Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технический Университет Молдовы

Мотивация персонала

Студент:

Веску Н.

Кишинев - 2012

Введение

Мотивация (от лат. movere) -- побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив (лат. moveo -- двигаю) -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье

Мотивации, или как заставить сотрудника хорошо работать

кадровый менеджмент мотивация

Проблемы, явившиеся следствием мирового финансового кризиса, позволили руководителям российских предприятий решить большинство вопросов в сфере управления собственным персоналом. Оптимизация рабочих мест, сокращение управленческого аппарата, структурные изменения на большинстве предприятий привели к резкому повышению мотивации сотрудников на добросовестное выполнение служебных обязанностей и удержание существующих условий профессиональной деятельности.

Тем не менее, даже в этих, благоприятных для руководителя, условиях, нередко возникают конфликты с сотрудниками, теряются возможности повышения результативности и эффективности выполняемых функциональных действий.

Главная причина такого состояния - демотивация руководителем подчиненных ему сотрудников.

Рассмотрим ряд основных правил, которые должен знать и применять руководитель, желающий, чтобы его сотрудники эффективно выполняли свои функциональные обязанности, а также все приказы и распоряжения руководства.

Правило первое.

Сотрудник должен знать и быть готовым получить результат, который от него требуется.

Реализация данного правила состоит из нескольких составных частей. Во-первых, руководитель должен ориентировать сотрудника именно на результат, а не на процесс, и убедиться в том, что будущий результат сотрудником четко уяснен. При этом обычно возникают три основные проблемы.

1. Сотрудник, как правило, слышит не то, что ему говорит руководитель, а то, что хочет слышать сотрудник. В результате сотрудник выполняет задачу, которую он перед собой поставил сам. Увидеть данное нарушение легко. Если сотрудник выполнял поставленную ему руководителем задачу, то отчет о выполнении задачи, будет проходить в прошедшем времени: «я сделал действия, они соответствуют заданному результату». Если же сотрудник выполнял задачу собственную, то отчитываться он будет во времени будущем, изредка в настоящем: «неважно, что я сделал, зато посмотрите, какие перспективы!».

2. Сотрудник, не знающий результата, не может знать процесса, то есть, просто не знает, что ему делать и куда идти. Поэтому он хватается за действия, имитирующие его занятость. Все усилия сотрудника, в этом случае, направлены на снижение вероятности возможной вины, которая на него может быть возложена при неэффективном результате. Понять это можно при защите сотрудника: «я не виноват, я был полностью занят и сделал все, что мог».

3. При поступлении на работу, при постановке дополнительных задач, каждый сотрудник всегда принимает для себя решение, готов ли он потратить определенное количество собственных ресурсов за то вознаграждение, которое он получит. При мотивации на процесс, сотрудник никогда не будет стремиться к достижению результата, ему за это не платят.

Во-вторых, руководитель должен получить от сотрудника согласие на достижение планируемого результата. Одна из основных проблем при организации действий сотрудников, заключается в том, что руководитель всегда четко знает, зачем ему нужен результат, который должен получить сотрудник. Но сотрудник далеко не всегда знает, чем ему, сотруднику, может быть полезен данный результат. Человек никогда ничего не будет делать, если он не видит собственной выгоды и не считает ее адекватной вложенным ресурсам. Одна из первых задач руководителя в области управления и организации работы персонала заключается в том, что руководитель, который хочет получить максимально эффективный результат, обязан найти на предприятии того сотрудника, которому этот результат наиболее выгоден, и именно ему поручить достижение данного результата.

В-третьих, сотрудник только тогда согласится на достижение результата, если он будет знать полный процесс достижения данного результата. На сегодняшний день, основная масса непроизводственных процессов проходит на российских предприятиях интуитивно. Средняя эффективность процессов при интуитивном их построении составляет не более 30-40%, что практически полностью соответствует КПД российских менеджеров. Внедрение управленческих технологий и организация бизнес-процессов на предприятиях, не только в 2-3 раза повышает эффективность работы менеджеров и специалистов, но и мотивирует сотрудников, знающих как достичь результата, на его достижение.

Правило второе.

Любая задача сотруднику должна быть правильно поставлена.

Правильно поставленная задача должна отвечать следующим критериям:

Представлять именно результат, как желаемое состояние, которое необходимо достигнуть

Определять критерии результативности и эффективности заданного результата, которые можно легко и однозначно измерить

Ограничена во времени

Обеспечена необходимыми ресурсами для ее выполнения

Персонифицирована, т.е. определен сотрудник, единолично отвечающий за результат

Зафиксирована в письменном виде с обязательной подписью сотрудника

Показаны выгоды, которые получит сотрудник в результате ее выполнения.

Невыполнение руководителем любого из вышеуказанных пунктов, демотивирует сотрудника, как на выполнение прямых должностных обязанностей, так и на выполнение отдельно поставленной задачи.

Правило третье.

Правильно поставленная задача должна быть проверена в строго установленный срок.

Довольно часто возникает ситуация, когда руководитель, поставивший задачу перед сотрудником, не имеет возможности проверить выполнение в установленные им сроки. Причины могут быть разные и, чаще всего, объективные: вызвали к вышестоящему начальнику, срочные «горящие» вопросы, деловая встреча, бывает, что и у сотрудника возникают неотложные дела. Но если задача не проверена точно в срок, то в следующий раз сотрудник не будет мотивирован на время выполнения задачи. Поэтому, руководитель обязан установить срок выполнения задачи такой, в который он гарантированно сможет проверить ее выполнение, порой даже и несколько больше планируемого.

Правило четвертое.

Проверенная в установленный срок задача должна быть оценена по результативности и эффективности.

Если руководитель не оценил выполненную задачу, то в следующий раз сотрудник не будет мотивирован ни на результат, ни на эффективность. Возникнет простой вопрос: «зачем я буду это делать, если все равно не оценят?»

Правило пятое.

Оценка выполненной задачи должна быть визуализирована.

Другими словами, при оценке выполнения любой задачи, руководитель обязан похвалить или наказать сотрудника в зависимости от достигнутого результата. Если любой руководитель проанализирует, как часто он наказывает или хвалит подчиненных, то становится видно, что происходит данное действие далеко не всегда. Отсутствие такой оценки резко демотивирует сотрудников на дальнейшие действия.

Правило шестое.

Визуализированная оценка выполнения задачи должна быть доведена до всего остального коллектива в соответствии со служебным уровнем сотрудника.

Общественное признание или осуждение является одним из важнейших мотивирующих факторов сотрудников и одним из основных инструментов управления персоналом. Именно поэтому многие сотрудники просят, или даже шантажируют, руководителя не доводить информацию, касающуюся их профессиональных ошибок, до коллектива. И обижаются, если коллективу неизвестно об их успехах.

Правило седьмое.

Сумма задач, поставленных одному сотруднику, не может быть равна функционалу руководителя.

Время от времени, на предприятии появляется толковый грамотный сотрудник, который начинает делать, и довольно хорошо, все, что ему скажут. Обрадованный руководитель сразу же начинает поручать ему все то, что он сам не успевает сделать. И в тот момент, когда сотрудник становится практически незаменимым, он уходит. Причина проста.

Рано или поздно, руководитель передает сотруднику по частям все свои функциональные действия. Как только сотрудник получает возможность и опыт совершения вышестоящих действий, он начинает видеть систему организации работы руководителя. С этого момента, сотрудник переходит в новое качество при несоответствующем статусе. Работать в таком диссонансе сотрудник уже не сможет. Сначала он заявляет о том, что он вырос, затем, если на это заявление не будет реакции, то сотрудник уходит с предприятия, как правило, искать себе новую работу. Существует жесткое ограничение, руководитель не имеет право передать одному сотруднику более 70% собственного функционала. Это правило имеет только одно исключение. Допускается передача всего функционала сотруднику, зачисленному в кадровый резерв, с четко прописанным сроком перехода на вышестоящую должность.

Правило восьмое.

При мотивации сотрудника на выполнение должностных обязанностей и отдельных задач, необходимо использовать в комплексе все основные виды мотивации.

Российские руководители обычно используют два вида мотивации сотрудников: принуждение и поощрение, обращая внимания только в исключительных случаях еще на три. Для того, чтобы сотрудник был мотивирован на хорошую работу, необходимо, чтобы он не только знал, какое наказание получит в случае невыполнения, и какое поощрение, в случае успеха. Для сотрудника важна легитимность его действий, т.е. соответствие закону и достигнутым ранее договоренностям с руководителем, опыт, который он получит в результате выполнения данного действия, и доверие к руководителю, которого он не может подвести. Только сознательное применение руководителем всех пяти видов мотивации к каждому сотруднику, позволит получить желаемый результат.

Знание данных правил позволяет понять, что первая и главная задача руководителя при управлении персоналом заключается в том, чтобы не демотивировать сотрудников, приходящих на предприятие с желанием честно и добросовестно работать. Правильные действия руководителя, в свою очередь, помогут должным образом сформировать мотивацию сотрудников и добиться эффективной добросовестной работы.

Бакалинский Игорь Александрович - Генеральный представитель компании «Международное Интеллектуальное Партнерство» (Великобритания), бизнес-тренер НОУ ОЦ «Бизнес-Развитие», консультант по управлению.

Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?

А. Бурмистров, Н. Газенко, при участии Н. Трифильцевой. ЗАО "Центр управленческого консультирования "Решение".

Журнал "Управление персоналом" N7/2002

Получение ответа на этот вопрос было основной целью исследования, в ходе которого было также выявлено:

Какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях?

Предпринимаются ли со стороны руководства компаний действия по повышению мотивации сотрудников?

Какие методы стимулирования являются наиболее действенными?

Опрос был проведен летом 2002 года в 100 компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге. Среди участников опроса были банки, торговые закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования и др.

На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджера по персоналу этих предприятий.

Уважаемый читатель, пожалуйста, выберите вариант ответа на простой вопрос: "Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но "дорогой" или несколько, но "дешевых"?"

Варианты ответов:

Один, потому что проще.

Много, потому что дешевле.

Применять надо то, что действует.

Как показал наш опрос, подавляющее большинство отечественных предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы более "правильный" вариант на словах признается, но в реальности не выполняется. Но обо всем по порядку.

Прежде чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством российских компаний, мы интересовались, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников на предприятии в целом.

Результаты были следующие: 24% опрошенных заявили, что мотивация высока, 43% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 9% затруднились с ответом (рис. 1).

Оставшаяся часть респондентов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был - "Мотивации на предприятии нет".

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? (рис. 2.)



На 59% опрошенных предприятий это никак не проявляется, и только 41% опрошенных ответили положительно. При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников (рис. 3).



Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых коллектив небольшой, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). При этом мужская часть коллектива на этих предприятиях ратовала за предоставление возможности занятий спортом, а женская - за предоставление медицинской страховки и других способов заботы о своем здоровье.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего процентов или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, организации, которые занимаются торговлей и инжерено-проектными работами.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, оторвано, и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.

В большинстве организаций помимо выплаты зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует оговориться, что она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует работника к повышению производительности труда.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис. 4).

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли - поддерживались системой премирования.

На вопрос почему именно эти методы являются наиболее действенными, данные ответы зависели от того, в какой области работает фирма.

Так, организации, работающие в банковской сфере и с банковским оборудованием, ответили, что предоставление дополнительных полномочий не будет действенным стимулом, потому что особенность данной сферы в том, что все работники действуют согласно должностным инструкциям. Также для них неактуально улучшение условий труда. И наоборот, для торговых организаций и предприятий, выполняющих монтажные работы это условие чрезвычайно актуально.

Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

Мероприятий по сплочению коллектива.

Смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования подавляющее большинство респондентов ответили положительно, часть затруднилась ответить (рис. 5).

Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Отрадно, что из 100 опрошенных предприятий одно на момент опроса занималось разработкой новой системы стимулирования.

Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным на наш взгляд является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников опрошенных предприятий о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.

Разработка системы стимулирования является одной из задач, которая традиционно закрепляется за отделом управления персоналом. И на вопрос о том, какое участие в российских кампания принимают службы управления персоналом в создании системы стимулирования, мы постараемся ответить в нашем следующем исследовании.

Повышение материальной заинтересованности сотрудников гостиницы в результатах труда

Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Порой очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций в гостинице. Полученные оценки явились исходными данными для определения групп сотрудников. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.

Градация сотрудников, основанная на универсальном применении мотивации для гостиницы в целом, была осуществлена с использованием метода «План Сканлона».¹ Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей.

В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников гостиницы:

А -- хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В -- мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С -- плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D -- сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации в гостинице «Интурист» в Ростове-на-Дону были определены группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные.

Задача второго этапа состояла в определении тех мотивов и стимулов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности гостиницы в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая -- удовлетворяет материальные потребности.

Для гостиничного бизнеса, как и для любой другой отрасли социальной сферы, огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

В гостинице «Интурист» было предложено выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов:

Таблица 1. Основные категории мотивов и стимулов

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице «Интурист» был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Далее представлен пример восприятия отдельных групп мотивов сотрудниками, принадлежащими к определенному сегменту, выявленному в процессе оценки (аттестации).

Пример

Определим сегмент, к которому принадлежат сотрудники, следующим образом: занимаемая должность -- руководители среднего звена, например старший портье или начальники отделов; возраст -- от 35 до 45 лет; пол -- мужской; национальность -- русский; количество лет, проработанных в гостинице, -- от 5 до 10 лет.

Предположим, что оценка, полученная в результате аттестации данного сегмента сотрудников, находится в интервале от 10 до 20 баллов. Следовательно, каждый сотрудник мотивирован и имеет способности, однако уровень мотивированности и способностей сотрудников различен.

Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний. Для этого используется матрица, представленная в таблице 2, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.

Таблица 2 Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов

Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему стимулирования на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников гостиницы. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 20 баллов, наиболее эффективными мотивами и стимулами являются: ответственность за других людей, самовыражение, участие в управлении, ощущение значимости, власть, проявление инициативы, предоставление свободы выбора действий, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков и т.д. В то же время для сотрудников данной группы мотивы и стимулы материального характера имеют наименьшее из всего перечня мотивов и стимулов значение. Сотрудники, получившие при аттестации оценку 10 баллов, напротив, очень восприимчивы к материальным мотивам и стимулам, а вот возможность обучения и повышения знания, карьерный рост и достижение более высокого положения в обществе незначительны для них, не соответствуют их уровню мотивированности и их способностям. Таким же образом определяются наиболее (наименее) предпочтительные мотивы и стимулы всех остальных категорий сотрудников. В результате вырисовывается картина определения полной системы мотивации сотрудников. Напомним, что здесь был представлен пример ранжирования только для одного сегмента сотрудников.

При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

Стартовые оклады выпускников учебных заведений Японии (тыс. иен)

Любой руководитель знает, что сотрудники нуждаются в мотивации. Наиболее простой способ - финансовый. То есть, зарплата. Собственно говоря, люди и приходят на работу в первую очередь для того, чтобы заработать деньги, получить эту самую зарплату. К той же категории относятся премии, различные путевки и т.д. - приятные финансовые дополнения к основной мотивации. Но существуют и другие методы мотивации, не требующие финансовых затрат, и тем не менее - надежно работающие, повышающие эффективность труда.

Например то, что в советские времена называли Доской почета. Весьма эффективный метод мотивации персонала, несправедливо заброшенный на большинстве коммерческих предприятий. А ведь Доска почета - прекрасное средство заинтересовать сотрудников не только «отработкой на зарплату», но и общим состоянием дел в компании. Например, при размещении на такой Доске фотографий тех сотрудников, чья работа привела к повышению рейтинга компании (в холле одной компании довелось видеть Доску почета с такими подписями под фотографиями: «Иванов А., Петров Б., Сидоров С. - их работа настолько понравилась заказчику, что он поручил нам еще три проекта. Спасибо, ребята!»).

Переходящее Красное Знамя или различные вымпелы советских времен - это тоже прекрасный способ мотивации сотрудников. Конечно, Красное Знамя уже не подойдет, но кто мешает изготовить «Знамя Компании» - фактически лоскут ткани с логотипом компании на соответствующем древке. И передавать его из отдела в отдел по результатам, скажем, квартальной работы. Или вымпелы, вручающиеся Лучшему Сотруднику Месяца.

Настольные флажки, календарики, блокноты, ручки, пепельницы с логотипом компании - это не только рекламные материалы «для чужих», но и мотивация «для своих». Человек - существо социальное, а подобные мелочи позволяют более полно почувствовать себя частью коллектива. Что весьма немаловажно для эффективной командной работы.Любой метод «бесплатной» мотивации сотрудников направлен на удовлетворение третьей базовой потребности человека - потребности в самореализации. Такая мотивация работает по принципу: ваша работа сделает компанию, отдел, группу, команду лучшей, и вы будете расти вместе с нами.

Однако, нельзя забывать, что потребность в самореализации - только третья базовая потребность, а вот потребность в выживании - первая. То есть, при отсутствии материальной заинтересованности, «финансовой мотивации», никакие «пряники» в виде Досок почета не помогут заинтересовать персонал. В то же время, мотивируя сотрудников только финансовым способом, можно лишиться наиболее перспективных - другая компания может их попросту перекупить, предложив им более «вкусную» финансовую мотивацию. Или такую же, но в сочетании с той, что соответствует потребности в самореализации. Эти методы мотивации требуют гармоничного сочетания и должны использоваться в комплексе. Тогда мотивация будет действительно успешной, а работа сотрудников - эффективной и направленной не только на получение зарплаты, но и на повышение благосостояния компании в целом.

Методы оценки эффективности труда персонала

Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом^* фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

повышение эффективности работы персонала;

назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

принятие решения^*, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом^*.

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 6.3).



Рис. 6.3. Содержание и сущность понятия "компетенция"

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Виктор Врум - автор процессуальной теории мотивации (теории ожиданий) - предложил рассматривать результативность как функцию от умелой мотивации компетенции, т. е.

Результативность = f (компетенция ? мотивация^*).

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление^* компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

оценку уровня компетенции сотрудников;

сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.

Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;

приводить к достижению целей фирмы;

влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы^* работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.

Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной (рис. 6.4).

Рис 6.4. Основные цели оценки результативности труда работника

Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:

повышения, понижения по работе;

перевода на другую работу;

поощрения, наказания;

направления на обучение, переподготовку;

прекращения трудового договора.

Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.

В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;

формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;

комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;

оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);

создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;

создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;

создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

Методы оценки труда персонала. В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии¹.

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.5, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.



Рис 6.5. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев

Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные. На рис. 6.6 приводится форма оценки должности секретаря президента фирмы. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременность доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).

Рис 6.6. Пример аттестационной формы []

Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Лучших и худших работников легче определить в любом коллективе. Поэтому сначала по форме, представленной на рис. 6.7, необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критериям. Затем процедуру повторить до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы таким образом.

Мотивация персонала

Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служил хлыст и угрозы, а для немногочисленных избранных - подарки. Современным предпринимателям важно знать, что мотивация определяется целой совокупностью потребностей человека, которая постоянно изменяется. Поэтому очень важно для руководителя уметь определять потребности сотрудников и обеспечить их удовлетворение через работу в организации.

Чтобы эффективно стимулировать работников к производительному труду, нужно знать, что представляет для людей наибольшую значимость. Исследования психологов показывают, что среди наиболее важных мотивов, влияющих на их деятельность, можно выделить:

· Высокая оплата труда, соответствующая затраченным усилиям.

· Перспектива карьерного роста

· Хорошие взаимоотношения с руководством и коллегами по работе.

· Комфортные условия труда.

· Положительные эмоции, связанные с работой (возможность самореализации, признание профессионализма работника, увлеченность работой, возможность принятия самостоятельных решений, свобода творчества и пр.)

Задача предпринимателя состоит в том, чтобы понять, какие мотивы являются преобладающими у ключевых работников предприятия, чтобы дать им возможность удовлетворить их потребностей в обмен на эффективный труд. Предприниматель должен иметь в запасе несколько направлений, по которым он может мотивировать своих работников. Вот некоторые из них:

Рис. 7.3 Методы дисциплинарного воздействия

Это означает, что эффективность дисциплинарного воздействия зависит его силы, времени применения, выбора условий наказания или поощрения. Правильно подобрав все четыре фактора, руководитель может добиться максимального результата, если же начальник будет действовать спонтанно непродуманно, эффект от его воздействия будет минимальным, или вообще отрицательным.

Кроме того, предприниматель может повышать мотивацию работников к труду, повышая уровень оплаты труда, предоставляя им возможность для самореализации или карьерного роста, выражая им признание со стороны руководства и т. д.

Рис. 7.4 Обращение к значимым стимулам работников

По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно составлять примерно 3:1, то есть хвалить подчиненных следует в несколько раз чаще, чем ругать. На наших предприятиях, к сожалению, наблюдается обратное соотношение. Большинство российских руководителей пока гораздо лучше владеют методами наказаний и угроз, в то время как диапазон их средств позитивной мотивации (особенно моральной) весьма узок. На самом деле, возможностей для стимулирования работы персонала достаточно: вовремя сказанное «доброе слово», благодарность, почетная грамота или диплом лучшего работника подразделения, корпоративные мероприятия и многое другое.

При организации системы мотивационного воздействия на персонал предприниматель должен помнить, что любая мотивация со временем теряет свою силу, поэтому нужно разнообразить методы и приемы. Соответственно, руководитель предприятия должен знать не менее двух десятков способов мотивировать своих работников.

Среди прямых материальных стимулов можно отметить следующие:

повышение базовой ставки;

специальные надбавки;

повышение в должности и зарплате;

регулярные или разовые премии (за особо сложную или срочную работу);

участие в прибыли фирмы (получение дивидендов) и пр.

К косвенным системам материальной мотивации относят:

оплаченные отпуска,

оплата периода временной нетрудоспособности,

медицинское страхование,

оплата транспортных расходов и др.

К моральной стимуляции можно отнести похвала, благодарность в приказе, грамота и пр. Вдохновлять персонал можно десятками способов, например публичной похвалой за каждое достижение. Не следует бояться перехвалить сотрудника за хорошую работу. Во-первых, похвалы никогда не бывает много, а, во-вторых, доброе слово в любом случае обойдется вам дешевле, чем самая маленькая премия за принесенную этим работником дополнительную прибыль.

Основатель кампании «Гэп», которой принадлежит более 23 тысяч магазинов модной одежды по всему миру, Дон Фишер, говорил: «Эгоизм сильно мешает управлению компанией. Я никогда не позволяю себе выпячивать свои заслуги и скорее похвалю других за хорошие результаты. Если бы я приписывал себе все себе, у сотрудников, непосредственно выполняющих работу, пропало бы желание работать. У нас был случай, когда один человек организовал потрясающую рекламную кампанию, но заведующий отделом рекламы все лавры присвоил себе, и тот уволился из компании. Это несправедливо. Награды должны доставаться тем, кто их заслуживает. Крайне важно оценивать людей по достоинству» [15; С. 141].

Особую и достаточно эффективную форму морального стимулирования представляет соревнование [8]. Оно может быть организовано как между отдельными сотрудниками, так и между целыми подразделениями на предприятии. В последнем случае конечный эффект соревнования возрастает, так как помимо повышения производительности труда возрастает еще и сплоченность команды. При этом исследователи показывают, что при организации соревнований следует учитывать индивидуальные особенности работников. Лица с сильной нервной системой больше стимулируются соревновательной обстановкой, чем лица со слабой нервной системой, особенно если это очень важные соревнования [8; С. 306].

В систему негативной материальной мотивации входят штраф, понижение зарплаты, депремирование, а в систему моральной негативной мотивации - замечание, приказ и запись в трудовой книжке.

Специалист по организационному развитию, Т. Андреева выделяет ряд действий, которых следует избегать руководителю предприятия, если он не хочет снизить мотивацию к труду своих работников. В своей статье она также приводит рекомендации, которые позволяют избежать подобных ошибок [3; С.30-32]. Причины снижения мотивации работников и меры по ее устранению приведены в Табл. 7.1.

Табл. 7. Причины демотивации персонала и способы ее коррекции

Причины снижения мотивации	Преодоление (рекомендации руководителю)
1. Нарушение негласного «контракта» - расхождение между обещаниями, которые дают сотруднику при приеме на работу, и реальностью, с которой он сталкивается. 2. Неиспользование навыков сотрудника, которые он ценит. Игнорирование его идей и инициатив. 3. Отсутствие чувства причастности к деятельности организации. 4. Отсутствие ощутимых результатов в работе. 5. Отсутствие признания достижений со стороны руководства.	- Давайте максимум правдивой информации в процессии приема на работу. - Предоставляйте человеку возможности проявить максимум своих способностей, творчества и инициативы. - Вовлекайте сотрудников в процесс планирования деятельности. Организуйте их участие в корпоративных мероприятиях. - «Разбавляйте» рутинную работу краткосрочными проектами, дающими ощутимый результат. При долговременной работе, определяйте промежуточные этапы, которые следует вознаграждать. - Радуйтесь победам ваших сотрудников, поощряйте их активность и достижения.

Размещено на Allbest