Конкурентна стратегія фірми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Базова стратегія конкуренції, що представляє собою основу конкурентного поводження підприємства на ринку й описує схеми забезпечення переваг над конкурентами, є центральним моментом у стратегічній орієнтації підприємства. Від її правильного вибору залежать усі наступні маркетингові дії підприємства. Ця обставина визначає необхідність ретельного обґрунтування даної процедури. Однак, деякі стереотипии, що сформувалися останнім часом у підприємницьких колах щодо того, як необхідно конкурувати на ринку, у значній мірі заважають системно підійти до рішення даної задачі . У першу чергу сказане відноситься до неправильного представлення про те, який ринок є найбільш перспективним з погляду конкуренції. Підприємці часто вважають , що привабливі ринки - це ті, котрі розвиваються швидше всіх або використовують зроблені технології. Це не так.

Як показує практика процвітаючі і перспективні ринки мають високі вхідні бар'єри, протекції з боку держави, невибагливих споживачів, дешеву систему постачань і найменше число альтернативних галузей, здатних їхній замінити. Бізнес з новітніми технологіями і високою ефективністю більше усіх підданий атакам конкурентів, імовірність банкрутства на таких ринках дуже велика. Необхідно також відзначити, що для багатьох невеликих підприємств зміст конкуренції зводиться до того , щоб бути схожими на своїх більш великих (могутніх) конкурентів. Це додає їм впевненість у собі. Але наслідувати іншим - значить позбавитися якої-небудь переваги. Відсутність конкурентних переваг - вірний шлях до банкрутства. Деякі підприємства, володіючи визначеною конкурентною перевагою, не починають ніяких зусиль для того, щоб не втратити них . Наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як здійснився факт, досягнуту мету і це не повиннео зупиняти подальший пошук. З іншого боку, прагнення бути першими у всіх сферах конкурентної боротьби, а також гонитва тимачасовими прибутками часто змушує підприємства відмовлятися від раніше розробленої стратегії конкуренції, що вносить хаос у діяльність підприємства і не дозволяє йому зосередитися на довгострокових цілях в області конкурентної боротьби.

1. Питання де конкурувати, на якому ринку витягати прибуток завжди є одним із ключових у маркетинговій орієнтації підприємства

Однак, як показує практика, надмірна концентрація на ньому на шкоду іншим важливим параметрам стратегії конкуренції часто приводить до негативних наслідків. Опитування працівників московських підприємств, що реалізують комп'ютерну техніку показали, що менеджери по збуті , вирішуючи проблему вибору цільового ринку часто упускають з виду як, за допомогою яких засобів можливе досягнення успіху.

Перенос старих, використовуваних для інших умов, прийомів і методів конкуренції на нові ринки не приносить бажаних результатів. Питання: як конкурувати є настільки ж важливе і критичним і, його ігнорування означає повну відсутність цільової орієнтації в конкурентній боротьбі. Недостатньо уваги приділяється і визначенню початку і закінчення періоду використання розробленої стратегії конкуренції. Загальна тенденція скорочення життєвого циклу товару, збільшення кількості товарів, що використовують технологічні рішення швидко переміняють один одного, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні й інші динамічні фактори ускладнюють правильний вибір початку впровадження нової стратегії конкуренції і періоду її використання на ринку.

До загального недоліку процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія орієнтована на протидію підприємствам-конкурентам і в меншому ступені враховує особливості керування цими підприємствами, зокрема , тип поводження його керівників. Разом з тим, утворення керівників, їхні підходи до ведення бізнесу, досвід, здібності й інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції на зміну ринку. Це означає, що стратегія конкуренція повинна розглядати як об'єкт суперництва не тільки підприємство, але і. його апарат керування з властивим йому стилем керівництва , що дозволить більш точно й адекватно реагувати на можливі контрзаходи. Крім того, необхідно пам'ятати, що боротьба з конкурентами ведеться в кінцевому рахунку за бюджет споживачів. І тому зміст конкурентної боротьби полягає не стільки в діях проти суперників , скільки в завоюванні конкретних споживачів, що користуються послугами конкурентів. Види конкурентних стратегій підприємства.

Різновид базової стратегії	Критерії визначення характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Стратегія зростання (наступальна)	Об'єм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання.	Інтесифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення при-сутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. Міжфірмове співробіт-ництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	Дохід на об'єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення.	Економія: ревізія вит-рат,консолідація, пож-вавлення. Зрушення: зменьшення витрат, поновлення до-ходу, активізація фінан-совії діяльності. Забезпечення сталості: Селективність балансу- вання на ринках, фі-нансова економія.
3. Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару,експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, суть і зміст яких в наступному.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

Провести дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.

Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)

регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств - конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємтсво, оцінити цого конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з опреділеням цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

Поставленні цілі дезагрегируються, погоджуються, конкретизуються і кількісно оприділюються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об'єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об'єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

На третьому етапі обгрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитук підприємства. З цією цілью провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку не відповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов'язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо оприділити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П'ятий етап - складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв'язок всіх міроприємств, пов'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних міроприємств по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов'язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об'ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об'єму і структури реалізуємих, товарів об'єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - оримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забеспечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно оприділити економічні кордони об'ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

2. Позиціонування товару - це оптимальне розміщення товару в ринковому просторі

При цьому необхідно розрізняти сегментацію і Позиціонування, хоча останні частини включають у сегментацію ринку. Результат сегментації ринку - це бажані характеристики товару. Результат позиционирования - це конкретні маркетингові дії по розробці, поширенню і просуванню товару на ринок.

Позиціонування - це розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів конкурентів.

Позиціонування - це комплекс маркетингових елементів, за допомогою яких людям необхідно вселити, що даний товар створений спеціально для них , і що він може бути ідентифікований з їх ідеалом.

Відзначимо основні стратегії позиціонування товару в цільовому сегменті :

* Позиціонування, засноване на відмітній якості товару;

* Позиціонування, засноване на вигодах від придбання товару або на рішеннях конкретної проблеми;

* Позиціонування, засноване на особливому способі використання товару;

* Позиціонування, орієнтоване на визначену категорію споживачів;

* Позиціонування стосовно конкуруючого товару;

* Позиціонування, засноване на розриві з визначеною категорією товарів.

Таким чином, позиціонування товару в цільовому сегменті зв'язано з виділенням відмітних переваг товару, задоволенням специфічних потреб або визначеної категорії клієнтів, а також з формуванням характерного іміджу товару і/або фірми.

Реалізація позиціонування товару прямо зв'язана з розробкою маркетингового плану, що повинний включати маркетингові дослідження, розробку товару, політикові ціноутворення, методи поширення і просування товару. Таким чином, сегментація ринку, результатом якої є виділення однорідних груп споживачів зі схожими потребами і купівельними звичками стосовно конкретного товару дає можливість підприємству концентрувати засобу на одному або декількох комерційних напрямках діяльності.

3. Життєвий цикл підприємства включає три основні стадії - становлення, розширення і зрілість

Стадія становлення припускає проведення спеціальних досліджень і розробок по розвитку й організації бізнесу перед тим як приступити до випуску продукції. Якщо початок бізнесу успішне , оборот підприємства буде швидко рости . Потім, у міру насичення ринку продукцією, піде деякий спад росту . Нове розширення виробництва можливо тільки в тому випадку, якщо підприємство знайде нові ринки збуту або розробить нову продукцію.

Початкові витрати на дослідження і розробки зажадають від підприємства значних витрат, що викликає відтік готівки. Тільки з ростом обороту основна частина витрат буде покриватися прибутком і дефіцит переміниться доходами .

На кожній стадії життєвого циклу в підприємства будуть виникати конкретні потреби як фінансового , так і нефінансового характеру. Багато хто з них залишаться постійними протягом усього життєвого циклу підприємства, але зміни кон'юнктури будуть приводити до модифікації більшості з них , будуть мінятися і способи рішення фінансових проблем. Далі висвітлюються ті фінансові питання, що більш за все хвилюють менеджерів протягом усього шляху розвитку підприємства.

Підприємство, що знаходиться в стадії становлення

Перша стадія - стадія становлення, коли підприємство починає здійснювати продаж своєї продукції або послуг. Цієї стадії передує стадія досліджень і розробок (ДІР). Крім витрат на ДІР, підприємству необхідні початкові витрати на оренду або покупку нового приміщення, устаткування й ін. Можливо, буде потрібно якийсь час для покриття цих витрат і одержання прибутку. Цей період у бізнесі називається "долина смерті", у цей момент бізнес є найбільш уразливим.

Частковий капітал, як правило, є важливою умовою для становлення підприємства. З його допомогою забезпечується принаймні часткове фінансування початкових витрат, зв'язаних з відкриттям підприємства. Мова йде насамперед про витрати на юридичне оформлення документів, організацію бухгалтерського обліку, покупку устаткування і поточні витрати. Підприємець, його родина або друзі можуть укласти свої особисті засоби , але, як правило, їхній буде недостатньо і буде потрібно залучення зовнішнього фінансування. Одна з типових проблем, з якими зіштовхуються знову створювані компанії, - це небажання організацій, що фінансують, кредитувати нове підприємство, що не має гарної кредитної репутації, при тім , що відсоток банкрутства нових підприємств особливо високий. Звичайно, будуть потрібні визначені гарантії і, якщо засобу планується затратити на придбання матеріальних цінностей, нерухомості, проблем з гарантіями не буде. Однак, якщо засоби будуть витрачені на придбання нематеріальних і оборотних активів, одержати гарантії буде важко.

Оборотний капітал особливо важливий для знову створюваних підприємств. Найчастіше весь первісний капітал йде на придбання основних фондів і, оскільки він поки ще не приносять ніякого прибутку , буде потрібно підтримка у вишукуванні засобів на оборотний капітал. Починаюча компанія може виявитися в такому положенні , коли вона ще не одержує кредит від постачальників, але змушена давати кредит своїм клієнтам з метою залучення більшого числа замовлень, що викликає додаткові складності з оборотним капіталом.

Керівники починаючих компаній найчастіше недосвідчені в бізнесі і не мають досвіду роботи на конкретному ринку. Як правило, у них відсутній кваліфікований консультант. Тому для виживання і розвитку бізнесу протягом усього циклу роботи підприємства життєво важливим є своєчасна і професійна консультаційна зовнішня підтримка.

Підприємство, що знаходиться в стадії розширення

На цій стадії МСП, як правило, буде знаходитися в крапці появи прибутку , просуваючи від збитковості до прибутковості. Тому МСП буде шукати нові ринки збуту для старої продукції, або неї удосконалювати і виходити на нові ринки з метою подальшого збільшення прибутку .

Для розширення і подальшого розвитку підприємству будуть потрібні нові основні фонди, для закупівлі яких прийдеться залучати додаткові фінансові ресурси. Нові кредити будуть створювати додаткове навантаження на підприємство й у випадку уповільненого або невдалого розширення підприємство зштовхнеться з цілим поруч нових проблем. Підприємство може спробувати вийти на закордонні ринки. Для цього йому буде потрібно можливість одержання цілого спектра фінансових послуг і сприяння, включаючи зменшення кредитного ризику, пошук партнерів і покриття витрат, зв'язаних із проведенням міжнародних торговельних операцій.

Збільшення випуску продукції зажадає додаткового основного капіталу, особливо якщо підприємство змушене брати довгостроковий кредит для того, щоб витримати конкуренцію на різних ринках. Підприємство також не повинне розширюватися занадто швидко, щоб уникнути надвиробництва.

Підприємство, що знаходиться в стадії зрілості

Слідом за періодом успішного розвитку, ефективно використовуючи свої можливості і досягаючи більш високого рівня рентабельності, підприємство займе велику частину свого потенційного ринку.

Схема розвитку підприємства показує, що на цій стадії в підприємства існує два основних напрямки розвитку. Воно може або зміцнити свої позиції на ринку, або розглянути шляхи подальшого розширення за допомогою виробництва нової продукції або виходу на нові ринки.

Підприємство, що знаходиться на стадії зрілості, може здійснювати відновлення основних фондів, а також проведення нових досліджень і розробок, тобто нести витрати, типові для стадій становлення і розширення , приділяючи основну увагу максимізації віддачі від активів і зниженню ризиків.

Фінансові потреби будуть носити більш індивідуальний і специфічний характер. Перегляд фінансової структури підприємства може привести до реструктуризації активів, можливо, до обміну боргів на участь у капіталі. Такий вибір може виявитися нелегким , особливо якщо буде означати зміну власності підприємства.

Особлива увага потрібно приділяти ретельному контролеві за готівкою підприємства, більш широко варто використовувати складні фінансові методи і засоби для зниження ризику і збільшення прибутку .

На основі приведених даних за варіантом будуємо “SPACE” матрицю, яка буде мати наступний вигляд:

Внутрішня стратегиічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
№	Фінансова сила, FS	Оцінка, бал	№	Стабільність середовища, ES	Оцінка, бал
1	Можливість одержання кредитів	1	1	Стабільні зв'язки з парнерами	2
2	Платоспроможність підприємства	-2	2	Стабільність сезонного впливу	1
3	Державна підтримка (компенсації)	-5	3	Стабільність законодавства	-5
4	Наявність фінансових ресурсів	-3	4	Стабільність цін опстачальників	1
5	Власні резервні фонди	-1	5	Наявність сировинної бази	3
6	Стабільність відносин з банком	3	6	Становище з попитом на ринку	1
7	Структура оборотних коштів	2		Стабільність зовнішньоекономічних зв'язків	1
Середня оцінка	-0,71			0,57
Внутрішня стратегиічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
№	Конкуретна перевага, СА	Оцінка, бал	№	Виробнича сила, IS	Оцінка, бал
1	Іміджне підприємство	2	1	Можливість розміщення виробництва	-6
2	Канали розподілу	2	2	Стабільність виробництва	3
3	Ціна реалізації	1	3	Стан сировинної бази	2
4	Якість обслуговування	-4	4	Можливість економії ресурсів	-5
5	Наявність кваліфікованих керівників та їх кваліфікація	-4	5	Кваліфікований персонал	-7
6	Забезпечення внутрішньою інфраструктурою	4	6	Виробничий досвід	4
7	Задоволення потреб	3	7	Можливість модернізації виробництва	2
Середня оцінка	0,57			-1,00
	Оцінка за позицією	-0,14		Оцінка за позицією	-0,43

На даний момент підприємство має наступні показники:

Фінансова сила, FS- середня оцінка -0,71, (1-2-5-3-1+3+2)=-0,71, тобто на даний момент підприємство має досить погані показники фінансової сили як складової своєї стратегії. Тобто через неефективність деяких факторів ( таких, як державна підтримка, компенсації, наявність фінансових ресурсів) в загальному обсязі фінансова сила підприємства має від'ємний знак у матриці і справляє негативний вплив на підприємство.

Стабільність середовища, ES- середня оцінка 0,57. В загальному плані фактори, приведені в цьому підрозділі мають позитивний вплив на діяльність підприємства, також висвітлюючи позитивний вплив зовнішньої стратегії взагалі. Стабільність законодавства- найбільший від'ємний фактор, що не залежить від зусиль підприємства, тобто воно не в змозі впливати та коректувати його у будь- яку сторону.

Конкурентна перевага, СА- середня оцінка 0,57. В загальному обсязі приведені в цьому розділі матриці фактори мають позитивний вплив, але середня оцінка погіршена через погану якість обслуговування (-4) та недостатню кваліфікацію керівного складу підприємства.

Виробнича сила, IS- середня оцінка -1,00. Негативний вплив на загальному плані справляють неможливість економії ресурсів на даному етапі та неможливість розміщення виробництва, а також неможливість його модернізації. Таким чином, на даному етапі підприємство має досить слабкі показники розвитку. Середня оцінка за внутрішньою стратегічною позицією має від'ємний знак, що свідчить про неефективну розробку стратегії, або нераціональну її реалізацію. Зовнішня стратегічна позиція підприємства також потребує зміцнення. І хоча підприємство не в змозі впливати на більшість факторів цього розділу матриці, певні зміни можна зробить, тим самим зміцнивши зовнішню стратегічну позицію підприємства. Побудуємо графічну модель оцінки існуючої стратегії підприємства:

Для зміцнення стратегічного потенціалу підприємства раціонально буде прийняти наступні міри та поліпшити наступні фактори:

Фінансова сила, FS: конкурентний стратегія ринок товар

1. Можливість одержання кредитів: фактор має досить невелике значення за бальною системою. Тому для підприємства з метою поліпшення ситуації раціональним буде прийняття наступних мір:

- встановлення ділових партнерських відносин з банком;

- залучення й виплата кредиту у максимально короткий термін з ціллю поліпшення репутації підприємства та кредитної історії;

- залучення експертів для оцінки можливості підприємства отримати великі кредити;

- оголошення цієї інформації у банку- партнері;

2. Платоспроможність підприємства: фактор має від'ємне значення і погано впливає на внутрішню стратегію підприємства у загальному плані. Для поліпшення ситуації пропонуються наступні дії:

- розробка ефективної економічної програми;

- введення бізнес- планування;

- встановлення жорсткого контролю за відхилення планових показників діяльності від фактичних, аналіз причин такого відхилення;

- залучення кредитів, емісія цінних паперів (залучення коштів).

3. Державна підтримка (компенсації): фактор має поганий вплив на внутрішню стратегію підприємства. З ціллю поліпшення ситуації підприємству рекомендується налагодити зв'язки з місцевою владою та намагатися добитися підтримки (якщо це можливо з юридичної точки зору).

4. Наявність фінансових ресурсів: фактор, що спричиняє поганий вплив на платоспроможність підприємства. Рекомендується формувати такі ресурси за рахунок залученого капіталу, контролюючи в той же час економічні показники співвідношення залученого та власного капіталу.

5. Власні резервні фонди: оскільки фактор має від'ємне значення. підприємство або не має власних резервних фондів, або вони погано функціонують. Тому рекомендується розробити чітку політику відрахувань у такі фонди, створивши їх у найкоротші терміни.

6. Стабільність відносин з банком: фактор в цілому має непоганий вплив на внутрішню стратегію підприємства. Рекомендується й надалі підтримувати стабільні відносини з банком

7. Структура оборотних коштів: важливий показник щодо аналізу фінансових результатів діяльності підприємства. Рекомендується й надалі підтримувати його на високому рівні.

Стабільність середовища, ES:

1. Стабільні зв'язки з партнерами: важливий фактор для зовнішнього стратегічного плану підприємства. Рекомендується зміцнювати такі зв'язки, оскільки саме за рахунок постійних партнерів підприємство може стабільно функціонувати.

2. Стабільність сезонного впливу: сезонний вплив в цілому має позитивне значення для підприємства.

3. Стабільність законодавства: на даному етапі найгірший фактор у цьому розділі матриці. Поліпшення фактору не залежить від зусиль підприємства, оскільки не можливо передбачити та регулювати політичний порядок країни та стабільність законодавства.

4. Стабільність цін постачальників: не залежний від зусиль підприємства фактор, який підлягає ретельній оцінці з боку високих ризиків зміни цін у разі погіршення економічної ситуації у країні.

5. Наявність сировинної бази: досить міцний фактор. Рекомендується й надалі розвивати сировинну базу підприємства, шукаючі нові й більш дешеві, у разі можливості, джерела сировини.

6. Становище з попитом на ринку: фактор не залежить від зусиль підприємства. Може змінюватися у будь- який момент в залежності від економічної ситуації в країні.

7. Стабільність зовнішньоекономічних зв'язків: фактор має позитивний вплив на зовнішню стратегію підприємства. Рекомендується й надалі намагатися підтримувати міцні та стабільні зв'язки з закордонними партнерами.

Конкурентна перевага, СА:

1. Іміджне підприємство: фактор свідчить про те, що підприємство здобуло непоганий імідж у галузі. Рекомендується й надалі підтримувати високе значення цього фактору.

2. Канали розподілу: показник свідчить про наявність стабільних та міцних каналів розподілу. Рекомендується й надалі підтримувати їх стабільність та проводити пошук нових каналі розподілу з залученням нових партнерів та встановленням нових зв'язків.

3. Ціна реалізації: в цілому фактор має позитивне значення для підприємства, але в подальшій діяльності рекомендується знайти більш привабливий варіант встановлення ціни для задоволення максимальної кількості потреб та збільшення ефективності економічних показників діяльності підприємства.

4. Якість обслуговування: фактор має негативний вплив на розділ матриці в цілому, тому для підвищення ефективності стратегії рекомендується провести наступні заходи:

- підвищення якості обслуговування на підприємстві за рахунок залучення професіональних менеджерів;

- розробка чітких рекомендацій щодо якості обслуговування та контроль за їх виконанням;

- постійний аналіз якості обслуговування на підприємстві, розробка нових підходів до обслуговування клієнтів та партнерів, індивідуальний підхід до кожного клієнта;

5. Наявність кваліфікованих керівників та їх кваліфікація: фактор має від'ємне значення і не сприяє розвитку стратегії підприємства, тому рекомендується провести наступні заходи:

- підбір кваліфікованого керівного персоналу на конкурсній основі;

- відкриття курсів підвищення кваліфікації керівного персоналу підприємства, або відвідування представниками такого персоналу курсів з підвищення кваліфікації, семінарів, тренінгів і т.п.;

6. Забезпечення внутрішньою інфраструктурою: фактор має позитивне значення, що демонструє наявність у підприємства досить міцної інфраструктури. Рекомендується її укріплювати і постійно аналізувати.

7. Задоволення потреб: позитивне значення фактора свідчить про те, що підприємство може задовольнити потреби покупці, клієнтів та партнерів.

Виробнича сила, IS:

1. Можливість розміщення виробництва: від'ємна значення фактору свідчить про те, що підприємство не взмозі розмістити виробництво. Рекомендується ретельний аналіз, розробка та реалізація чіткої та науково обґрунтованої виробничої стратегії.

2. Стабільність виробництва: фактор має позитивне значення, тобто підприємство має досить стабільне виробництво, що працює без зупинок і простоїв.

3. Стан сировинної бази: позитивне значення свідчить про досить непоганий стан сировинної бази на підприємстві, але рекомендується постійно поліпшувати цей показник, оскільки саме від стану сировинної бази залежить безперервність виробництва, його стабільність та якість виробленої продукції.

4. Можливість економії ресурсів: показник має негативний вплив на загальний результат у цьому розділі матриці, тому рекомендується провести наступні заходи:

- введення енерго- та матеріалосберегаючих технологій;

- впровадження на підприємстві останніх досягнень НТП;

- впровадження нових технологій виробництва, інноваційне планування та інвестування;

5. Кваліфікований персонал: значення фактору позитивне, але досить невелике. Для підвищення значення фактору рекомендуються ті ж самі заходи, що рекомендовані для підвищення кваліфікації керівного персоналу підприємства;

6. Виробничий досвід: як свідчить значення фактору, підприємство має великий виробничий досвід, але без введення нових технологій виробництво не буде в змозі розвиватись у подальшому.

7. Можливість модернізації виробництва: високе негативне значення фактору. Рекомендується терміново модернізувати обладнання та виробництво в цілому:

- залучення кредитів або оренди та лізингу у разі, якщо власних коштів не вистачає;

- розробка чіткої програми поступової модернізації виробництва без негативного впливу на виробничий процес та фінансовий результат діяльності підприємства.

Після проведення вказаних заходів, розробки нової програми виробництва та переорганізації управлінської структури на підприємстві, реалізації нововведень та розробки нових фінансових планів пункти матриці “SPACE” було переоцінено в бальній системі.

Нова “SPACE” матриця має наступний вигляд:

Внутрішня стратегиічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
№	Фінансова сила, FS	Оцінка, бал	№	Стабільність середовища, ES	Оцінка, бал
1	Можливість одержання кредитів	3	1	Стабільні зв'язки з парнерами	2
2	Платоспроможність підприємства	1	2	Стабільність сезонного впливу	1
3	Державна підтримка (компенсації)	3	3	Стабільність законодавства	-5
4	Наявність фінансових ресурсів	2	4	Стабільність цін опстачальників	1
5	Власні резервні фонди	2	5	Наявність сировинної бази	3
6	Стабільність відносин з банком	3	6	Становище з попитом на ринку	1
7	Структура оборотних коштів	2		Стабільність зовнішньоекономічних зв'язків	1
Середня оцінка	2,29			0,57
Внутрішня стратегиічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
№	Конкуретна перевага, СА	Оцінка, бал	№	Виробнича сила, IS	Оцінка, бал
1	Іміджне підприємство	2	1	Можливість розміщення виробництва	-2
2	Канали розподілу	2	2	Стабільність виробництва	3
3	Ціна реалізації	1	3	Стан сировинної бази	2
4	Якість обслуговування	2	4	Можливість економії ресурсів	1
5	Наявність кваліфікованих керівників та їх кваліфікація	3	5	Кваліфікований персонал	1
6	Забезпечення внутрішньою інфраструктурою	4	6	Виробничий досвід	4
7	Задоволення потреб	3	7	Можливість модернізації виробництва	-1
Середня оцінка	2,43			1,14
	Оцінка за позицією	4,71		Оцінка за позицією	1,71

Таким чином після проведення рекомендованих заходів підприємство перейшло від охоронної стратегії до агресивної моделі стратегії, що видно з графічної моделі нової стратегії підприємства:

Висновки

Від правильного вибору базової конкурентної стратегії підприємства залежить його подальша діяльність, позиція на ринку, місце у серед інших підприємств подібного роду.

На початку аналізу основною базовою стратегією діяльності підприємства була стратегія виживання (оборонна стратегія). Такий тип стратегії застосовується лише за умови глибокої кризи діяльності підприємства.

Криза була обумовлена сукупністю факторів, що негативно впливали як на внутрішню, так і на зовнішню стратегію підприємства.

Криза була обумовлена в першу чергу наступними негативними факторами:

- поганою якістю обслуговування на підприємстві;

- низькою кваліфікацією керівників, або взагалі повною відсутністю кваліфікованого керівного персоналу;

- неможливістю розміщення виробництва;

- неможливістю економії ресурсів на підприємстві, що негативно відбилося як на якісних показниках діяльності підприємства, так і на кількісних;

- погано впливає на загальному фону в оцінку факторів нестабільність законодавства, але вона належить до тих факторів. які підприємство змінити не в змозі, не залежно від його бажань та намагань;

- найпоганішим негативним фактором стала неможливість модернізації виробництва на підприємстві, що негативно сказалося й на економічних показниках діяльності підприємства.

Після розробки рекомендацій і введення їх в дію обладнання та виробництво на підприємстві були оновлені. Внаслідок чого виросли багато інших показників, що до реалізації нововведень і нової стратегії мали від'ємний знак. За сукупністю показників середні оцінки у матриці “SPACE” стали позитивними, що свідчить про ефективність нововведеної стратегії діяльності та розвитку підприємства.

Завдяки зміні стратегії підприємство змогло вийти з кризи і перейти до агресивної стратегії діяльності на ринку, що характеризується інтенсифікацією ринку, активною зовнішньоекономічною діяльністю, диверсифікацією діяльності підприємства та ін.

Використана література

Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. М: Машиностроение, 1993. - 80

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 800 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс. 1990. 736 с.

Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.

Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. - 308 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru