Система управления конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

1.2 Причины конфликта

1.3 Типы конфликтов

1.4 Российский и международный опыт управления конфликтами в организации

2. Исследование и анализ системы управления конфликтами

2.1 Общая характеристика ИП «Бука-плюс»

2.2 Анализ и исследование системы управления конфликтами в ИП «Бука-плюс»

2.3 Основные недостатки системы управления конфликтами в организации

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами

3.1 Общие рекомендации по управлению конфликтами

3.2 Рекомендации по управлению конфликтами для ИП «Бука-плюс»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании.

При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Объектом исследования моей работы стало такое уникальное явление как конфликт. Человек-существо социальное, поэтому в процессе его взаимодействия с окружающей средой ему нередко приходится сталкиваться с различного рода конфликтами, происходящими на разных уровнях и имеющими разные последствия.

Предмет исследования - управление конфликтами в организации.

Цель исследования - показать, какими методами, способами, приемами на сегодняшний день можно наиболее эффективно решать конфликты в организации, используя накопленный опыт по данному вопросу.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть явления конфликта в организации, его сущность, типы и причины;

изучить систему управления конфликтами на предприятии;

3) предложить конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в целом и на предприятии в отдельности.

Объектом исследования является конфликт в организации ИП «Бука-плюс».

Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области теоретического и практического менеджмента.

1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер[2,с. 443].

Что же такое конфликт? Существует множество определений и толкований конфликта.

Конфликт - это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на неё негативное воздействие[1,c. 174].

Мескон, Альберт и Хедоури определяют конфликт как: «отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами». Каждая сторона делает всё, чтобы принята была её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Например, когда готовится смета компании «Си Би Эс» на следующий год, президенты «Си Би Эс Новости» и «Си Би Эс Спорт», возможно, оба стараются убедить совет директоров «Си Би Эс», что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании[3,c. 524].

Ещё одно определение дают Шермерон, Хант и Осборн: «Конфликт происходит в тех случаях, когда стороны испытывают разногласия по принципиальным вопросам или когда эмоциональный антагонизм порождает между ними трения»[4,c. 398].

Заслуживает внимания следующее мнение:

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта[5,c. 310].

Итак, проводя параллель между всеми определениями, я могу сформулировать, что же такое конфликт по моему мнению.

Конфликт - ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Менеджеры и руководители групп могут потратить много времени, пытаясь справиться с конфликтами, в том числе с теми, в которые они вовлечены непосредственно как главные участники.

В других ситуациях менеджер может выступать посредником, или третьей стороной, работа которого заключается в разрешении конфликта между другими людьми. Во всех случаях менеджер не должен испытывать дискомфорта в ситуации межличностного конфликта. Это означает, что им необходимо распознавать ситуации, потенциально чреватые развитием конфликта и справляться с ними таким образом, чтобы это пошло на пользу как всей организации в целом, так и людям, вовлечённым в конфликт[4,c. 398].

Как расценивать конфликт в организации: в качестве позитивного или негативного явления? Существуют три подхода к оценке конфликта:

1) традиционный подход - получил широкое распространение в 30-40-е гг. В соответствии с этим подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой;

2) второй подход, преобладавший с конца 40-х и до середины 70-х гг., заключался в том, что конфликт - это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность её работы;

3) современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приёмов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации[1,c. 174].

К сожалению, очень часто противостоящие стороны не учитывают "цены" самого конфликтного действия (в математической теории игр - "цена игры"), тех жертв, которые окажутся принесенными ради достижения, казалось бы, вполне доступной цели.

В результате, конфликт развивается таким образом, что обе стороны несут ущерб и не могут остановиться в своей конфронтации, так как каждый шаг в развязывании конфликта ведет к ответным действиям, образованию порочного круга и тупиковой ситуации[6,c. 428].

1.2 Причины конфликта

Можно выделить несколько общих основных причин конфликтов в организациях[7,с. 337].

1) распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными;

2) взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

Упомянутый пример конфликта между линейным и штабным персоналом также возникает из-за взаимосвязанности задач. Мастера зависят от главных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а руководители более высокого звена зависят от мастеров, так как последние претворяют в жизнь идеи менеджеров;

3) различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других[7,c. 337];

4) различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее;

5) неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами;

6) различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд"[8,с. 408].

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. На рисунке1 представлена модель конфликта как процесса (см. приложение).

1.3 Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов[9,c. 276]:

1) внутриличностный;

2) межличностный;

3) между личностью и группой;

4) межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному мной определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. "Две души живут в моей груди..." - писал Гёте. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Буриданов осёл, например, так и не смог выбрать одну из двух совершенно одинаковых охапок сена, чем обрек себя на голодную смерть. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространённых,- это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа и жены и т.п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задерживаться на работе. Причиной такого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу[9,c. 277].

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителями одного ранга. Эти конфликты, как правило, теснейшим образом переплетены с личностными и кадровыми конфликтами, с практикой продвижения персонала в рамках данной организации, с борьбой за распределение наиболее важных позиций в ее собственной структуре. Они могут быть также связаны с разработкой различных стратегий поведения соответствующих организаций, с выработкой критериев эффективности ее совокупной деятельности.

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Простой пример: конфликты адаптационные: между теми правилами и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не осведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил.

По субъектному признаку можно выделять конфликты между группой и личностью - не членом группы, а также внутригрупповые конфликты - между группой и одним из ее членов.

Другой распространенный конфликт этого типа конфликт между группой и руководителем. Здесь следует различать конфликты между руководителем и подчиненным ему подразделением, подразделением и руководителем другой группы, между руководителями различных подразделений, если в конфликт вовлекаются члены группы. В последних двух случаях конфликт может перерастать в межгрупповой. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства[10,с. 354].

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

1.4 Российский и международный опыт управления конфликтами в организации

конфликт межгрупповой межличностный управление

Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX века выделилась специальная область знания - конфликтология[6,c. 428].

Периоды становления конфликтологии в России наиболее полно представлены в работе А.Я. Анцупова и С.Л. Прошанова. Они обобщили научные работы в области исследования конфликтов и сформулировали основные методологические подходы и принципы ее становления. Ими выделяют несколько этапов развития конфликтологии в России[11,c. 320].

Первый период - до 1924г. характеризуется зарождением и развитием практических и научных знаний о конфликтах, но как специальный объект исследования конфликт не выделяется.

Второй период - 1924 - 1992 гг. Конфликт начинает изучаться как самостоятельное явление в рамках сначала двух (правоведение, социология), а к концу периода 11 наук. Второй период включает 4 этапа: 1924 - 1935 гг.; 1935 - 1949 гг.; 1949 - 1973 гг.; 1973 - 1992 гг.

Третий период - с 1992г по настоящее время выделяется в самостоятельную науку - конфликтологию, объединяющую, а точнее, базирующуюся на одиннадцати отраслях знаний. Периоды развития исследований в области конфликтов отражают в явной или скрытой форме те представления, которые доминировали в общественной и политической жизни на территории бывшего Советского Союза.

Рассмотрим более подробно отечественный опыт управления трудовыми конфликтами.

Так как трудовой конфликт на предприятии представляет собой специфический тип социально-трудовых отношений, то необходимо проанализировать определение понятия «трудовые отношения». Изучение этих дефиниций показало, что их можно разделить на две группы. Одни исследователи (Дикарёва А.А., Мирская М.И., Филиппов А.В., Маркович Д.) подчеркивают, что сущность трудовых отношений характеризуется прежде всего осознанной взаимозависимостью субъектов этих отношений в процессе труда, обеспечивающих регулирование качества трудовой жизни. Другие ученые (Радаев В.В., Фролов С.Ф., Гордон Л.А., Герчиков В.И., Барсукова С.Ю.) на первый план выдвигают наличие особых интересов в сфере труда и осуществление его субъектами социальных действий с целью их защиты.

Вторая дефиниция трудовых отношений представляется более адекватной современным условиям становления рыночной экономики, чем первая, по нескольким причинам. В качестве новых существенных признаков вводятся особые, а значит, потенциально противоположные интересы; степень осознания различий интересов разных субъектов трудового процесса, в том числе, как несовместимых; новая функция трудовых отношений - реализация и защита значимых интересов субъектов труда посредством создания специальных организованных структур и формирования коллективно-групповых действий.

С этой точки зрения конфликтные трудовые отношения можно определить как трудовые отношения в ходе производственного процесса или по поводу него, в которые включен конфликт интересов противоборствующих субъектов. Тогда «конфликтность» и «сверхконфликтностъ» трудовых отношений представляет собой определенное состояние и уровень взаимосвязи противоречивых интересов, выражающихся в различных поведенческих формах борьбы, характеризующиеся соответствующим отношением негативных и позитивных функций[11,c. 320].

С переходом российской экономики к рыночным отношениям возникло много новых видов экономических организаций, а отечественные ученые выделяют следующие типы предприятий по признакам «собственность» и «управление»:

1) на «предпринимательских предприятиях», где функции «собственника» и «менеджера» совпадают, конфликтными факторами становятся: интерес руководителя-собственника к своему личному обогащению, а также «команды» своих помощников, за счет эксплуатации труда персонала; низкая внутрифирменная эффективность работы; высокая стоимость ошибочных управленческих решений, что в совокупности приводит к снижению конкурентоспособности предприятия на внешнем рынке;

2) на «групповых» и «капиталистических» предприятиях, где основные пакеты акций находятся в руках соответственно или нескольких владельцев, один из которых директор, или группы внешних собственников, а директор и рабочий персонал являются наемными работниками, оперативное управление производством осуществляет внутренний менеджмент.

Наряду с экономическим и социологическим успешно разрабатывается подход к трудовым конфликтам с позиций современной культурологии, в котором центральными являются понятия «культура труда» и «социальная организация» предприятия (Шершнева Е.Л., Фельдхофф Ю.). Согласно этой концепции, для того, чтобы понять специфику конфликта в сфере трудовых отношений, следует построить «идеальные типы» традиционной и рациональной капиталистической организации. Если социально-трудовые отношения в экономической организации традиционного типа регулируются ценностями коммунизма и подчинением традициям, то рационально-капиталистический тип предполагает инструментальную рациональность и индивидуальный интерес работника, расчет выгоды и издержек путем сопоставления цели и затраченных ресурсов. Соответственно этим типам выделены «горизонтальный» и «вертикальный» типы социально-трудовых отношений, обогащающих предложенную теоретическую конструкцию. Отмеченная выше культурологическая модель трудовых отношений, на наш взгляд, способствует выявлению и анализу ценностно-нормативных оснований для построения модели управления трудовыми конфликтами, адекватной специфике переходного периода. Она помогает также определить своеобразие конфликтных трудовых отношений, для которых характерна тесная взаимосвязь трудовой мотивации и социальных ценностей советского и постсоветского периодов развития российского общества[11,c. 321].

Исходя из общеметодологической субъектно-деятельностной установки (Е.И. Степанов и др.), рассматриваются основные положения этого подхода современной конфликтологии применительно к трудовым конфликтам.

Согласно концепции, конфликтное взаимодействие субъектов развертывается по поводу труда, содержание которого раскрывается через способ оперирования со стороны «идеальных типов» агентов трудовой деятельности - «собственника труда», «работодателя», «организатора производства» и «работника-домохозяина» (Ф.О. Александров). В этом аспекте социально-трудовой конфликт выступает как противоречия, возникающие между идеальными позициями, оперирующими трудом, и стоящими за ними расчетными схемами. Выделяются основные виды этих противоречий:

1) между работником и системой управления трудовой организацией, связанные с отчуждением наемных работников от процесса и результатов труда;

2) между наемными работниками и менеджментом трудовой организации, порожденные разными интересами сторон по поводу оплаты, организации и условий труда;

3) между работником как «домохозяином» и руководством предприятия, вызванные неприемлемым для первой стороны несоответствием реальной оплаты труда и потребностями домашнего хозяйства;

4) между «собственником труда» как «домохозяином» и «организатором производства», вызванные недостаточными социальными льготами и компенсациями[11.c. 321].

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны.

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р. Дарендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих.

Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению.

Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.).

К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными[11,c. 322].

Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры.

Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства.

В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наёмных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах[11,c. 322].

Усиление роли «человеческого фактора» на современном предприятии нашло яркое отражение в эволюционной модели фирмы, где экономическое поведение предприятия детерминировано взаимоотношениями как между менеджментом и персоналом, так и внутри контингента наемных работников, в ходе которых формируются ценности, нормы и традиции социальной организации фирмы.

Именно они определяют имидж, способствуют усилению позиций в экономической конкуренции, в том числе в открытых конфликтах, на рынке товаров и услуг

Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс), согласно которой главный субъект ее деятельности - предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах.

Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры ("макро", "мезо" и "микро") и их взаимоотношениями с наемным персоналом[11,c. 322].

2. Исследование и анализ системы управления конфликтами

2.1 Общая характеристика ИП «Бука-плюс»

Фирма «Бука плюс» работает на лискинском рынке с марта 2004 года. Фирма представляет собой ИП по организационно-правовой форме.

В нашем городе функционируют два компьютерных центра фирмы ИП «Бука плюс». Первый был открыт 22 марта 2004 года, второй - в ноябре прошлого. Насколько я знаю, фирма собирается открывать третий центр, настолько успешно она работает. Главный офис находится на улице «Коммунистическая»,- это первый центр ИП «Буки плюс», который работает уже 6 лет на нашем рынке. Уже год в новом торговом центре «Корона» по той же улице работает второй компьютерный центр.

ИП «Бука плюс» - это самый большой компьютерный магазин в городе Лиски. На площади 143 кв.м. удобно расположился широкий ассортимент компьютерной мебели, компьютерной техники - компьютеры, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.

Направление деятельности фирмы ИП «Бука плюс» - оптово-розничная торговля компьютерной мебелью, компьютерами, оргтехникой, комплектующими, играми, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 10 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 5 менеджеров-продавцов и 2 кассира-продавца.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте стоят интересы, ожидания и ценности потребителя, причём не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия компьютерного центра ИП «Бука плюс» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Лиски различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства - культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.

Организационная культура фирмы ИП «Бука плюс» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Цели фирмы ИП «Бука плюс»:

1) подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2) ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

3) создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города);

4) создать отдел маркетинговых исследований.

В нашем регионе функционирует небольшое число компьютерных фирм, между которыми идёт нормальная конкурентная борьба. С некими оговорками можно сказать, что лискинский компьютерный рынок сейчас напоминает рынок совершенной конкуренции.

В этих условиях фирма ИП «Бука плюс» выглядит наиболее предпочтительной в глазах потребителей. Помимо торговли компьютерами и комплектующими, фирма занимается ремонтом и настройкой компьютеров с выездом по городу и району, оказывает услуги по подключению к Интернет, занимается установкой спутникового оборудования.

Это даёт фирме очевидное преимущество по сравнению с основными конкурентами, в числе которых ИП «Гузь», компьютерный центр «Техносила». Поэтому фирма так активно расширяется и проводит массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей. На настоящий момент фирма объективно оценивает свои шансы и положение на рынке, что даёт ей определённую долю уверенности в своих силах.

Здесь стоит сказать о занимаемой доле рынка. Фирма ИП «Бука плюс» занимает около 40-50% рынка компьютерной техники города Лиски.

Фирмы предлагают компьютерную технику, которая не отличается в ценовом плане. Поэтому ценовой фактор здесь не является приоритетным. Главную роль в успехе фирмы играет качество продукции, а также (как я сказал выше) дополнительные услуги, которые ИП «Бука плюс» так успешно оказывает. Кроме того, главный сервисный центр находится на центральной улице города на первом этаже многоэтажного здания, что является не последним фактором достижения лояльности потребителей.

ИП «Бука плюс» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремится, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Что касается внутренней среды, то здесь у фирмы больше сильных сторон, чем слабых. В фирме налажена система подбора кадров с высокими требованиями к работникам, проводится работа по повышению квалификации. Фирма использует практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы.

Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников. Система оплаты труда в организации - тарифная, с использованием повременной формы. На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию.

Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

2.2 Анализ и исследование системы управления конфликтами в ИП «Бука-плюс»

Управление конфликтами означает не только определение возможных зон их возникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное противостояние. Прежде всего, управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению.

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению конструктивных.

Компьютерная фирма ИП "Бука-плюс" в основном базируется на продаже и сервисном обслуживании. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей - это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной фирме большинство работников - это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты, причины которых следующие:

1) различия во взглядах и мнениях сотрудников на ту или иную ситуацию;

2) несовпадение интересов;

3) стремление каждого работника выделиться на фоне остальных.

Конфликты с конкурирующими фирмами возникают по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными возникают по нескольким причинам:

- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации пытается разрешить зам. директора, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Рассмотрим реальный пример конфликта в организации, возникший между двумя продавцами. Один рекламировал и рекомендовал покупателям компьютеры фирмы «Acorp», а другой компьютеры фирмы «Рет». Когда продавцы в очередной раз начали спорить в присутствии покупателя, стало очевидно, что это серьёзный конфликт и его необходимо решать. И вот что было сделано. Спорить о том, какой компьютер лучше не имеет смысла, всем известны их достоинства и недостатки и у каждого своя позиция по этому поводу. Директор предложил что-то в виде конкурса. Этим двум работникам в течение недели нужно было реализовать как можно больше компьютеров той фирмы, которую они считали лучшей. Через неделю были подведены результаты. Итак, продано больше компьютеров фирмы «Acorp». Конфликт решён мирным способом.

В фирме «Бука-плюс» конфликты - не частое явление, но всё же они есть. Зам. директора проводил опрос в виде анкеты в феврале текущего года между сотрудниками, целью которого явилось выявление отношения работников к конфликтам, происходящим в фирме, и их мнения относительно сложившейся системы управления конфликтами.

Итак, можно сделать общие выводы по результатам проведённого тестирования:

1) все работники стараются избегать конфликтов, т.к. это вредит общему делу - конфликты занимают значительную часть рабочего времени, а также отрицательно влияют на микроклимат в целом.

2) многие люди различны во мнении относительно того, какой результат дают фирме конфликты. Сотрудники ИП «Бука-плюс» единогласно считают, что конфликты носят сугубо негативный характер;

3) необходимость системы управления конфликтами не вызывает сомнения. Работники согласны с этим, и существующая в организации система по их мнению имеет свои недостатки и нуждается в совершенствовании.

2.3 Основные недостатки системы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами - дело директора, в руках которого находится вся власть. Директор принимает все решения, пытается управлять конфликтами. Разрешение конфликта требует тщательного изучения его причин и последствий. Директор не уделяет должного внимания личности сотрудников.

Система управления конфликтами в организации ИП «Бука-плюс» имеет ряд недостатков, которые чётко видны в результате опроса сотрудников. Итак, недостатки следующие:

1) неспособность директора справляться с возникающими на фирме конфликтами. Он зачастую не бывает на своём рабочем месте, что обусловлено особенностями его работы. Это приводит к тому, что сотрудники остаются без присмотра начальника, т.е. к увеличению конфликтных ситуаций;

2) директор не проводит собрания в рамках системы управления конфликтами, не разъясняет своё видение данной ситуации и в целом уделяет мало времени процессу управления конфликтами;

3) отсутствие мер, применяемых при возникновении конфликта.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами

3.1 Общие рекомендации по управлению конфликтами

Изучив основные аспекты конфликтов в организации и управления ими, я готов предложить несколько рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами[6,c. 214]:

1. Конфликты между сотрудниками. Руководителю нужно провести внутриорганизационное собрание. На собрании четко объяснить персоналу свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Таким образом, он внёс бы ясность в ситуацию, ликвидировал слухи и сообщил, какого поведения он как руководитель ждет от своих подчиненных.

Многие руководители ленятся, не умеют или не придают значения прямым коммуникациям с сотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят. Это неверно и вредно. Сотрудники не умеют читать мысли руководителя.

Очень важен прямой диалог между руководителем и подчиненными. Он "выравнивает информационное поле" в компании. Поэтому наиболее успешные компании давно взяли за правило регулярно - еженедельно или через неделю проводить такие мероприятия. Разумеется, они должны быть подготовлены.

2. Конфликт между подчиненным и руководителем на основе превышения должностных полномочий. Должностное положение -- солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта. Для решения данного конфликта необходимо использовать противоположную тактику поведения и действий со стороны руководителя.

3. Конфликт между сотрудником и клиентом. Данный конфликт может возникнуть из-за недовольства покупателя качеством обслуживания. В свою очередь, продавцу нельзя относиться к жалобе несерьёзно, использовать шутку в ответ на претензию покупателя. Каждую ситуацию следует рассматривать так, как будто это самая серьезная вещь, которая могла случиться с клиентом, даже если она кажется незначительной. Шутка продемонстрирует покупателю, что его жалоба не воспринята всерьёз. Юмор в такой ситуации скорее разозлит, чем сгладит проблему. Необходимо выслушать и извиниться, а затем принять меры по сглаживанию конфликта. Нельзя доказывать, что покупатель не прав, даже если это действительно так. Поскольку целью является забота о выполнении пожеланий клиента[6,c. 215].

3.2 Рекомендации по управлению конфликтами для ИП «Бука-плюс»

Очевидно, что система управления конфликтами в ИП «Бука-плюс» нуждается в совершенствовании. Директор вместе со своим замом должны подобающим образом отнестись к управлению конфликтами. В этой связи следует сформулировать меры пресечения конфликтов, а также меры решения конфликтной ситуации. Обычно всё сводится к материальным взысканиям с зачинщика конфликта.

Однако нужно помнить, что конфликт - это спор между двумя и более лицами, и материальные взыскания с кого-либо не дают нужных результатов. Необходимо исследовать причины возникновения конфликтов, определять слабые места в звене отношений сотрудников. Это позволит грамотно и справедливо разрешить конфликт, а также предотвратить возникновение подобного в будущем.

Директору нужно регламентировать правила, которым обязаны следовать работники. Эти правила будут держать сотрудников в рамках, затрудняющих развитие конфликта. Вкупе с этим я вижу целесообразным введение новой должности - человека, который будет следить за соблюдением этих правил и поведением сотрудников, особенно в присутствии клиентов. Такой подход позволит более полно осуществлять контроль за действиями работников, которые могут привести к конфликтам, держать всю ситуацию под прицелом. Директору и его заму нужно проводить постоянные собрания, общаться со своими подчинёнными, создавать атмосферу благоприятных отношений друг к другу.

Я готов предложить методику управления конфликтами. На мой взгляд, наиболее эффективной для фирмы ИП «Бука-плюс» является методика переговоров. Участники конфликтов не должны «зацикливаться» на выяснении правоты или неправоты сторон. В центре внимания -- исследование причин и эффективных путей решения конфликта. Только при таком условии переговоры могут реально помочь разрешению сложной ситуации.

Система управления конфликтами в ИП «Бука-плюс» нуждается в совершенствовании. Я считаю, что фирма может достичь этой цели. Важно только понять необходимость этого.

Заключение

Менеджерам обязательно придется иметь дело с конфликтами, которые возникают в организации. Иногда разногласия случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступают целые отделы или подразделения.

Поскольку эти конфликты различаются по своей природе, для их урегулирования применяются разные методы.

Кроме того, при разрешении конфликтов к менеджеру предъявляются определенные требования. Сначала нужно решить, применять краткосрочные методы или долгосрочную стратегию.

К краткосрочным методам относятся быстрые техники сдерживания конфликтов.

Долгосрочные методы предназначены для того, чтобы устранить причины конфликтов и избежать их повторного возникновения в будущем. Еще один аспект долгосрочной стратегии -- предотвращение конфликтов, когда менеджер организует работу в коллективе таким образом, что это препятствует возникновению негативных и деструктивных конфликтов.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Итак, предмет исследования работы изучен. Система управления конфликтами является неотъемлемой частью управления фирмой, однако имеет и недостатки.

Цель курсовой достигнута - показал, какими методами, способами, приемами на сегодняшний день можно наиболее эффективно решать конфликты в организации.

При достижении цели были решены следующие задачи:

1) рассмотрел явления конфликта в организации, его сущность, типы и причины;

2) изучил систему управления конфликтами на предприятии;

3) предложил конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в целом и на предприятии в отдельности.

Таким образом, конфликты могут носить как отрицательный, так и положительный результат. Для эффективной работы предприятия нужно правильно ими управлять.

Список литературы

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Организационное поведение»- М.: ИНФРА-М, 2006.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- 4-е изд., перераб.и доп. - М.: .Экономист, 2005.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004.

4. Шермерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. «Организационное поведение», 8-е изд./Пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. - Спб.: Питер, 2004.

5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2005.

6. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2004.

7. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. - СПб.: Машиностроение, 2004.

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело, 2005.

9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика, 2004.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005.

11. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2003.