Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Стимулирование руководителей

Стимулирование руководителей

Особенности стимулирования труда руководителей и различных категорий персонала, их самоменеджмент. Общая характеристика компании и анализ результатов исследования. Основная эффективная деятельность человека и результаты, достигнутые в процессе работы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 31.03.2012
Размер файла 38,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» КАРЕЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» В Г. ПЕТРОЗАВОДСКЕ

Отделение высшего профессионального образования

Курсовая работа

Управление персоналом

Стимулирование руководителей

Выполнил студент 4 курса (_2_ год обуч.) __ потока

специальности 080504.65 заочная форма

Груздева Ирина Викторовна

Преподаватель:

Сизова Ольга Робертовна

Петрозаводск 2012 год

  • Содержание
  • Введение
  • Глава 1. Особенности стимулирования руководителей
  • 1.1 Стимулирование деятельности: формы и методы
  • 1.2 Особенности стимулирования труда различных категорий персонала
  • 1.3 Самоменеджмент руководителя
  • Глава 2. Практическая часть
  • 2.1 Общая характеристика компании «Мастер Ком»
  • 2.2 Анализ результатов исследования
  • Выводы и рекомендации
  • Список использованных источников и литературы

Введение

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация, стимулирование активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Стимул- отдельный фактор воздействия , инструмент, используемый менеджером для корректировки трудового поведения сотрудников. Следовательно стимулирование- это способ управления трудовым поведением работника, а также - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [4,75 ].

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса [4,78]. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства.

Таким образом, стимулирование труда не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики. Исходя из этого мы можем сделать вывод, что тема нашей работы является актуальной в наше время.

Объект исследования в данной работе стимулирование руководителей , предметом исследования является особенности стимулирования руководителей.

Цель нашей работы- исследовать особенности стимулирования руководителей.

Исходя из поставленной цели, мы выделили следующие задачи:

1) изучить формы и методы стимулирования

2) проанализировать особенности стимулирования различных категорий персонала

3) рассмотреть самоменеджмент и самомотивацию

4) изучить способы стимулирования на примере определенной компании.

Наша работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

В первой главе мы рассматриваем особенности стимулирования, формы и методы.

Во второй главе мы даем практическое обоснование тому, что стимулирование является неотъемлемой частью в деятельности организации на примере отдельно взятой компании.

При подготовке данной работы была использована научная литература различных авторов, также методические материалы и пособия. Большую роль в написании работы оказали труды А. Маслоу и его теория мотивации, Лотар .Зайверт, утверждавший, что для того чтобы изменить мир, нужно сначала изменить себя.

Глава 1. Особенности стимулирования руководителей

1.1 Стимулирование деятельности: формы и методы

Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно- значимого для него внешнего предмета (объекта условий ситуации и т.п.) побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.) [3,28].

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее [8,102]. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями [8,89].

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Заработная плата - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании.

Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая[5,69].

Стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей[8,106].

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, в следствии чего ощущение несправедливости оплаты становится постоянным[13,101]. Соответственно уменьшается и удовлетворенность заработной платой даже и в случае если бы она повышалась с ориентацией целиком на притязания, за ними все равно не угнаться. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом[7,22].

Денежное вознаграждение в виде стимула предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений[13,301].

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату[13,78]. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

1.2 Особенности стимулирования труда различных категорий персонала

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д[15,207].

В современных конкурентных условиях для организации особое значение приобретает стимулирование инновационной и творческой активности персонала в целом, а так же управленческого персонала, в частности.

На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние такие основные факторы, как:

1) характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация (top-team);

2) состав Совета директоров;

3) система и уровень вознаграждений главы компании[13,218].

Несмотря на то, что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих президентскую команду.

Создавая свою команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению и образованию, социальному положению и мировоззрению[30,306].

Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управления не стремится окружить себя так называемыми «yes men» (всегда согласными менеджерами). Различные взгляды и разногласия стимулируют руководителя компании к использованию большого объема информации в процессе принятия решений и соответственно к анализу большего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрократических процедур, создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирования всех звеньев управления[13,201].

Следующий фактор, оказывающий существенное влияние на руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций - состав Совета директоров. Являясь представителями интересов акционеров и высшим управленческим органом компании, члены Совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей, включая исполнительного директора. Практика, однако, показывает, что большинство Советов директоров не справляются с этой функцией, будучи подчинены руководителям компаний, на которых они полностью полагаются и от которых зависят.

И, наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли «двигателя инноваций», - материальное стимулирование его деятельности[30,103].

Так как компенсации и вознаграждения являются основным мотивирующим фактором, важным становится проблема выбора методов оплаты руководителей. Если ставить в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффективности выполнения краткосрочных задач, например, достижения определенного уровня рентабельности, очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосрочные программы и соответственно в стратегические инновационные программы в целом. Значительные исследовательские базы и склонность к новациям наблюдаются в компаниях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями[30,257].

Для действительной стимуляции руководителей к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных инструментов, а именно саму заработную плату, бонусы, - как результат эффективной деятельности фирмы. Помимо материального стимула, оплата деятельности высших менеджеров является еще и своего рода символом.

Таким образом, эффективный реально действующий Совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в плане инноваций. Сочетая зависимость оплаты от долгосрочных (или рыночных) и краткосрочных (или финансовых) результатов, Совет как бы вдохновляет высших исполнительных руководителей на принятие сбалансированного риска, связанного с переориентацией компании[4,19].

Теперь перейдём к рассмотрению системы стимулирования служащих среднего уровня управления.

Высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления в реализации данного процесса и тем самым препятствуют инновациям. Концентрация власти по принятию решений в руках высшего звена управления, как правило, всегда снижает эффективность деятельности среднего звена.

Частой ошибкой высшего руководства является желание напрямую руководить низовым звеном с целью координации и контроля их деятельности, исключая тем самым средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1) оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

2) стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

3) делают систему контроля и учета более эффективной[12,98].

Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.

Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее, существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

- разработка инновационных стратегий и планов;

- обеспечение финансовой поддержки инноваций;

- координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

- контроль над ходом выполнения проектов[13,276].

И, наконец, рассмотрим низший уровень управления. Стратегические новации требуют руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании - тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают напряжение - характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства. Низовое звено компании, а именно сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выражает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию[18,13].

Исходя из вышесказанного мы можем сделать вывод, что стимулирование необходимо разным слоям и уровням управления, как руководителям так и простым рабочим. Люди, полностью отдающиеся своей работе и своему делу, принесут больший доход предприятию. Таким образом стимулирование труда тесно связано с эффективностью работы различных уровней менеджеров.

1.3 Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. [30,102] Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций. [15,209]

Многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают: правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела; решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы; сохранить средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств; выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов; уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

Л.Зайверт совершенно обоснованно напоминает о том, что улучшать свою жизнь необходимо с самого себя. «Измени себя - и ты изменишь мир вокруг себя» [8,116]. Вместо того, чтобы менять обстоятельства, которые мы и так не в силах изменить, нужно изменить своё отношение к ним. Л.Зайверт дает практические рекомендации для тех, кто хочет улучшить свое непосредственное исполнение функций руководителя, меньше засиживаясь на работе, эффективнее выполняя возложенные задачи с меньшими затратами времени, предупреждая стрессы, повышая квалификацию. Он предлагает контролировать то, чего всем нам часто не хватает - время - путем составления планов работы, где каждому виду деятельности нужно уделять место, указав временный интервал, то есть определив, какую долю свободного времени, с помощью которого можно научиться контролировать себя и контролировать исполнение каждодневных задач[8,129].

Преимущества овладения искусства самоменеджмента состоят в следующем: выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения от работы; активная мотивация труда; рост квалификации; снижение загруженности работой; сокращение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существует несколько методик планирования времени и принятия решений. Рассмотрим некоторые из них. Метод «Альпы» включает в себя пять стадий[18,175]:

1. Составление заданий дня.

2. Оценка длительности акций.

3. Резервирование времени «про запас» (60:40).

4. Принятие решений по приоритетным, сокращениям и перепоручению(делегирование).

5. Последующий контроль - перенос несделанного

Мотивация - побуждение к чему-либо. Нас может кто-то побуждать к определенной деятельности или мы побуждаем к ней сами себя, и тогда речь идет о самомотивации[10,48]. Самомотивацию в настоящее время рассматривают как часть социального интеллекта человека. Его определяет то, насколько быстро человек адаптируется в быстро меняющейся ситуации, может ли предъявить себя в обществе, насколько он эмоционально чувствителен к изменениям в поведении собеседника и так далее. Сегодня социальный интеллект в некоторых случаях котируется выше, чем интеллект общий.

Мотивация определяется типом предприятия, родом деятельности, обстановкой во внешней среде, личными целями человека и многим другим[20,180]. Мотивация - величина переменная. Управление мотивацией других людей, например сотрудников, направлено как раз на то, чтобы организация, фирма, предприятие развивались, а работники были преданными и более результативными. Управление мотивацией людей позволяет не только быть успешными в бизнесе, но и создает благоприятный психологический климат коллектива. Управлять мотивацией других нелегко. Работать и любить свою работу - вовсе не одно и то же[10,258]. В некоторых организациях проводятся конкурсы профессионального мастерства или премируют тех работников, кто за год ни разу не взял больничный...

Совершенствование является путем формирования себя как личности, развития своих способностей, приобретения знаний и умений. Как отмечал Л.Н.Толстой, стремление к самосовершенствованию уже потому свойственно человеку, что он никогда, если правдив, не может быть доволен собой. Побуждают к самосовершенствованию три обстоятельства: а) наличие у человека потребности к самоуважению и в одобрении другими. В социальном престиже; б) рассогласование в образах своего «Я идеальное» и «Я реальное»; в) возникающие на этой основе самооценки и самоотношения[10,80]. Отсутствие одного из этих компонентов не приведет к формированию мотивации самосовершенствования. Так, даже если я себя буду оценивать себя не очень высоко, стремления к самосовершенствованию может и не быть, если у меня не развита потребность в самоуважении или мне безразлично мнение обо мне других людей

Вывод- Умение ладить с людьми - это менеджмент, умение ладить со временем - самоменеджмент, который является важной особенностью управленческой деятельности руководителя. Самомотивация необходима для руководителя любого уровня для его успешной, плодотворной и продуктивной работы. Ведь руководителю необходимо не только управлять другими людьми, но также и самому не потерять конкурентоспособность и прибыльность производства.

труд руководитель самоменеджмент

Глава 2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика компании «Мастер Ком»

Компания "Мастер.ком" не первый год работает с организациями различных масштабов, а также частными лицами, в сфере поставки и обслуживания компьютеров, серверов, оргтехники и сетевых технологий, установки видеонаблюдения. Мастер Ком предлагает своим клиентам полный спектр услуг, от поставок картриджей и простого ремонта компьютеров и оргтехники до проектирования и ввода в эксплуатацию корпоративных компьютерных сетей.

В своей работе компания ориентируется на потребности клиента и, поэтому с уверенностью можно сказать, что, обратившись в Мастер Ком, всегда можно рассчитывать на профессиональную информационную поддержку, а также качественное и оперативное обслуживание.

Внедренная на фирме "Мастер Ком" система управления качеством оказываемых услуг соответствует международному стандарту ISO 9001:2000 и гарантирует высокий уровень обслуживания и максимальное удовлетворение всех запросов клиентов.

В целях постоянного поддержания качества услуг на уровне мировых стандартов в фирме "Мастер Ком" организован ежемесячный выборочный обзвон клиентов по оценке их удовлетворенности и регулярный опрос мнений и пожеланий. В случае возникновения каких-либо претензий проводится их разбор с последующим быстрым и эффективным устранением причин.

Наличие отработанной технологии обслуживания большого числа клиентов, работающая система управления качеством услуг, постоянный штат квалифицированных специалистов и ориентация на лучших поставщиков обеспечивают уверенность компании в завтрашнем дне и выгодно отличают фирму на рынке информационных технологий Карелии.

Компания Мастер Ком была зарегестрирована в 2005 году. Ее соучредители Захаров Петр Иванович и Сидоренко Геннадий Рудольфович самомтоятельно набрали штат сотрудников: директор фирмы Мастер Ком Харченко Анна Тимуровна, которая руководит всеми менеджерами, инженерами и программистами, старший менеджер фирмы Пулканен Роман Сергеевич выполняет роль главного руководителя и замещает директора в моменты его отсутствия на рабочем месте. В задачи старшего менеджера входит контроль за надлежащим исполнением своих обязанностей менеджерами и инженерами, организация и проведение планерок, тренингов, корпоративных мероприятий. Менеджеры среднего звена отслеживают работу инженеров фирмы, проводят переговоры с клиентами, занимаются поиском новых поставщиков и клиентов.

Учредители компании Мастер Ком понимая важность и значимость системы стимулирования, создали свою систему мотивации и поощрения. Конечно, в фирме есть и негативные стимулы, такие как угрозы наказания за допущенные ошибки работником, но также используются методы заботы о работнике (предоставляется фиксированная сумма работнику с трудным семейным положением, работник месяца), моральные стимулы (поощрение работника, изменение его статуса), профессиональная карьера (как у любого инженера есть возможность стать менеджером, так и у любого менеджера есть возможность стать старшим менеджером организации и соответственно получать более высокую заработную плату).

Для стимулирования директора организации учредители установили систему поощрения в виде надбавок к заработной плате а также премий. Чем больше доход организации за месяц, за год, тем более высоко оплачивается его деятельность. Также директор фирмы Мастер Ком имеет ряд преимуществ по сравнению с менеджерами- он меньше времени проводит в офисе чем менеджеры, имеет большее количество дней отпуска, который также оплачивается. Инициатива поощряется ввиде денежных компенсаций, также как и переработка.

Чтобы менеджеры фирмы не потеряли стимул работать больше и продуктивней- для них устраивается ряд мероприятий в течении года- такие как корпоративные вечера, конкурсы на лучшие продажи оргтехники. За участие в таких конкурсах а также за положительные результаты в нем- менеджер получает солидный приз, который устанавливается учредителями организации.

В компании Мастер Ком каждый сотрудник имеет право на собственное мнение и на свободу слова. Инициатива всегда поощряется и любой из менеджеров имеет возможность лично выбирать способ поиска новых клиентов, также менеджеры имеют право на административные взыскания с инженеров в виде штрафов за ненадлежащее исполнение своей работы. Так как главным принципом компании является девиз «клиент должен быть доволен»- за негативные отзывы клиентов и за недобросовестную работу- инженер сначала получает выговор , а затем с его заработной платы вычитается штраф в размере установленном директором фирмы. Заработная плата менеджеров складывается из установленного оклада а также от процента продаж и количества заключенных договоров в каждом месяце. Они имеют право делать определенную скидку постоянным клиентам или клиентам с большими заказами или контрактами на долгосрочное обслуживание, что делает работу менеджера проще и появляется больше вариаций для заключения договора. Соответственно каждый менеджер стремится к тому, чтобы как можно больше новых клиентов и договоров на обслуживание появилось у фирмы, что в свою очередь обеспечит и больший доход самой фирмы и директора в частности.

Менеджеры компании Мастер Ком имеют возможность посещать различные курсы и тренинги, которые могу им помочь в продвижении по карьерной лестнице. Любой из менеджеров может подать заявку на участие в каком-либо семинаре, однако самых успешных из них и трудолюбивых выбирает директор для посещения подобного рода мероприятий, что также является стимулом для менеджера проявлять активность на рабочем месте.

В качестве моральных стимулов в организации применяется система конкурсов. Лучший менеджер получает одобрение как директора, так и учредителей, которые принимают активное участие в управлении фирмой. Фотография лучшего менеджера расположена на стене в холее офиса, что в свою очередь является для работника удостоверением факта его хорошей работы.

2.2 Анализ результатов исследования. Анкета директора компании МАСТЕР КОМ

ФИО

Харченко Анна Тимуровна

Занимаемая должность.

- директор компании

Что входит в ваши обязанности?

- Отслеживаю работу менеджеров в нашей фирме, подписание договоров. Пишу отчеты или сообщаю в устной форме учредителям о проделанной работе, о годовых доходах фирмы, о новых крупных клиентах.

Давно ли вы занимаете данную должность?

- Со дня ее основания

Что является для вас основным стимулом для работы?

- Мое желание работать заключается не только в зарабатывании как можно больше денег. Я несу отвественность за весь наш коллектив. Не справился один- фирма несет убытки- не только я. Статус нашей компании для меня также не маловажен. Это мой способ самореализоваться, добиться больших результатов и вывести нашу фирму на новый уровень

Какие методы стимулирования менеджеров вы используете?

- Мы используем систему премий. Все менеджеры знают, что за качественную работу они получат вознаграждение. Еще всевозможные конкурсные проекты и задания, посещение выставок, командировки в другие города. Как правило менеджеры это приветствуют, тк города они посещают крупны- порой даже заграницей.

Какие методы стимулирования вы считаете более эффективными?

- конечно, я считаю стимулировать премиями и поощрениями намного эффективнее , чем наказаниями и штрафами, хотя такая практика у нас тоже ветедся. Самым актуальным для наших работников безуловно является заработная плата и ее повышение. Мы соответственно предоставляем им такую возможность - заработать больше денег.

Корпоративный дух имеет значение? Или каждый сам за себя?

- у нас добросовестные и ответственные работники. Каждый менеджер понимает, что за его халатность к работе, могут пострадать все- вся фирма. А так как в нашей компании все близко общаются и вне работы, то стараются помочь друг другу, подсказать. Такую политику мы выбрали не случайно. Мы специально организуем встречи наших работников, разнообразим их досуг совместный. Многие уже сдружились семьями и на работе от этого чувствует себя еще более комфортно и уверенно.

Иницитивность поощряется?

- Конечно! Мы ценим мнение каждого в нашей организации, но в разумных рамках- решение все равно остается за учредителями и за мной. Придумал ли менеджер новый способ поиска клиентов, или в личное время поехал на встечу с одним из них- это в любом случае плюс для нашей фирмы. Мы всегда это поощряем и приветствуем. Когда мы решаем вопрос о назначении одного из сотрудников на более высоко занимаемую должность, мы учитываем обязательно его инициативность. Успешный менеджер должен успевать многое и проявлять себя с разных сторон. Мы должны видеть его вовлеченность и заинтересованность нашим общим делом. В обязанности менеджеров входит очень многое- они также контролируют деятельность инженеров, и также применяют систему стимулов для них.

Вы считаете систему стимулов разработанную в вашей организации совершенной?

- Скорее да, чем нет. Практика показывает, что наша система стимулирования очень эффективна. Менеджеры работают на износ и это происходит не из-за боязни быть уволенными, они действительно вовлечены в процесс.

2.3 Выводы и рекомендации

Компания Мастер Ком занимается своей деятельностью не так давно, однако у нее уже есть четко выработанная структура поощрений, стимулов, мотиваций персонала. Только от них самих зависит уровень их заработной платы, социально психологический климат в организации. Они имеют право высказывать свое мнение и быть услышанными своим руководством. Политика компании достаточно демократична, у менеджеров есть право на инициативность а за добросовестную работу они получают весомую надбавку к заработной плате. Директор делегирует ряд своих полномочий менеджерам, что заставляет их чувствовать себя более уверенно и комфортно на занимаемой ими должности. Это также дает им возможность ощутить и почувствовать себя в роли руководителя, директора и стремиться продвинуться по карьерной лестнице.

В целом система стимулирования работников разработана в организации добросовестно. Однако нельзя не заметить, что чрезмерное поощрение сотрудников, ведет к частому злоупотреблению «добротой» своих руководителей и учредителей. Отсюда и большая текучка инженеров в фирме. Директор фирмы не может быть всегда объективен в принятии решения по поводу добросовестности работы сотрудника, тк в компании установлены чрезвычайно дружественные отношения среди менеджерами и директором.

Все работники данной организации, понимают свою значимость в фирме, имеют возможность самовыражаться в труде, чувствуют себя уверенно и комфортно на рабочем месте.

В целом же в компании применяются следующие виды стимулов: негативные стимулы, патернализм, моральные стимулы, организационные стимулы, личный рост (профессиональная карера), участие в совладении и управлении. В совокупности все эти стимулы являются отличным способом улучшить продажи компании. Это повлечет за собой и общественную признательность, и высокие доходы организации. Чем больше прибыль, тем больше заработные платы сотрудников, больше возможности для них развиваться и реализовываться. Их личные интересы учтены в данной фирме, их заслуги поощряются.

Нельзя не отметить тот факт, что учредители фирмы принимают непосредственное участие в управлении и принятии решений. Они лично общаются с сотрудниками и выявляют их недовольства и потребности. Такое участие руководства важно не только для директора , но и для менеджеров старшего и среднего звена.

Недостатком является практически отсутствие системы наказаний. Штрафы установленные в организации столь малы, что не являются сдерживающим фактором для работников. Не точно прописаны и определены штрафы и наказания за определенные виды проступков сотрудников.

В заключении можно сказать, что система стимулирования в данной организации четко определена, но далека от совершенства.

Заключение

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Поэтому система стимулирования сотрудников стала необходимостью в любой организации.

В нашей работе мы рассмотрели различные формы стимулирования персонала, руководителей, изучили виды стимулирования. Мы выявили , что самоменеджмент и самомотивация являются важным фактором в работе руководителя любого уровня. Во второй главе мы определили наиболее действенные способы стимулирования работников на примере конкретной организации. Выявили слабые и сильные стороны, провели анкетирование с директором и узнали процесс стимулирования «изнутри».

Исходя из изученных материалов, можно с уверенностью сделать вывод, что стимулирование стало необходимостью в современном мире. Оно мотивирует работников к более плодотворной работе, помогает сделать выполняемую работе более интересной и увлекательной для сотрудника.

Список использованных источников и литературы

1) Алехина О.Е. «Стимулирование развития работников организации». // Управление персоналом. - 2003. - № 1.

2) Ананьев А.Н.Политика доходов и заработной платы: Учебник/ А.Н.Ананьев, Л.Н. Лыкова, И.В. Ильин и др. под ред. П.В.Савченко, Ю.П. Кокина. - 2-е изд. Перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2004

3) Белокрылова О.С., Михалкина Е.В. Экономика труда: конспект лекций. - Ростов-на-дону: Феникс, 2002. с. 465

4) Бобков А.М. Оптимизация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд, 2005. № 12.

5) Бурмистров А. , Газенко Н. «Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?» // Управление персоналом.- 2003. № 7.

6) Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов/ Д.Д. Вачугов, Н.А. Берёзкина, Н.А. Кислякова. - М.: Высшая школа, 2001. - 367с.

7) Владимирова Л.П. Экономика труда: учеб. Пособие - М.: Дашков и К, 2002. с. 321.

8) Волгин Н. А. Волгина О.Н. Оплата труда: Японский опыт и российская практика: уч. пособие - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006

9) Волкова Н.В. Совершенствование форм мотивации труда // Человек и труд, 2005. № 12. с. 41 - 48.

10) Генкин Б.М. Экономика и социология труда: уч. для ВУЗов. - 6 - е изд.доп. - М. : Норма, 2006 - 131 с.

11) Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, - 501с.

12) Егоршин А.П. Стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - с. 325.

13) Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. - М.: центр, 2005. - 432 с

14) Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ под.ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 512с.

15) Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

16) Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп./ В.И. Кнорринг. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528с

17) Комаров Е. И. «Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом» // Управление персоналом.- 2003 № 1.

18) Линдигрин В.П. Стимулирование труда в России и за рубежом / Управление персоналом, 2005 № 9 с. 25 - 33.

19) Мальцев В.М. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд, 2005. № 2. с. 30 - 35.

20) Матушкин Е.В. Проблемы стимулирования труда в России / Управление персоналом, 2005 № 3 с. 34 - 41.

21) Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2006. - № 5.- 8 - 12 с.

22) Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2007. - 343 с.

23) Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. - М.: Экономика, 2005. - 311 с.

24) Ромашов О.В. Социология труда: учеб. Пособие. - М.: Гардарики, 2003. с. 432

25) Солдатов А.В. Зарубежный опыт стимулирования труда / Человек и труд, 2006 № 4 с. 24 - 32.

26) Социология труда. Социально-трудовые отношения. Учебник - Гриф МО / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Изд-во Экзамен, 2006. с. 206.

27) Терехова Н.А. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд, 2006. № 3. с. 30 - 45.

28) Травин, Виктор Валентинович. Мотивационный менеджмент: учебно-практическое пособие/ В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - Москва: Дело, 2007.

29) Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000. с. 385.

30) Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ, 2001. с. 343.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены