Стратегічне управління як засіб засіб успішного функціонування підприємства на міжнародному ринку

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегічне управління як засіб засіб успішного функціонування підприємства на міжнародному ринку

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв'язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв'язати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегічне управління (теорія -- концепцію стратегічного управління, практика -- різні варіанти побудови системи стратегічного управління).

Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія -- це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії - філософську та організаційно-управлінську.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:

ь позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

ь інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

ь процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

ь відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія -- це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей.

Стратегія -- це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності». Він стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.

Стратегія -- це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Отже, стратегія:

ь дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

ь є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

ь формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

ь постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв'язок;

ь через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

ь є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

ь є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

ь є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

ь є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

ь є фактором стабілізації відносин в організації;

ь дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Стратегія -- це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

Ш негайного результату;

Ш 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

Ш продажу товарів у запланованих обсягах;

Ш забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

Ш 100% виконання всіх стратегічних настанов;

Ш визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

Ш обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Чим не повинна бути стратегія:

· «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

· переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;

· простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

· планом «обсягом 100 сторінок»;

· ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

· розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

· заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

ь потреби клієнтів;

ь наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

ь наявність необхідних ресурсів;

ь можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

ь рівень діючої технології та можливості її модифікації;

ь тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

ь кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії підприємства.

Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:

Ш орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

Ш передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;

Ш ототожнення стратегії й тактики діяльності;

Ш недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

Ш відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

В загальному стратегічне управління - багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Мета стратегічного управління -- це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Виходячи з цього й наведено принципову схему стратегічного управління підприємством.

Умови, на яких базується стратегічне управління:

ь усвідомлення того, що підприємство бажає досягнути в майбутньому;

ь основний епіцентр проблем знаходиться поза підприємством;

ь підприємство повинно володіти можливостями своєчасного розпізнавання проблем і механізмів їх вирішення;

ь управлінська реакція на небезпеки і загрози повинна здійснюватись не після того, як вони вже виникли;

ь управління повинно зміщуватись в сторону дій по їх недопущенню і мінімізації втрат, якщо уникнути їх неможливо;

ь потенціал підприємства повинен бути «підпорядкований» під відкриваючі можливості і стратегічні задачі з тим, щоб на основі розробки цілей і своєчасного їх коректування забезпечити необхідні позиції на ринку;

ь поточне управління є продовження, конкретизація стратегічного управління і повинно здійснюватись в межах діючої стратегії.

При формуванні стратегії слід враховувати такі моменти:

1. Стратегія більшою частиною розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.

2. Стратегія повинна розроблятися скоріше з точки зору перспективи всього підприємства, а не окремого індивіда.

3. Стратегія повинна базуватись на детальних дослідженнях і фактичних даних.

4. Стратегія надає фірмі визначеність, індивідуальність, створює передумови для її успіху.

2. Планування зовнішньоекономічної діяльності

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку. Звичайно, планування - не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.

В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту. Планування допомагає відповісти на важливі запитання:

1. Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції, в тому числі в зовнішній сфері ?

2. Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета підприємства, в тому числі по ЗЕД, і як може бути використана зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного розвитку?

Планування ЗЕД являється об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта ЗЕД. Це визначається насамперед:

- прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку, одержати додатковий прибуток за рахунок більш повного використання переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції; передбачити несприятливі дії зовнішніх факторів, різноманітні непередбачені обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку;

- і головне - необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього важливо визначити яким буде ринок в майбутньому, в якому буде розвиватися, чого чекають споживачі від підприємства, які його можливості у збільшенні експортного потенціалу, об'єму продажу і т.д.

Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов'язаного з їх діями.

Багато підприємств працюють без офіційно прийнятих планів. На їх думку, ситуація на ринку міняється дуже швидко, особливо на зовнішньому, щоби планування приносило яку-не-будь користь. Дійсно, зовнішнє середовище бізнесу, особливо міжнародного, характеризується швидкими змінами. В західних країнах це пояснюється високою насиченістю споживацького попиту, його індивідуалізацією, різноманітним характером. Ці зміни попиту диктують зрушення інших факторів середовища: технології, засобів зв'язку і т.д. Відповідно й бізнес повинен швидко мінятися.

В економіці України рухливість середовища, зумовлена насамперед перехідним характером нашого господарства, стрімким входженням нашої країни в світовий інтеграційний процес, лібералізацією ЗЕД і, як наслідок, нестабільністю соціально-економічної сфери.

Однак, як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств (наприклад, НКМЗ ВАТ Концерну "Стірол", ДМЗ та ін.), формальне планування має важливі переваги:

- планування заохочує керівників постійно думати перспективно;

- веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;

- стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

- сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;

- покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;

- допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;

- сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;

- робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;

- полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д. В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні ЗЕД значно зростає.

В залежності від ступеня невизначеності в плануванні, тимчасових орієнтацій ідей планування, меж планування і т.д., в світовій практиці використовують різні типи планування ЗЕД. Наприклад, в залежності від того, яку межу (період) часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи: довготривалі, середньотривалі, короткочасні.

Довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років. Деякий час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту багато складніше довготривалого. Середньотривале планування конкретизує орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш короткий час.

Донедавна середньотривале планування розраховувалось на 5 років, проте швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері ЗЕД середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д.

Короткочасне планування - вироблення планів на 1-2 роки.

Зазвичай це річний план. який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій. Вони (операції) містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін.

Весь процес планування ЗЕД, як і внутріфірменого, можна умовно поділити на дві стадії:

1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).

2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).

Стратегія виробничого підприємства - це сукупність головної мети і основних способів досягнення накресленої мети. Інакше кажучи, розробка стратегії підприємства означає визначення загальних напрямків його розвитку. Розробка стратегії ЗЕД означає визначення основних напрямків діяльності фірми в міжнародній сфері, на світовому ринку. Важливо ще раз підкреслити. що стратегічні плани розвитку ЗЕД повинні бути інтегровані в загальну стратегію розвитку підприємства в цілому.

Стратегічне планування зазвичай розраховане на довгий період, хоч на багатьох підприємствах стратегія базується на середньотривалому плануванні (другий спосіб більш прийнятний для підприємств України, що працюють в умовах великої невизначеності). В галузі ЗЕД стратегічне планування може охоплювати період від 4 до 7 років.

Як уже відзначалося, не варто ототожнювати стратегічне і довготривале планування.

Стратегічне планування - це не функція часу, а насамперед функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в тому числі в сфері ЗЕД.

Тактичне планування як правило охоплює короткочасний і середньотривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік). Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування являється питання:

"Чого хоче досягти підприємство?", то тактичне планування спрямоване на вирішення іншого питання: "Як підприємство повинно досягти такого стану?".

Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:

- Що і коли експортувати (імпортувати)?

- В яких умовах належить здійснювати ЗЕД ?

- Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?

- Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?

- Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?

- Який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.д.)?

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1-ий. Визначення місії і комплексу завдань. Складання "дерева завдань".

2-ий. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.

3-ій. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4-ий. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.5-ий. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.

6-ий. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.

7-ий. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8-ий. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком.

Результатом процесу планування являється система планів, яку можна поділити на такі елементи:

1. Стратегічний план (чи генеральний план), який частіше всього складається на 5 років.

2. Загальнофірмовий план, основу якого складає "план розвитку", що містить в собі і розвиток ЗЕД.

3. Оперативні плани підприємства. Вони можуть містити в собі загальнофірмові плани поточної діяльності підприємства, а також поточні плани підрозділів.

Крім планів на підприємстві можуть розроблятися програми і проекти. Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів.

2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:

а) імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;

б) експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.

3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської коньюктури, в тому числі погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.

Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції. яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів продукції портфель підприємства ділиться на частини, які називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

В міжнародній практиці виділяють 4 види СГП: "Знак питання", "Зірка", "Дійні корови", "Собаки".

Якщо продукт знаходиться в сегменті "Знак питання", то для нього характерні високі темпи росту збуту і відносно низька частка ринку. Для сегменту товарів "Зірка" характерні високі темпи росту збуту і велика частка ринку. Ці товари вважаються лідерами. "Дійні корови" характеризуються невисокими темпами росту збуту і високою часткою ринку. Для "Собак" характерні низькі темпи росту збуту і невелика частка ринку.

Всі види СГП взаємопов'язані між собою і в цьому взаємозв'язку впливають один на одного і на розвиток підприємства в цілому. Тому, плануючи свій господарський портфель, підприємство повинно постійно тримати в полі зору становище кожного свого СГП на ринку і забезпечувати оптимальне співвідношення між ними в портфелі. Довготривале відхилення від оптимальної збалансованості в портфелі може привести до кризисного стану підприємства. Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.

3. Особливості аналізу зовнішнього середовища в Україні

В Україні існують значні особливості здійснення міжнародного бізнесу. Середовище діяльності українських підприємств є вкрай несприятливим. Тут і наша бідність, і катастрофічна недостача серйозної і надійної бізнес - інформації, значні трудності в контактах із закордонними партнерами (від мовних до культурних), неосвіченість і недосвідченість наших бізнесменів і менеджерів.

Тому є сенс спростити і звузити рамки підходу до аналізу зовнішнього середовища міжнародного бізнесу в інтересах його реалізованості й одержання практично значимих результатів. Частіше усього аналіз зовнішнього середовища провадиться українськими підприємцями в контексті пошуку можливостей виходу на міжнародні ринки.

Структура аналізу середовища міжнародної діяльності для українських підприємств.

1. Аналіз можливостей повернення старих ринків у країнах СНД.

1.1. Види продукції, що експортувалася раніш з України, технологічно близької виробничим і конструкторско - технологічним можливостям фірми.

1.2. Сучасне становище підприємств, що виробляли цю продукцію.

1.3. Які країни імпортували цю продукцію?

1.4. Чи працює ця техніка дотепер? Чи є потенціал її реновації, модернізації, відновлення по запчастинах?

1.5. Порівняльна конкурентноздатність наших і аналогічних іноземних виробів.

1.6. Орієнтовані ємності ринків.

1.7. Стандартні процедури - політичний, правовий аналіз, проробка культурного фону.

2. Аналіз можливостей експорту продукції.

2.1. Оцінка власної технології і виділення товарного ряду, придатного для розмірного експорту.

2.2. Оцінка порівняльної конкурентноздатності.

2.3. Оцінка можливих каналів дистрибьюции й основних умов роботи з ними.

2.4. Орієнтована оцінка ємності ринків і прогноз ймовірної частки майбутнього контролю.

2.5. Формування фінансових, організаційних і технологічних цілей проникнення на ті або інші ринки.

2.6. Стандартні процедури.

3. Аналіз можливостей вбудовування в технологічні ланцюжки закордонних виробників.

3.1. Ревізія технології фірми і виділення можливих технічних напрямків убудовування.

3.2. Огляд закордонних технологій у суміжних галузях і виділення об'єктів убудовування.

3.3. Науково-технічна і конструкторсько-технологічна оцінка об'єктів вбудовування з метою пошуку деталей, вузлів і комплектуючих виробів, що могли б бути запропоновані закордонним партнерам.

3.4. Проведення попередніх переговорів із потенційними партнерами й остаточне формування переліку вбудовування.

3.5. Техніко-економічна оцінка переліку вбудовування і підготовка проектів пропозицій закордонним партнерам.

3.6. Перехід до стандартних процедур.

4. Аналіз можливостей використання національних переваг на рівні фірми.

4.1. Аналіз і оцінка кадрового потенціалу підприємства і виділення в ньому елементів міжнародного характеру (які викликають потенційний інтерес закордонного партнера).

4.2. Аналіз і оцінка рівня НИОКР, виділення в ньому конкуренто спроможних елементів.

4.3. Аналіз і оцінка чинних технологій із погляду їхнього інтересу для закордонних партнерів.

4.4. Оглядова оцінка закордонних фірм, що потенційно можуть виявити цікавість до національних переваг у рамках вашої фірми.

4.5. Перехід до стандартних процедур.

5. Аналіз можливостей входження в міжнародний бізнес за рахунок використання регіональних і державних можливостей. Постійне спостереження фірми за міждержавною, державною і регіональною активністю в частині міжнародного економічного співробітництва (угоди, програми, установлення квот, надання пільг і т.д.)

Характеристика середовища ведення міжнародного бізнесу в Україні

1. Політико - правове середовище.

Для формування сприятливого політико - правового середовища в Україні необхідно:

1.1. Перебороти відірваність від міжнародних економічних структур. Перші кроки зроблені - Україна - член МВФ, МБРР, міжнародних фінансових корпорацій. Міжнародних асоціацій розвитку, а також - член СНД, ЧЕС (чорноморське економічне співробітництво).

1.2. Розвивати внутрішні ринкові структури й інститути для забезпечення ефективності міжнародної діяльності. Для цього сформовані і діють інститути, що регулюють зовнішньоекономічну діяльність: міністерства, банки, Державний митний комітет, антимонопольний комітет, міжвідомча комісія з зовнішньої торгівлі, НДІ міжнародного профілю й ін. організації.

1.3. Удосконалювати законодавчо-правову базу здійснення міжнародної діяльності.

2. Економічне середовище. Основним стримуючим чинником розвитку міжнародного бізнесу є незавершеність ринкових перетворень. Необхідно:

2.1. Завершити приватизацію, значно підвищивши роль іноземного капіталу.

2.2. Зміцнення національної валюти. Подолання платіжної кризи.2.3. Враховувати розвиток окремих сфер національної економіки.

3. Соціально-культурне середовище:

3.1. Включення особистих інтересів у сферу економічних відносин3.2. Подолання інерційності господарського мислення.

3.3. Формування адаптованого до умов української ментальності механізму реалізації прийнятих законодавчих актів.

3.4. Формування позитивної суспільної думки про міжнародний бізнес.

Регіональні і галузеві пріоритети іноземного інвестування в економіку України.

Окремі регіони і галузі	Галузеві пріоритети
Захід України (Львівська, Івано-Франківська, Тернопільська)	Створення виробництв із використанням місцевих ресурсів: сірки, повареної солі, вугілля, нафти і газу. Розвиток оздоровчих курортно-туристичних комплексів
Донецько-Придніпровський регіон (Донецька, Луганська, Запорізька, Дніпропетровська)	Реконструкція і технічне переоснащення металургійних, хімічних виробництв на базі безвідхідних, маловідходних і екологічно чистих технологій. Розвиток малоенергоємних виробництв середнього і точного машинобудування. Розвиток автомобіле- і літакобудування.
Південь України (Одеська, Миколаївська, Херсонська)	Реконструкція і технічне переоснащення портового господарства. Розвиток виробництва оснащення для харчової і консервної промисловості. Розширення мережі оздоровчих курортно-туристичних комплексів

Аналіз бізнес-середовища міжнародних компаній здійснюється з позицій стратегічних цілей компанії. Його висновки використовуються як основа стратегічної оцінки для аналізу і розробки можливих варіантів планів стратегії розвитку її. Основна мета оцінки інформації про бізнес-середовище - з'ясування факторів негативного і позитивного впливу на майбутню діяльність фірми. В процесі оцінки фокус зміщується від розуміння сутності та складових середовища як такого до усвідомлення того, що цей його стан середовища може означати для компанії, які становить загрози або створює нові можливості.

Існує декілька методів оцінки середовища бізнесу. Найбільш поширеним є метод "5х5". Він був запропонований у 1984 р. А. Меском і включає п'ять питань про п'ять чинників зовнішнього середовища бізнесу.

Якщо ви володієте інформацією про чинники зовнішнього середовища бізнесу, назвіть хоча б п'ять з них:

1. Які п'ять чинників зовнішнього середовища бізнесу становлять для вас найбільшу небезпеку?

2. Які п'ять чинників із планів діяльності ваших конкурентів вам відомі?

3. Якщо ви вже визначили стратегічні цілі вашої компанії, то які п'ять чинників бізнес-середовища могли б стати найбільш важливими для досягнення ваших цілей?

4. Назвіть п'ять зовнішніх чинників бізнес-середовища, які б включали можливість сприятливих для вас змін.

Для того щоб дати достовірні відповіді на кожне з п'яти запитань, необхідно опрацювати вже існуючу інформацію про середовище бізнесу і спробувати дати прогнози її майбутнього стану.

Межі навколишнього середовища визначаються шляхом аналізу стратегічного місця розташування міжнародної корпорації стосовно товарних і географічних сегментів, у яких вона конкурує. Ці межі визначають широту, глибину і часові параметри аналізу. Під широтою розуміють тематичне охоплення напрямів аналізу, глибина - рівень детальності дослідження факторів зовнішнього середовища. Часові параметри аналізу поділяються на коротко-, середньо- і довгострокові.

Процес аналізу сегмента зовнішнього середовища складається з наступних етапів:

1. Збір даних про стан сегмента зовнішнього середовища.

2. Розподіл інформації відповідно до прийнятих критеріїв по групах: "критично важлива", "важлива", "відносно важлива", "не істотна".

3. Визначення ключових подій і тенденцій у сегменті. Подія - це важливе явище або випадок в окремій сфері.

Тенденція - це встановлена спрямованість подій, яку можна виділити й описати. Важливе значення має оцінка динаміки, стадії розвитку тенденції, значимості і залежності від інших факторів зовнішнього середовища. Прогресуючі тенденції звичайно викликають найбільший інтерес аналітиків і провокують прискорення процесів прийняття рішень. Значимість тенденції розглядається як мінімум з двох сторін: з точки зору впливу на діяльність міжнародної корпорації і широкі або вузькі кола суспільства. Одне впливають на інші соціально-економічні процеси і знаходяться під впливом різних подій у регіональному, національному або глобальному середовищі, інші є відносно ізольованими і відкрито не провокують змін в інших сферах.

4. Оцінка впливу тенденцій і подій на міжнародну корпорацію. Розрізняють негативний, позитивний та нейтральний впливи.

Негативні впливи можуть перешкоджати реалізації стратегії корпорації, збільшувати ризики, погіршувати техніко-економічні і фінансові показники діяльності.

Позитивні впливи позв'язані зі збільшенням можливостей організації в одержанні конкурентних переваг, розвитком бізнесу в суворій відповідності з розробленими планами, формуванням і реалізацією нових бізнесів-ідей. Нейтральні впливи не впливають на діяльність організації.

5. Оцінка взаємозв'язку між тенденціями.

Тенденції в окремих секторах зовнішнього середовища в більшості випадків впливають на різноманітні параметри діяльності міжнародних корпорацій. Так, наприклад, створення генетично модифікованих продуктів (технологічне середовище) вже сьогодні дозволяє підвищити якість життя, стимулює зміну демографічної ситуації, створює умови для виникнення попиту на товари споживчого призначення і формує нові ринки збуту. Програми ООН по зниженню кількості непрофесійних і наданню якісних медичних послуг у країнах, що розвиваються, сприяють підвищенню якості трудових ресурсів у цих регіонах і дозволяють міжнародним корпораціям знижувати витрати, пов'язані з підготовкою співробітників.

6. Оцінка рушійних сил тенденцій.

В якості рушійних сил виокремлюють причини змін і симптоми. Під причинами розуміються явища і події, які викликають появу деяких трансформацій. Симптоми - це прояви змін.

7. Прогноз розвитку ситуації та оцінка її впливу на діяльність міжнародної корпорації та її конкурентів.

Формуються сценарії оптимістичного, нейтрального і песимістичного розвитку подій з урахуванням змін у рушійних силах, оцінкою імовірності трансформації, а також впливу на особливості еволюції міжнародної корпорації.

Аналіз впливу зовнішнього середовища на ведення бізнесу дає можливість зробити висновки, які необхідно мати на увазі при здійсненні міжнародної діяльності:

1. Контакти між різними країнами розширюються, чому сприяє розвиток засобів транспорту і зв'язку, зростання доходів населення. Одночасно зростає глобальна конкуренція: посилюється боротьба міжнародних та транснаціональних компаній в різних частинах світу. На темпи змін суттєво впливають духовні і матеріальні чинники культурного середовища ведення бізнесу.

2. Цілі діяльності компаній, форми їх організації і використовувані технології все більше стандартизуються. Проте люди в цих організаціях продовжують дотримуватися власних культурних традицій. Іншими словами, деякі матеріальні чинники бізнесу стають все універсальнішими, але способи, за допомогою яких підприємці співпрацюють, вирішують проблеми і винагороджують діяльність, ніколи не стануть абсолютно універсальними.

3. Для підвищення ефективності бізнесу в країні-партнері необхідно орієнтуватися на соціальні групи, інтереси яких найбільш близькі вашому бізнесу.

4. Соціальний статус і належність до соціальних груп індивіда може мати велике значення для його кваліфікаційних характеристик і можливості отримати певну роботу.

5. Безліч варіацій культурного середовища бізнесу породжує специфічне ставлення до роботи в державних установах або приватних фірмах.

6. Найбільший інтерес часто виявляється до вивчення методов ведення бізнесу в розвинутих країнах.

7. Культурні чинники багато в чому визначають успіх чи невдачу ведення бізнесу в інших країнах.

Список використаних джерел

стратегічне управління планування

1. Юхименко П.І. Міжнародний менеджмент. Навч. посіб / Юхименко П.І., Гацька Л.П., Півторак М.В. та ін. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 488 с. ISBN 978-966-364-872-9.

2. Лук'яненко Д.Г. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д.Г. Лук'яненка. -- К.: КНЕУ, 2001. -- С. 6--37, 238--260.

3. Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник / Новицький В.Є - К.: КНЕУ, 2003. - 948 с.

Размещено на Allbest