Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирская академия государственной службы»

Институт переподготовки специалистов

Письменное контрольное задание

для студентов дистанционного обучения

Тема

Исследование организационной культуры в организации

Студент

Яковенко Н.С

Группа: 08305

Преподаватель

Парфенова З.А

Новосибирск 2010г.

Оглавление

Введение

1. Характеристика предприятия ОАО «Новосибирский завод «Экран»

2. Анализ организационной культуры ОАО «Экран»

3. Оценка эффективности организационной культуры ОАО «Экран»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ОАО «Экран»

Список литературы

Введение

Важным фактором в достижении эффективности организации является ее культура (атмосфера или социальный климат в организации).

Культура организации -- это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Организационная культура -- это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива.

Базовыми теоретическими положениями относительно организационной культуры являются исследования таких ученых как: К.Камерон, Р. Куинн, К. Дэвис, Ф. Лютенс и Дж. В. Ньюстром, Т. Питерс, Р. Уотерман и др. Среди отечественных исследователей необходимо отметить О.С.Виханского, А.И.Наумова, Е.Г.Молла, и др.

Актуальность темы определяется тем, что организационная культура является одним из основных элементов создания имиджа организации, определяя ее привлекательность как с точки зрения ее фактических и потенциальных работников, так и со стороны потребителей и партнеров, что обеспечивает ее стабильное существование в рыночных условиях.

Цель работы - исследование организационной культуры организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

- провести анализ организационной культуры на примере ОАО «Экран»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Объект исследования - компания ОАО «Экран», функционирующая на рынке по производству стеклянных бутылок и банок в ассортименте.

Предмет исследования - организационная культура компании.

1. Характеристика предприятия ОАО «Новосибирский завод «Экран»

Открытое Акционерное Общество «Новосибирский завод «Экран» расположено по адресу: Россия, 630047, г. Новосибирск, ул. Даргомыжского, 8 а. ОГРН 1025401007312, ИНН 5402100011, Адрес страницы в сети Интернет http://www.ekran.nsk.ru/

В настоящее время ОАО «Новосибирский завод «Экран» является единственным предприятием от Урала до Дальнего Востока по производству стеклянных бутылок и банок в ассортименте. Производственная мощность предприятия по производству стеклотары составляет 260 млн. шт. в год. Сегодня завод имеет возможность представить широкий спектр выпускаемой продукции, включающий более 100 наименований.

Уставной капитал общества составил около 14 млрд. рублей в масштабе 2007 года. Учредителями предприятия являются физические лица - граждане Российской Федерации, генеральный директор - Бальцевич А.Я., действует на основании Устава и протокола заседания директоров ОАО «Завод «Экран» №38 от 09.03.2005 г.

В настоящее время на заводе работает более 700 человек.

Завод занимает площадь 6,6 га, здания и сооружения - 3,2 га от общей площади, 2,0 га из них производственные площади.

Производственная структура предприятия включает в себя: Цех №14 - машинно-ванный, Цех №15 - цех приготовления шихты, Цех №21- ремонтно-инструментальный, Цех №23 - цех энергоснабжения, Цех №1 - лаборатория КИПиА, АХК №30 - автохозяйственный комплекс.

2. Анализ организационной культуры ОАО «Экран»

Для характеристики организационной культуры по отношению к рынку определяющее значение имеют миссия, цели и задачи организации.

В данном случае основу для формулировки миссии составляют конкурентные преимущества, позволяющие гибко и, что главное, наиболее полно, по сравнению с конкурентами, удовлетворять вкусы потребителей.

Миссия ОАО «Экран» является системообразующим фактором, т.к. на ее основе формулируются цели для ее достижения, то есть позволяют оценить факторы внутренней среды на соответствие миссии как фиксированного основного направления деятельности, с другой, формирует определенное положительное представление о фирме у покупателей и партнеров.

Главными целями, устанавливаемыми на базе миссии для ОАО «Экран» являются следующие.

1. В сфере доходов:

а) получение прибыли;

б) укрепление рыночного положения;

г) увеличение выручки;

д) увеличение размеров инвестиций в расширение деятельности.

2. В сфере работы с клиентами:

улучшение качества и скорости обслуживания клиентов.

3. В сфере работы с сотрудниками:

а) четкая координация деятельности сотрудников;

б) снижение текучести кадров, повышение квалификации работников;

В любой крупной организации, какой является ОАО «Экран», имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

1) цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

2) цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Что касается системы управления, то главная цель: совершенствование системы управления и торговли на базе современных информационных технологий, сетей и компьютеризации.

Основные функции:

1. Внедрение средств вычислительной техники для управления производством, финансами, сбытом и заказами. В настоящее время в ОАО «Экран» любая товарная единица имеет товарный код, что существенно облегчает учет объема продаж и выручки.

2. Подготовка и обобщения мероприятий по совершенствованию документооборота. В компании введена электронная программа бухгалтерской отчетности и документооборота во всех подразделениях фирмы.

3. Повышение квалификации персонала. Компания проводит политику подготовки и повышения квалификации персонала, поощряет обучение сотрудников в высших и средних специальных учебных заведениях.

4. Разработка концепции системы управления предприятием.

Характеристика организационной культуры по отношению к работникам заключается в следующем.

Численность сотрудников ОАО «Экран» - около 700 человек.

Средний возраст сотрудников 30-60 лет.

Образование сотрудников - среднее профессиональное и высшее, причем в последнее время кадровая политика ОАО направлена на привлечение работников преимущественно с высшим образованием. Это относится не только к найму работников со стороны, но и к стимулированию собственных работников к повышению образования и квалификации.

В сфере взаимоотношений с персоналом руководство ОАО «Экран» учитывает, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Наиболее значимым фактором внутренней среды является коллектив работников - персонал. Управление персоналом ОАО «Экран» осуществляет отдел кадров, в который входят специалисты по отбору и аттестации персонала, методист по оформлению и учетной политики документации, по вопросам приема на работу, увольнения, назначения пенсий; специалист по развитию кадров, регулированию трудовых отношений и мотивации.

Задачами кадровой группы являются:

1. Осуществление работы по подбору и расстановке работников. При этом окончательное решение по приему сотрудников остается за руководством подразделения.

2. Организация повышения квалификации персонала.

3. Организация и контроль обучения работников.

4. Осуществление мероприятий воспитательного значения, например, на создание стабильного (постоянного) кадрового состава.

5. Осуществление мероприятий по учету и контролю за использованием рабочего времени, текучестью кадров.

6. Организация и осуществление аттестации персонала.

В то же время структура децентрализованного управления компанией не позволяет четко скоординировать кадровую политику фирмы. Заинтересованность руководства фирмы в наборе специалистов может столкнуться со срочной необходимостью заполнения вакантного места в одном из подразделений и возможность привлечения профессиональных кадров может быть упущена.

Для руководителей и менеджеров ОАО «Экран» одной из основных задач является карьерный рост персонала. Так, сотрудник, занимающий должность продавца, стремящийся «сделать карьеру» и обладающий для этого способностями, вполне может подняться по «карьерной лестнице» от рядового рабочего до мастера цеха или начальника подразделения.

Таким образом, подводя итог анализу организационной культуры фирмы, можно сделать вывод, что наиболее значимым элементом организационной культуры является персонал. Такое положение во многом связано со спецификой фирмы - в сфере производства персонал как фактор влияния всегда стоит на первом месте и во многом определяет как все остальные факторы, так положение и репутацию фирмы на рынке. Реорганизация кадровой политики ОАО «Экран» позволит предприятию сформировать команду специалистов, по крайней мере, на уровне руководства, и провести необходимые преобразования, дающие возможность более эффективно достигать поставленных целей.

мотивационный предпочтение организационный культура

3. Оценка эффективности организационной культуры ОАО «Экран»

Для анализа эффективности организационной культуры в ОАО «Экран» было проведено исследование предпочтений работников фирмы. Работникам предлагалось оценить некоторые характеристики работы. Сидоркин Михаил Николаевич - начальник планового отдела предприятия, возраст 49 лет, стаж работы на предприятии 13 лет, оклад - 21 тыс. руб.

Таблица 1 Исследование предпочтений работника ОАО «Экран»

Характеристики работы	Важность	Удовлетворенность
1. Независимость в работе	3	13
2. Шансы к продвижению	2	14
3. Возможность контактов с людьми	8	1
4. Гибкое рабочее время	10	6
5. «Бесплатные» социальные услуги	9	16
6. Интересная работа	4	5
7. Общественная значимость работы	12	4
8.Гарантии стабильности найма	7	2
9. Возможность научиться новому	6	15
10. Высокая оплата	1	7
11. Признание коллегами	11	3
12. Продолжительность отпусков	13	8
13. Продолжительность рабочего дня	5	9
14. Близость работы к дому	15	10
15. Небольшой стресс от работы	14	11
16. Возможность оказывать другим помощь на работе	16	12

Таким образом, на первом месте в списке потребностей стоит высокая заработная плата, поскольку она является основой для удовлетворения всех материальных потребностей. Это фактически то, ради чего в основном и выполняют свои обязанности.

В то же время удовлетворенность ею занимает лишь 7-е место.

На втором месте в списке потребностей стоит возможность к продвижению, что объяснимо с точки зрения карьерного роста и возможности повысить заработную плату и свой социальный статус. Однако шансы к продвижению оцениваются достаточно низко (14-е место).

На третьем по важности месте стоит интересная работа. Эта потребность выходит за рамки внешнего вознаграждения и является внутренним вознаграждением и во многих случаях может компенсировать недостатки внешнего вознаграждения. Как видно из таблицы степень удовлетворения этой потребности также достаточно низка (только 13-е место).

В большей степени удовлетворены не очень важные с материальной или профессиональной точки зрения потребности, такой перекос потребностей и степени их удовлетворения можно объяснить как объективными условиями работы, так и субъективными факторами, например, неудовлетворительным отношением с руководством.

В то же время смена работы сопряжена с ее поиском, определенной инертностью, страхом и пр. факторами.

Чебоксаров Константин Николаевич - заведующий складом ОАО «Экран», возраст 34 года, стаж работы 5 лет, оклад - 19000 руб.

Вопросы анкеты и результаты также представлены в таблице 2.

В данном случае, как и в первом на первом месте в системе мотивации на первом месте по важности стоит высокая заработная плата.

В то же время важность остальных перечисленных в анкете факторов отличается от предыдущей оценки.

Так, на втором по важности месте стоит признание результатов работы коллегами, прежде всего администрацией. Данный фактор коррелирует с заработной платой, поскольку от такого признания зависит дополнительное материальное вознаграждение.

Бесплатные социальные услуги и, например, близость работы к дому, не имеют существенного значения, что, можно сказать, характерно для молодых работников. В то же время важны такие параметры работы, как гибкое рабочее время и возможность научиться новому, что является дополнительным стимулом для повышения образования и эффективности работы.

Таблица 2 Исследование предпочтений работника ОАО «Экран»

Характеристики работы	Важность	Удовлетворенность
1. Независимость в работе	6	4
2. Шансы к продвижению	9	9
3. Возможность контактов с людьми	8	2
4. Гибкое рабочее время	5	10
5. «Бесплатные» социальные услуги	10	16
6. Интересная работа	4	5
7. Общественная значимость работы	12	11
8. Гарантии стабильности найма	13	6
9. Возможность научиться новому	3	7
10. Высокая оплата	1	8
11. Признание коллегами	2	3
12. Продолжительность отпусков	7	12
13. Продолжительность рабочего дня	14	14
14. Близость работы к дому	16	13
15. Небольшой стресс от работы	11	15
16. Возможность оказывать другим помощь на работе	15	1

Интересная работа по важности стоит на 4-м месте, т.е. оценка данного фактора близка к оценке, приведенной выше.

Для определения основных стимулов и степени удовлетворенности трудом для диагностики мотивации работников были составлены следующие вопросы и опрошены 35 человек (табл. 3).

Таким образом, полученные ответы показали, что для большинства сотрудников главным мотивационным фактором, который стимулирует их на эффективную работу, является материальное вознаграждение за труд. Кроме того, немаловажным фактором для многих сотрудников компании является климат в коллективе, взаимоотношения между начальниками и подчиненными.

Таблица 3 Результаты анкетного опроса работников ОАО «Экран»

Вопросы с вариантами ответов	Кол-во ответов
1. Что стимулирует Вас к эффективной работе? а) оценка, признание; б) стабильность дохода; в) перспектива карьеры; г) понимание цели компании; 2. Что Вам нравиться в Вашей работе? а) коллектив; б) интерес, азарт; в) расположение руководства; г) удобный график. 3. Что может вынудить Вас уволиться? а) снижение денежного вознаграждения; б) невозможность дальнейшего карьерного роста; в) негативные отношения в коллективе; г) утрата интереса к выполняемой работе; 4. Почему Вы стремитесь сделать карьеру? а) повышение материального положение; б) известность, почет; в) стремление быть лидером; г) самореализация.	9 15 8 3 16 10 3 6 18 4 8 6 14 2 7 12
5. Что, на Ваш взгляд, является оптимальным подходом к мотивации? а) карьерный рост, уровень дохода, признание; б) профессиональный рост, интересная работа, взаимоотношения в коллективе; в) стабильность дохода, расположение руководства, поощрения. 6. Устраивает ли Вас сложившаяся на предприятии система мотивации? а) да, вполне; б) не совсем устраивает; в) совсем не устраивает; г) у нас вообще нет никакой. 7. Что из перечисленного существует на Вашем предприятии? а) наличие бонусов, надбавок; б) льготы; в) обучение, тренинги; г) кредиты; д) дивиденды от акций; е) пенсионные программы; ж) конкурсы, награды; з) корпоративные праздники; и) поздравление сотрудников; к) оплата мобильной связи; л) групповое участие руководителей и подчиненных в процессе принятия решений. 8. Какие конкретные мотиваторы хотели бы Вы включить в существующую систему мотивации ? (самостоятельные ответы) - введение единого внутреннего тарифа для сотрудников (бесплатные звонки между сотрудниками); - выдача бесплатного телефона для каждого сотрудника; - возможность повышения квалификации для каждого сотрудника за счет компании (в частности, получение высшего образования).	12 10 13 19 11 5 1 + - + - - - + + + - -

По мнению опрошенных, система мотивации на предприятии, в принципе их удовлетворяет, но есть и свои недостатки. В частности, коллективом было отмечено наличие таких мотивационных предприятий, как бонусы, надбавки, дополнительное обучение (но не высшее), тренинги, конкурсы, награды, корпоративные праздники, поздравление сотрудников. Но было отмечено и отсутствие некоторых мотивационных мероприятий, которые сотрудники хотели бы видеть в своей компании. В связи с этим были предложены некоторые мотиваторы (введение единого внутреннего тарифа для сотрудников (бесплатные звонки между сотрудниками); возможность повышения квалификации для каждого сотрудника за счет компании (в частности, получение высшего образования), внедрение которых позволило бы не только повысить у сотрудников заинтересованность в результатах своего труда, но и реализовать потребность людей в повышении собственного уровня квалификации и компетенции.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивационная политика персонала в ОАО «Экран» находится на достаточно высоком уровне, однако, как и в любой организации, у фирмы существуют как проблемы с мотивацией, так и резервы по совершенствованию организационной культуры.

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ОАО «Экран»

Организационную культуру ОАО «Экран» целесообразно разделить по уровням. Первый уровень составляет культура высшего руководства фирмы. Его составляют достаточно молодые сотрудники. В данном случае культуру первого уровня ОАО «Экран» можно обозначить в большей степени как «культуру власти». Этот тип характерен для небольших организаций, ему присуща большая централизация. Этому типу культуры чаще соответствует линейная организация.

Отчасти в культуре организации присутствуют элементы «культуры роли», что связано со специализацией различных подразделений, правилами и инструкциями, определяющими полномочия, разрешение конфликтов. Этот тип соответствует линейно-функциональной структуре (т.е. такой, какая присуща ОАО «Экран»).

Таким образом, существует известное несовпадение типа культуры и организационной структуры в организации. Это связано, на наш взгляд, прежде всего, со стилем высшего руководства, ориентированного, по мнению большинства работников, на жесткую централизацию.

Стиль управления можно характеризовать как авторитарный (патерналистский).

Такое поведение руководства объяснимо: предприятие частное, функционирующее на рынке небольшой отрезок времени, конкуренция достаточно высока, количество работников невелико, что позволяет контролировать их работу. Понятно и психологическое стремление руководства «держать руку на пульсе».

В то же время высокая централизация оставляет мало места для проявления инициативы работника, повышает нервную нагрузку во время работы, что отрицательно сказывается на психологическом состоянии работников.

Второй уровень составляют подразделения фирмы; руководство цехов, отделов и рядовые работники.

Можно обозначить следующие проблемы, возникающие из такого деления:

- недостаточно эффективные коммуникационные связи: первый уровень управления практически не общается с основным коллективом работников, общение происходит в основном через руководство подразделений, поэтому информация о коллективе воспринимается через посредство начальников цехов и не всегда может быть достаточно объективной, что затрудняет проведение эффективной кадровой политики;

- по отношению к первому уровню можно говорить о высоком индексе «дистанции власти», что порождает представление о безличности высшего руководства компании в глазах рядовых работников; обратная реакция - проблемы коллективов цехов воспринимаются высшим руководством через призму документов и посредников;

- культура второго уровня более демократична. Во многом это объясняется тем, что конкурсная система отбора руководителей подразделений проводится внутри коллектива работников, т.е. потенциальный или фактический руководитель пользуется поддержкой в коллективе и ему легче установить приемлемое руководство и взаимопонимание с работниками, поскольку он сам вышел из этой среды. Основная проблема при этом заключается в степени демократизма со стороны руководителя. Однако, чрезмерное увеличение демократизма ведет к панибратству, и эффективность более демократичного подхода во многом зависит от «степени зрелости коллектива», а последняя в свою очередь: от финансового положения работников, их образования, квалификации, степени ответственности и понимания производственной ситуации. С другой стороны, усиление авторитаризма поддерживает дисциплину, но негативно сказывается на самостоятельности работников и тормозит развитие их творческого потенциала по отношению к компании;

- недостаточная эффективность кадровой политики фирмы во многом объясняется нехваткой, с одной стороны квалифицированных кадров (основной фактор при этом - заработная плата), с другой стороны - недостаточной квалифицированностью менеджеров по кадрам: фирма не финансирует обучение менеджеров по кадрам, проведение кадровой политики возлагается на руководителей подразделений, обязанности которых не позволяют им уделять соответствующее внимание подбору кадров;

- отсутствует профессиональная психологическая работа по формированию организационного климата по причинам, приведенным выше;

- отсутствует четко обозначенная стратегия формирования организационной культуры. Фирма не уделяет достаточного внимания разработке централизованной концепции организационной культуры, отсутствует реклама миссии фирмы, ее отношения к покупателям, партнерам, работникам.

Изменения внешней среды на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуют на элементы микросреды. Поэтому цели анализа микросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций и событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по различным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в какой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.

Предложения по совершенствованию структуры управления:

­ повышение самостоятельности функциональных руководителей;

­ поддержка инициатив «снизу»;

­ усиление мотивации работников через систему делегирования и участия;

­ создание и совершенствование «горизонтального» информационного потока между подразделениями;

­ проведение эффективной кадровой политики.

Одним из основных путей решения этих проблем может являться конкурсный отбор специалистов.

Под конкурсам обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют

­ поднятию престижа должности;

­ привлечению большего количества кандидатов;

­ повышению объективности решения о приеме на работу;

­ демократизации и открытости сферы управления персоналом;

­ внедрению новых технологий кадровой работы;

­ интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

­ формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Конкурс должен проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

Так, например, в одном их цехов предприятия проводится аттестация сотрудников. Затем проводится конкурс на звание «Лучший стеклодув» по своему цеху. По результатам конкурса победители могут рассчитывать на повышение в должности и премирование.

Заключение

Средняя организация, какой является ОАО «Экран» имеет возможность большого контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой. Например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.п.

К основным внутренним факторам организации относятся: миссия цели, задачи, технология и кадры. Миссия ОАО «Экран» является системообразующим фактором, т.к. на ее основе формулируются цели для ее достижения, то есть позволяют оценить факторы внутренней среды на соответствие миссии как фиксированного основного направления деятельности, с другой, формирует определенное положительное представление о фирме у покупателей и партнеров. К основным целям ОАО «Экран» относится расширение деятельности и увеличение доходов. В связи с этим компания выбирает стратегию роста.

Особая роль среди внутренних факторов крупной фирмы принадлежит кадровому потенциалу. Такая фирма имеет больше возможностей привлечь высококвалифицированных специалистов, что позволяет решать масштабные управленческие и производственные проблемы. Как видно из анализа организационной культуры ОАО «Экран» стремиться обеспечить карьерный рост наиболее способным сотрудникам, что эффективно влияет как на их заинтересованность в работе, так и на успех фирмы на рынке.

Список литературы

1. Андреева И. В., Спивак В. А. Организационное поведение. - СПб.: Нева, 2003.

2. Веснин В.О. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2007.

3. Грошев В. И., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура М.: ЮНИТИ, 2004.

4. Десляр Г. Управление персоналом/Под общ. ред. Ю.В. Шлепова. - М.: Бином, 2007.

5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: «Изд-во ПРИОР», 2008.

6. Егорщин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород.: НИМБ, 2007.

7. Иванцевич, Д.Г. Человеческие ресурсы управления / Д.Г. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2003.

8. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры . - СПб.: Питер, 2008.

9. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ МарТ, 2008.

10. Карпов А. В., Скитяева И. М., Волкова Н. В., Ямщиков И. А. Организационная культура: понятие и реальность: Учеб. пособие. - М.: Институт психологии РАН, 2007.

11. Кибанов А.Я. Кадровая стратегия // Служба кадров.- М, 2009.- №12.

12. Козлов В. В., Козлова А. А. Организационная культура как система управления // Управление персоналом. - 2008. - № 11.

13. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

14. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.

15. Романов В. Л. и др. Организационная культура государственной службы. - М.: РАГС, 2006.

16. Скляр Е. Н. Различия организационной и корпоративной культур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1.

17. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании // Управление персоналом. - 2003. - № 3.

18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Старобинский Э.Е.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АО «Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2009.

19. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.

20. Фатхутдинов Р., Сивкова Л. Принуждение, побуждение, убеждение: новый подход к методам управления Управление персоналом. - 2009. - № 2.

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2007.

Размещено на Allbest.ru