результатам»; «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений, в которых:

- время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

- отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

- профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

- имеется преимущественно механизированный характер производства.

В рамках данной технологии руководитель:

- разрабатывает перечень и объем ресурсов, необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы производства и управления;

- разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения;

- контролирует ход использования ресурсов;

- корректирует ход процесса реализации решений, исходя из величины отклонения текущего результата от запланированного (принимает новые решения или корректирует старые).

Реализация данной технологии требует проведения аналитической работы либо силами самого руководителя, либо с помощью специалистов, владеющих знаниями в области психологии, социологии, маркетинга, экономики и в других необходимых областях деятельности. Эта технология базируется на анализе текущей информации, проведении опросов, определении проблем и подготовке предложений по корректировке тактических и стратегических решений, создании информационной базы.

Данная технология эффективна для самообучения руководителя или специалиста в области управления на собственных ошибках и достижениях.

Технология предусматривает два основных этапа в реализации:

- разработка нового или выбор типового решения и его реализация до получения первого результата;

- сравнение результата с нормативными показателями. Если отклонение фактического результата от нормативных показателей превышает допустимые величины, то проводится корректировка решения. Если отклонения допустимы, то последняя версия решения не корректируется и т.д. по циклу.

Действие технологии завершается по достижении цели, зафиксированной в технологии целевого управления.

Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели, взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.

Потребности человека - это материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности и развития организма, функционирования и развития личности.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру. Например, в текстильных городах и поселках, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий, и на которых в совокупности работает большинство работоспособного населения. К дополнительным условиям применения технологии относят:

- большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата;

- преимущественно коллективный характер работы;

- наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же административном регионе: селе, поселке и т.д.;

- наличие рынка специалистов.

Численность персонала, задействованного в данной технологии не ограничивается. Основными функциями, реализуемыми руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.

В рамках данной технологии руководитель:

- формирует набор потребностей и интересов для каждого работника;

- группирует работников по общности потребностей и интересов, связанных с выполнением задания;

- согласовывает потребности и интересы работников;

- распределяет задания, учитывая корпоративные потребности и интересы работников;

- корректирует ход процесса реализации решений исходя из изменений, происходящих в межличностных и деловых коммуникациях.

Данная технология воздействует на выбор и удовлетворение потребностей и интересов работников прямо от руководителя, а не от решения самого работника как в технологии управления на базе активизации деятельности персонала. Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:

- сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

- по каждому элементу системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

- в рамках отдела кадров ввести должность специалиста по социологии и психологии. Задачами специалиста будут: анализ текущей информации, проведение опросов, формирование и переформирование производственных групп и др.;

- осуществить подбор персонала на основе общности потребностей и интересов.

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Данная технология эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяется настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличие системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива. Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся: выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т.п. К материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации.

Мобилизация - это формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил («второго дыхания») для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся: лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т.п.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника.

Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория Х, теория Y, теория ожидания, теория справедливости. (3)

8 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Методы и формы реализации управленческих решений хочу отразить на фирме, где я работала, страшим менеджером.

ООО «Балтийский курьер» небольшая компания, предоставляет курьерские услуги как юридическим, так и физическим лицам. Открылась она в Санкт-Петербурге.

1. Поскольку объем клиентов и заказов повышался, было принято решение открывать филиал в Москве, реализовать данное решение (уравновешенное) поручили ст. менеджеру (мне) и директору компании.

Здесь:

- форма решения - Заявление руководства об открытии филиала;

- делегирование полномочий руководитель-подчиненный;

- контроль над выполнением задач осуществляется постоянно, но не в жесткой форме, руководитель наблюдает за подчиненным, помогает принимать решения (например, выбор помещения осуществляется обоими).

- технология управления на базе потребностей и интересов, руководству новый офис в Москве (транспортный центр страны), старшему менеджеру показали свое доверие в принятии решений, возможность сотруднику получить новые навыки, новый опыт и способ реализовать свои профессиональные навыки и умения.

2. Для работы офиса необходимо выбрать поставщика услуг телефонной связи и интернет поддержки. Изучив, имеющийся перечень фирм оказывающие данные услуги, выбор пал на компании, предлагающие полный спектр услуг по оптимальным для нас ценам. Но, на всякий случай (отключение сетей и пр.) руководитель нашел и запасных поставщиков, показав подчиненному, что нужно перестраховаться.

Что бы эти решения реализовать, были заключены договора о поставке услуг, условия поставки и правила работы, и информационные письма с дополнениями.

3. Подключив средства связи, было принято решение, оповестить всех своих партнеров и клиентов об открытии нового подразделения компании. Для этого, были разосланы письма и обновлен пресс-релиз на веб-сайте фирмы.

4. Для того, что бы все сотрудники фирмы представляли дальнейшее развитие фирмы, руководством был представлен план, с конкретными задачами, методами и временем его реализации. Так же были озвучены и продублированы по электронной почте каждому сотруднику, разъяснения по плану.

5. В деловой беседе, руководитель поставил задачу найти поставщиков транспортных услуг (авиа, ж/д и автоперевозки), агентов в регионах страны и контрагентов для работы по взаиморасчету.

В результате поисков, были заключены договора, соглашения, инструкции и прочие документы, регулирующие работу поставщика и клиента.

Здесь мы видим, что эти документы носят одну из ключевых форм реализации управленческих решений, относящихся к первостепенной задаче работы фирмы - основа курьерских услуг лежит в качественной и своевременной доставке отправлений.

6. В связи с открытием филиала в Москве, как в транспортном центре страны, на совещании руководитель поставил задачу поменять тарифы и сроки на оказываемые услуги доставки по России.

Сотрудники, исследовали стоимость услуг поставщиков, ознакомились с тарифами конкурентов, и рассчитали прибыль с каждого отправления, представили отчет о проделанной работе.

Решение о тарифах принимается на совещании, в котором участвуют сотрудники, предоставившие конечный отчет и руководство. В обсуждении и дискуссии принимаются конечные тарифы и сроки.

Так как в ООО «Балтийский курьер» количество сотрудников невелико, реализация решений лежит на плечах не только менеджеров, но и руководства. В основном, от руководства зависит решение критических задач и неординарных ситуаций.

В целом в моей организации решения реализуются по средствам договоров, информационных писем и обучением.

Безусловно, как и в любой организации, присутствует Устав, приказы, постановления, штатное расписание и пр.

Контроль реализации решений, как, правило, ведется на основе полученных результатов, если же результат не удовлетворяет, тогда руководством рассматривается процесс реализации решения.

ВЫВОД

управленческий решение делегирование контроль

В данной работе была раскрыта сущность управленческих решений, рассказано о формах реализации УР, было показано, на сколько важен человеческий фактор в принятии и реализации УР.

Так же подчеркнута важность делегирования полномочий в реализации управленческих решений, как и в других аспектах жизни организации. Ведь, не может один человек (он же руководитель) принимать решения, он же их реализовывать, контролировать и видеть результаты труда, с моей точки зрения такой подход крайне негативен и неверен.

Так же хочу обратить внимание, что реализация управленческих решений проходит через всю нашу жизнь, начиная от указаний родителей что-то не делать, заканчивая постановлениями и указами правительства страны, где мы живем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ МАТЕРИАЛОВ

1. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник. - М., 2001.

2. Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие.

3. Ресурс cfin.ru.

Размещено на Allbest.ru