Нематериальная мотивация работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие нематериальной мотивации

Как известно, мотивация представляет собой совокупность мер, которые побуждают людей к работе, направляют и поддерживают их в достижении определенных целей. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Последняя приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата - за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии - за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Напомним, что нематериальными принято называть все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывается их денежным эквивалентом.

Прежде чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, выделим несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:

1. Нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага.

2. Нематериальная мотивация все же предполагает некоторые, пусть минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования.

3. Несмотря на то что программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы.

4. Лучшая мотивация - это самомотивация. Если руководство изначально нанимает людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников.

2. Выявляем основные мотиваторы

Чтобы программы мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Как правило, для этого в компаниях используются следующие формы обратной связи:

- регулярные (как минимум ежегодные) исследования удовлетворенности персонала;

- фокус-группы (обычно формируются по принципу репрезентативной выборки среди работников по стандартным критериям пол, возраст, должность, подразделение; группы для руководителей высшего звена могут быть проведены отдельно);

- структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы;

- открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;

- обеды менеджеров с подчиненными;

- блоги, интернет, почтовый ящик для откликов и предложений;

- интервью с увольняющимися сотрудниками.

Компании могут как самостоятельно разработать опросник для проведения исследования и организовать весь процесс сбора данных, так и пригласить сторонних специалистов. Провайдер для проведения опроса привлекается по ряду причин. Во-первых, для обеспечения анонимности и конфиденциальности. В случае же реализации мероприятия силами компании, одному из сотрудников (будь то представитель службы управления персоналом, подразделения информационных технологий, внешних связей или административного отдела) придется взять на себя роль обработчика данных и, таким образом, получить доступ к ответам конкретных людей. Во-вторых, на крупных предприятиях опросы достаточно масштабны (могут охватывать до несколько тысяч участников), и организации может не хватить ресурсов для обработки результатов. В-третьих, провайдер способен предоставить дополнительные технологические решения (например, веб-интерфейс, анализ итогов опроса по определенным параметрам - пол, возраст, департаменты, организации и т. п.). В-четвертых, для подготовки качественного опросника желательно обладать профессиональными знаниями в области социологии, психологии, статистики, а также обширным опытом составления различных анкет, который позволит получить достоверные сведения (например, минимизировать социально желаемые ответы, количество ошибок / опечаток при заполнении и т. д.).

Наконец, такой подход, когда для проведения исследования привлекается провайдер, дает возможность сравнить свои результаты с данными других предприятий, проводивших подобные процедуры, а также получить профессиональные рекомендации по внедрению изменений с учетом пожеланий, высказанных сотрудниками.

Обычно компании в первую очередь организовывают исследования удовлетворенности общего характера и проводят их, как правило, один или два раза в год. Итоги чрезвычайно важны как для службы персонала, так и для линейных менеджеров и руководителей высшего звена.

Благодаря таким мероприятиям руководство может сравнивать результаты разных подразделений, данные по компании в целом за разные годы и т. д.

Также по мере необходимости проводятся исследования, направленные на оценку эффективности исключительно одного из элементов системы мотивации - определенного типа или группы льгот, одной из программ премиальных выплат для конкретной группы сотрудников.

3. Выбираем форму нематериальной мотивации

нематериальная мотивация персонал обратная связь

Каждая компания использует те или иные инструменты нематериальной мотивации. Рассмотрим их подробнее.

1. Разовое вознаграждение по решению руководства (традиционная форма). В этом случае специалисты по персоналу разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (например, почетная грамота, приглашение на обед с непосредственным или вышестоящим начальником за счет компании, сертификат на покупку подарка, спортивное мероприятие для конкретного подразделения и др.). HR-служба информирует руководителей о возможностях нематериального стимулирования (например, путем размещения сведений на внутреннем портале или организации рассылки). Как правило, первые лица не вмешиваются в процесс выбора и выдвижения кандидатур на награждение, но во избежание чрезмерного использования данного ресурса высшее руководство может установить их максимальное число или размер денежного фонда для этих целей.

Преимущества данной формы мотивации - гибкость (возможность выбрать наилучший для каждого человека способ поощрения), простота реализации и экономия временных затрат специалистов службы персонала и линейных менеджеров. Основные недостатки: существенная зависимость от личности конкретного руководителя, порождающая субъективизм.

Таким образом, для усиления эффекта от применения данной формы нематериальной мотивации желательно сформировать закрытый список используемых в компании видов поощрения и сделать упор на коммуникацию и мониторинг. Такие процедуры позволят повысить осведомленность линейных менеджеров обо всем арсенале инструментов стимулирования, а также отследить равномерность их использования в разных подразделениях компании.

2. Формализованные программы поощрения чаще применяются в крупных корпорациях. Порядок проведения их фиксируется в регламентах. Действие программы и все ее параметры описываются в отдельном локально-нормативном документе (например, специальном положении). От предыдущей формы нематериальной мотивации ее отличают:

- структурированные и заданные принципы распределения наград;

- проведение номинирования и рассмотрение кандидатов, что может осуществляться разными лицами - руководителями высшего звена, линейными менеджерами (должны подать в службу персонала заявки о кандидатурах и аргументировать их), коллегами (от них заявки с именами претендентов поступают к кадровикам через корпоративный портал или по электронной почте, аргументация в данном случае не требуется);

- фиксированные временные рамки - обычно подобные мероприятия проводятся не чаще раза в год, и на процесс номинирования или отбора победителя отводится 1-2 месяца.

Подготовка к мероприятиям состоит из следующих этапов:

- разработка программы и фиксирование ее правил (в Положении и т. п.);

- назначение экспертов / жюри / отборочной комиссии;

- номинирование;

- испытание / отбор и подведение итогов (определение победителей);

- официальная церемония награждения.

Преимущества данной формы поощрения: способность руководства компании контролировать качество работы номинантов и, как следствие, справедливость получения ими наград. Кроме того, данный подход к мотивации персонала предполагает равные возможности участия в конкурсе для каждого менеджера и сотрудника. Основной недостаток такой формы поощрения (особенно в период экономического кризиса): работодателю приходится затрачивать много ресурсов, таких как материальные средства для обеспечения престижности конкурса, организационные и информационные ресурсы на его проведение. Еще одним минусом формализованных программ поощрения выступает то, что награждаются, как правило, единицы (действительно лучшие из лучших), в то время как люди, работающие не столь эффективно, но не менее старательно, чем лауреаты, осознавая свою неспособность претендовать на победу в конкурсе, могут быть несколько демотивированы.

Для достижения максимального мотивационного эффекта компании целесообразно комбинировать первую и вторую формы поощрения, а также продумывать программы для разных категорий персонала.

3.Признание заслуг сотрудников как стиль руководства. Как известно, хороший управленец как никто другой может мотивировать работников к достижению целей компании. Грамотное поведение менеджера заключается в том, чтобы за каждое успешно и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно.

Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса. Однако именно этичное, дружелюбное, партнерское поведение начальника заставляет работников эффективно трудиться и сохранять лояльность к компании.

Чтобы развить в менеджерах перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (ассертивное поведение - способ действий, при котором человек активно и последовательно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих целях и намерениях, уважая при этом интересы окружающих), стилям управления, основам наставничества и коучинга, корпоративной этике, а также организовать со стороны службы персонала эффективный контроль деятельности «руководства на местах». Для достижения этой цели подходят следующие методы: анонимные исследования удовлетворенности, оценка по методу «360 градусов» для менеджеров (для выявления уровня их компетенций и способов взаимодействия с подчиненными), возможность подать анонимную жалобу или предложение в HR-отдел или комитет по корпоративной этике. Перечисленные инструменты позволяют получить объективную информацию о стиле руководства управленцев и предпринять меры для коррекции поведения, демотивирующего персонал.

4. Виды и формы

Как упоминалось ранее, нематериальная мотивация далеко не всегда бесплатна для компании. На предприятиях Никопольской площадки ООО «Интерпайп менеджмент» активно используется множество форм нематериального поощрения работников в дополнение к материальному стимулированию, например, выплате премий.

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ-менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.

Размещено на Allbest.ru